随着近代信息化建设的不断发展和推进，现代企业已经不是过去那样的只满足于单纯的财务信息化，而是把信息化管理延伸到了业务管理方面，形成了业务与财务的集成化管理模式，并且借助信息化管理平台来提升企业的管理水平。业财一体化就是将企业的业务流程、财务流程和管理流程集中到一起进行管理，使财务数据和业务数据融为一体。业财一体化的形成，有助于企业内部业务数据能自动传向财务数据，减少人为的干预，加强了财务对业务的监控，减轻了财务人员的重复劳动，是现代企业体现其工作效率和管理水平的有效途径。
业务财务是财务体系选派到业务单位的财务代表，担任业务单位合作伙伴的角色，作为财务专家为业务单位提供培训、咨询、决策支持等服务，同时，业务财务也是业务单位经营团队的核心层成员，协同业务单位其他成员参与业务单位的经营管理，为业务单位经营管理能力和绩效水平的提升发挥作用促进公司战略目标和经营计划的达成。业务财务是战略财务在业务单元的推进代表，负责公司相关财务战略、制度在业务单位的落实，及时反馈业务单位经营中存在的问题，起到财务和业务的桥梁纽带作用。同时，构建这种新型的业务合作关系需要注意以下几个方面：
一是职权创建，确保财务部门能更好地为企业提供决策支持。这首先要求企业在财务部门建立正确的文化，转变财务人员的传统观念，使其认识到财务的职能不仅仅是堆砌大量数据，而是要通过数据分析提供有用的信息，参与到战略规划和战略制订过程之中。同时这一新建文化需要得到企业内部其他部门的支持，认可财务部门是一个价值创造的部门，而财务部门也应该充分了解自己在企业价值创造过程中做出的贡献并能够说服其他部门认可自己的贡献。
二是修正信息。首先要求衡量哪些事项是最重要的，即确认关键的绩效指标，同时还要简化财务相关的技术应用，并对数据进行分类整理。
三是配备人才，这也是最困扰首席财务官们的问题。企业首先需要建立一个良好的报告制度，随着财务部门更多地参与到运营单元之中，最为有效的报告制度应该是能让财务部门和业务部门之间互相联通的。很多企业采用双线汇报的方式，财务人员既向首席财务官汇报，也向业务部门的负责人汇报。因此，企业要对所需人才的能力素质提前做出规划，同时要改变财务部门的思维方式。
网络时代的更新和发展，给企业的管理带来了很大的挑战，但也给业务与财务融合的管理模式建立的有利条件。网络经济要求企业在管理理念、管理方法和管理手段上不断地创新，由此企业的业财一体化建设就得到了推广和认同。业财一体化可以实现财务信息和业务信息的结合，从而实现资金、信息和物流的统一，在过去的企业财务和业务中，由于缺少信息的支持，导致预算管理模式不到位，资金没有实现有效地集中管理，也导致了资金使用效益低，报表时间过长，财务信息滞后等现象。为此，提出了业财一体化的管理模式需求，业财一体化主要以预算和资金为核心，通过管理系统的衔接，对员工的业绩和得到的价值进行跟踪管理，最终实现企业业务与财务融合的管理模式。
业务财务这一新兴的财务团队，要想发挥其切实价值，而不至于成为介于财务与业务间的孤岛，需要通过科学的管理机制、有效的沟通机制以及工作开展的资源保障为业务财务的运作创造有利环境。根据业务财务作为战略财务政策的执行者以及战略财务与业务单位中间协调人的职能定位，企业需要形成以战略财务为支点、业务财务为半径辐射各业务单位的财务工作地图，业务财务的触角半径越长，财务战略的贯彻越深入。在业务财务人员的配备上，基于价值链分析的方法为每个价值环节配备相应的业务财务团队。在运作与管理机制上，通过矩阵考核激励机制、明晰具体的工作输出体系、沟通与培训机制等确保业务财务深入业务，真正发挥其价值。
