世无伯乐也用马

海尔的人才观认为：“任何时代，满足人最本质需要的，不是物质、金钱，而是人自我价值的发现与实现。为客户创造价值的员工，就是有价值的员工。”“人人是人才，赛马不相马-你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。现在缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者的责任就是要通过搭建赛马场为每个员工营造创新的空间。”

一、上海通用“相马”-无隙

上海通用汽车有限公司成立于1997年，由上海汽车工业集团和美国通用汽车公司各投资50%组建而成，从建厂到别克汽车下线仅用了23个月，创造了我国汽车工业建设史上的新速度，这得益于公司严谨的人才招聘工作。

培训伯乐，优质招聘。为了招聘到一流的人才，上海通用的人力资源部做了大量的准备工作：建立人员评估中心，配备了16名专职评估人员，出重金请国外知名的DDI人力资源咨询公司对评估人员进行培训；借鉴美国GM公司及其子公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有上海通用特点的“人员评估方案”；制定人员招聘计划进度，使得招聘工作与拉动式生产计划同步进行。公司成立两年内，从五万名应聘者中录用了1600多名员工，适应了公司的快速发展。

分析岗位，着眼未来。上海通用的人员择选模式，主要包括智商、能力、人格、性格在内的心理测试，更注重两个关系的权衡：其一是个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。比较而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，既要看重工作能力，更要关注个性品质。其二是过去经历与未来发展的关系。实践表明，一个人的经历中对待成功与失败的态度和行为，与其未来的成就有很大的关联性。因此，绝大多数的企业都重视员工的过去经历。

九重环节，宁缺毋滥。在招聘过程中，上海通用为了把人为的因素降到最低，采用了标准化和程序化的评估模式，凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选择方法。比如，对技术工人的情景模拟，通过零部件的装配练习来评估他们的动作灵巧性、创造性、质量意识、安排工作的计划性、操作的条例性及行为习惯等。评估人员根据每一个人的行为指标提出取舍意见。

上海通用的筹建，占尽天时地利人和，人才选择的余地大，百里挑一，所以就有相马的资本，这是普通企业所不能攀比的。然而在实践中，人力资源部门在进行的一次抽样调查中却发现，当时的评估结果与现实考核结果基本一致的占84%，表明评估中心的录用评估有着较高的可信度和有效度，这同时也表明与“二八定律”相接近，即相马的成功率仅有80%左右。现实当中，许多企业由于害怕“请神容易送神难”，于是在人才招聘中就格外小心，严防入口关，就怕进入庸才。但是，如果没有淘汰和出口，时间久了就会产生惰性，这是国有企业的一个通病，用人者不可不察。

二、青岛海尔“赛马”-无私

青岛海尔股份有限公司成立于1989年，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。现已由原先只生产电冰箱这一个产品扩展到目前涉及电冰箱、空调、洗衣机、电脑板、注塑件、电子商务等业务。在中央电视台《经济半小时》栏目与国际最具权威的会计师事务所-普华永道共同对2001年度“中国令人尊敬的上市公司”评选的当中，青岛海尔一枝独秀，得票高居榜首，是证券市场蓝