财务可以定位为业务最佳的合作伙伴。在现实中，集团层面的目标往往是实现价值最大化，而目标需要落实到具体的业务层面。为此，财务转型更要精通业务，把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。企业常常面临这样的困惑：订单拿了不少，但是哪些订单赚钱，哪些不赚，心中没有把握。而通过制度和流程，把产品的定价和成本核算都落实给财务，就可以确保每一份订单都能清楚地计算出成本和利润。这样就需要把财务工作的重点从过去主要为企业外部利益相关者服务转变为主要为企业内部管理者提供决策支持服务，亦即把管理会计在业务层面的运用植入公司的议事日程，使企业集团的管控工作落实到业务层面，使企业的财经体系真正参与到集团经营整个流程。财务部门在对业务实施管控的同时，也要向业务部门提供服务。财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，而是转换为从价值角度对前台业务进行事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈到具体业务人员，从而为其行动提供参考，这时就扮演了策略咨询专家的角色。要成功实现以价值创造为目标的集团财务转型，需要财务管理活动向集团层面的协同和业务层面的管控两个方向延伸，提升财务管理相关的能力就至为重要。如何来提升这些能力，可从以下几个方面着手：
一是在提升价值创造能力方面，通过深化财务管理转型，把财务工作的重点转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面来，着重关注业务方面更有附加值的活动，充分发挥财务在决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等作用，引领企业资源配置，带动企业管理变革，为创造企业价值服务。建立一个良好的考核评价机制，促进其实现预期的目标，达到较好的效果，同时也避免了竞争和市场上的风险。在考核机制的建立过程中，要从业务指标覆盖率和预算执行偏差率来进行考核，要设置的考核指标有预算编制上报的准确率等。
二是在提高决策支撑能力方面，可以将会计基础核算等低附加值的作业趋于集中，以保证企业快速发展所需要的信息及时准确，巩固财务会计的基础；将财务分析工作渗透到最小的业务单元，打通自上而下的管控渠道，提升分析评价能力，对决策发挥有效的支持作用。在实际的过程中，企业要结合成本的现状，对一些成熟的、能够进行标准化管理的项目应当建立标准成本，通过对成本进行研究和分析，识别关键的驱动因素，制订有关的业务大小，再由各业务部门责任到人，一一落实，再结合企业的实际情况对数据进行反复的预算和验证，制订出标准的成本项目。
三是在提升风险管控能力方面，完善以风险管理为导向的内部控制体系建设，要建立需求预测模型，从客户的需求出发，按照市场的需求分析，识别市场增长的关键驱动因素并予以量化，建立一个合理的客户需求预测模型。在业务方面，应该建立经济调节模型，深入到客户的贡献程度，并且要追溯到具体的项目上，加强对项目过程的全盘预算，在各个方面全面的切入，实现资源和利益的最大化。在资金的监控上，要严格把关，把资金作为企业发展的动力。财务部门要严格地在这个方面做好，看准行情，对业务部门的业绩进行考核，让他们在业绩提高的基础上还能获取最大的利益价值。再通过风险预警、风险应对、管理报告，以及审计、税务、资金管理等手段来管理流程，并把风险控制在合理的范围内。
四是在提升统筹协同能力方面，深化全面预算管理，将所有收入和支出的资金都纳入预算管理，进一步完善预算管理模型，形成业财的融合，保障资金流通的循环，努力提升预算精益化水平。按照月、季、年考核的要求，开展预算管理目标，定期分析和反馈预算执行情况，强化预算过程管控，努力提升预算执行力。加强对资金管理，是其发挥正确的使用效益，在对资金的管理过程中，以费用归集为基础，按照资金的性质，将其归纳到相关的业务部门，充分发挥了资金使用效益。通过开展全面预算管理、资金集中管理、财务信息化、内部控制建设、财务信息化等财务管理体系建设，促进财务在企业信息链中的位置从末端转向前端，与业务体系的关系更加紧密，财务信息的关注点也从汇总过去转向面对未来，有效发挥财务对规范企业管理、优化资源配置、防范财务风险、提升经营绩效的促进作用。
五是在提升协调服务能力方面，通过统一平台，实现资源共享。企业资源计划项目系统的重要特点就是实现资源的共享。充分借助企业资源计划系统项目系统，从综合计划下达到结束等各个环节均在统一平台完成，从而使预算集中管控、核算、处理和查询，实现资源共享。在财务对业务的预算过程中，要正确做好相关的预算系统，把每一位员工的工作价值都准确预算出来，都要集体地进行核算，进一步地审批和核查资金的发放流程，并且财务部门要对业务部门进行动态地监控，努力实现财务的规范化。按照企业资源计划系统项目运行规则，对所有的经济活动和业务数据，进行多角度、多层次的记录、比较、分析，实时、动态实施预算监控。这样信息化的先进工具和手段使公司的财务人员从繁重、低价值的财务活动中解放出来，把注意力放在预算、投资、资金集中管理、财务共享等增加经济价值的活动上，提升财务专业能力，推进以专业、负责、高效为标准的人才队伍建设。
总的来说，上述能力的提升关键在于财务人员的知识结构要从单一型向复合型转变，可以通过培训、交流、开展课题等多种形式，提升其财务管理能力。同时，通过建立与财务管理高度融合的、充分开放的现代财务管控信息系统，提高管理效率，实现财务的管控创新和落地的目标。
案例分享：
某制造业原材料消耗控制指导书
表7-1 材料消耗定额管理流程
该企业制订的材料消耗定额管理流程如下：
图7-2 材料消耗定额管理流程
某施工企业项目责任成本管理制度
责任成本管理办法（节选部分内容）
一、总则
（一）工程项目责任成本管理是把“责任”和“成本”紧密结合，是在市场经济条件下将直接发生成本和费用的各生产单位与业务部门划分为若干成本或费用中心。根据每个中心控制的内容，依据统一的编制办法、市场价格编制责任预算，确定各中心成本管理目标，采取合同形式逐级分解，层层承包，把全体职工的收入与责任成本预算的执行情况相挂钩，体现“责、权、利”相结合，多劳多得，充分调动各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性和主动性。
（二）各单位责任成本管理实行“一把手”工程，各项目部项目经理为责任成本管理的第一责任人，对本单位项目管理负总责。
（三）责任成本管理的基本任务：将财务与业务活动紧密结合，通过在全公司强制推行责任成本管理制度，按照全面系统、自行运转、效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财的运行模式。
二、项目责任中心划分及责任分解
（一）项目部责任中心划分：
项目责任中心分为成本费用中心、收入中心和保障中心。其中，成本费用中心、收入中心与项目经济效益直接挂钩，量化指标具体、明确。保障中心突出服务、保障职能，与项目经济效益间接挂钩，主要为项目施工生产提供保证；同时，随着成本费用中心指标的层层分解、落实，保障中心也同样担负部分成本责任。
1.项目成本费用中心。主要包括：项目经理责任中心；技术责任中心；计划责任中心；物资设备责任中心；管理费责任中心；安全质量
中心；作业队责任中心。
项目经理通过与上述各中心（除项目经理责任中心外）签订“责任考核合同”实现责任的分解并进行考核、兑现。
2.项目收入中心。由项目经理负责，总工程师牵头，技术、计划、财务等责任中心组成收入中心，负责制订项目变更索赔计划，确保项目清概效果，相关内容执行公司《工程项目变更索赔管理办法》。
3.项目保障中心。主要包括：生产生活后勤保障、思想教育、职工管理及征地拆迁等保障中心。项目部主要通过岗位职责及工作标准的落实对该中心实施考核。
（二）成本费用中心责任分解
1.项目经理责任中心
责任人：项目经理。
责任范围：
（1）负责全管段施工生产安全、进度、质量、文明施工的组织领导。
（2）负责各责任中心责任预算与成本管理运作过程中的责任交叉及责任预算的调整与协调。
（3）负责对责任中心与责任人按内部承包合同规定落实奖罚兑现。
2.技术责任成本中心
责任人：施工技术部门负责人。
施工技术部是项目责任成本管理的重要部门，对工程的施工技术、施工方案、工程质量、工程数量负控制责任，其责任范围：
（1）负责施工前图纸的审核。
（2）结合工程实际情况科学合理地编制实施性施工组织设计，合理安排施工队伍和人员，搞好现场管理。
（3）建立本责任中心工程数量台账和动态控制台账，及时对各作业队完成的工程量进行验收，并填报工程数量完成台账，为计划部及时办理对上、对下验工计价提供资料。
（4）负责向计划部门提供项目的全部工程数量及分（单）项工程数量以及技术标准。
（5）负责办理合同内已完工程量及变更设计工程量的签认手续。
（6）协助办理清概、补差、索赔等相关资料的签认手续。
（7）负责计算施工图的单项工程的物资消耗数量。根据施工计划，及时向物资保障部门提供材料采购计划。
3.设备责任中心
责任人：物资、设备部门负责人。
物资设备保障部门是项目责任成本管理的主要部门，对可控材料采购成本和材料质量进行控制，同时对机械使用费的节超负责。其责任范围：
物资部：
（1）协助计算物资、材料的消耗数量，负责甲供材料的进场数量、质量验收。
（2）制订材料采购价格预控制度，负责自购材料的料源调查、物资招标采购、供货合同的签订。
（3）要与施工进度相匹配，坚持定额发料，禁止超定额领料，防止超定额消耗、浪费。
（4）建立、健全收、发料登记制度，建立材料消耗控制台账。
（5）负责施工材料的合理调配、点验转账。负责周转材料租赁及费用回收。
（6）对责任因素造成的损失和成本超支负责。
①采购材料不按规定招标，价格控制不力；运输过程中材料变质、损坏、报废，短少而造成的材料损失及增加运杂费成本损失。
②盲目采购，造成材料积压、淘汰、报废及不合格；或者主观努力不够，没有及时按计划采购、供料，形成停工、待料而造成的损失。
③没有进行限额发料，造成材料超耗。
④材料保管不当，周转材料不及时回收利用造成损失。
设备管理部：
（1）负责出租设备和租赁费回收。
（2）负责可控的工程用电及电费回收。
（3）负责电力材料的采购单价、质量、使用数量及回收。
（4）负责机械设备、车辆的安全正常运转检查督促。
（5）负责机械设备、车辆的修理费用。
（6）负责机械设备的燃油料的消耗控制。
三、责任成本控制方法
（一）施工方案的控制与管理
1.施工方案设计制度。实施性施工组织设计是施工项目中标后规划和指导承建工程从施工准备到竣工验收全过程的一个综合性技术经济文件，是沟通工程设计和施工的桥梁，也是编制项目责任预算的基本依据。
2.施工方案逐级优化制度
方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响。施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。实施性施工组织设计的优化实行公司—项目部—责任中心三级优化机制。
（1）施工方案逐级优化责任人：项目总工程师、技术主管、现场技术人员。
（2）施工方案逐级优化主要任务。
①现场技术人员在满足业主对工期、质量要求的前提下，根据标书中的施工组织设计，结合施工图纸、现场地形地质条件、项目资源配置，按单项工程或工序设计备选施工方案；并提请施工技术部门主管汇编。
②施工技术部门主管对现场技术人员提请的备选施工方案进行初审、优化汇总形成项目施工备选方案，并报项目总工审定。
③项目总工对施工技术部门上报的施工备选优化方案进行评定，认为达到优化目标的提请项目评审小组评审。
（二）工程数量的控制与管理
工程数量是编制责任预算的重要依据之一，对工程成本的控制起着决定性的作用。公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程数量总账，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账。
四、全面预算管理
项目部的全面预算一般包括业务预算和财务预算两大内容。业务预算由施工产值计划、实物工程量计划、物资采购计划、机械费用计划、人工费计划和施工管理费计划等组成。财务预算由现金收支计划、预计收益计划和预计资产负债计划组成。
1.计划责任中心根据甲方年度投资计划，结合公司年度产值计划和上交款要求编制项目部年度施工产值计划，并根据工期要求和现场实际将计划分解到季度、月份。施工产值计划每个季度要按上期的实际完成情况作合理调整。
2.技术责任中心根据施工产值计划和施工组织设计编制项目部年度实物工程量计划，并将计划分解到季度、月份，其编制时间和调整方法同上述一款。
3.物资责任中心根据年度实物工程量计划，编制年度项目部物资采购计划或甲供料的申领计划以及所需的现金计划，并将计划分解到季度、月份，其编制时间和调整方法同上述一款。
4.设备责任中心根据年度实物工程量计划，编制年度机械电力计划和现金计划并分解到季度、月份，其编制时间和调整方法同上述一款。
5.其他责任中心的计划原则上按年度实物工程量计划编制，其编制时间和调整方法同上述一款。
6.财务责任中心根据年度施工产值计划编制年度员工工资计划和施工管理费计划，并合理分解施工管理费。同时，根据各责任中心的计划汇总编制年度现金收支计划、预计收益计划和预计资产负债计划。
五、责任成本分析报告制度
（一）责任成本分析报告周期
1.责任成本管理定期分析报告制度，是项目日常管理的基本制度，是项目考核兑现的前提，也是发现问题、解决问题的重要手段。要把责任成本定期分析做为总结责任成本管理业绩、改善和深化项目责任成本管理的重要工作来抓。
2.项目经理是责任成本管理的直接组织者和领导者，对成本分析的真实性和及时性负责，要落实责任、明确分工，确保每月召开一次责任成本分析会议，制订整改方案，实施奖惩兑现。项目总工程师或成本副经理、计划和财务负责人负责牵头组织具体的项目成本分析活动，并形成有关分析报告。
3.公司负责督促、指导本单位的项目成本分析制度的落实情况，每月进行情况汇总和书面总结，每季度组织召开一次全部项目的成本分析会议，对成本管理存在问题的项目采取及时、果断的措施进行处置。
（二）责任成本核算的程序
严格合理的核算程序是保证月度成本核算的准确性的基础，因此，在进行月度责任成本核算时应按下列步骤进行：
1.统计实际完成工程量，计算月度成本收入
每到月末，技术成本中心对照当月的施工进度计划，对实际完成工作量按分项工程名称逐一进行统计汇总，并对未完成、超额完成或调整计划后增减内容予以注明。根据实际完成工作量，确定月度责任成本收入。
2.按成本构成要素，收集核算资料
每到月末规定的截止日期，项目各成本中心及时提供人工费，材料费、机械费等有关成本核算的基础资料，其分工如下表：
3.各项要素消耗量节超分析
要对人工工日、大宗材料、主要机械设备等各种要素的消耗进行节超分析，一般采用表格的方法进行对比。
4.责任成本核算报表审核
成本核算员完成核算任务并制成报表后，应报送项目经理审批，项目经理应审核的内容为：收入的审核、支出的审核。
（三）责任成本分析
项目责任成本分析，就是利用统计资料和会计核算资料，将目标责任成本(计划成本)与实施项目的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，分析成本盈亏的原因，同时制订相应的对策，寻找降低施工项目施工成本的途径，减少消耗，达到降低项目施工成本的目的。
1.责任成本分析的内容
项目每次责任成本分析会要由项目经理主持，进行经营成果分析。主要以财务账面收支情况为基础，考虑已发生未入账的成本和应计未计的收入，进而分析出项目截止当期实际经营成果。并对项目责任预算总体执行情况进行分析。分析的主要内容包括：工程数量的控制情况、材料节超分析、施工方案优化执行情况分析、工程单价节超分析、项目管理费预算及执行情况分析、资金计划执行情况分析、项目经理调节经费结余、使用情况分析等。
2.责任成本分析报告
月度责任成本分析工作完成以后，要写出书面的月度成本分析报告，上报公司领导和成本管理部门。做为今后改进成本管理的成本分析报告，其数据要准确、翔实，原因分析要清楚、可靠。
成本分析报告的内容应与成本核算对象的划分和成本核算内容相一致。应包括以下内容：①人工费分析。②材料费分析(不包括周转工具)。③周转工具费用分析。④机械费分析。⑤分包成本分析。⑥现场经费分析。⑦安全设施费分析。⑧成本盈亏异常情况的分析。
3.责任成本管理台账
项目部要建立健全责任成本管理台账制度，并严格执行。
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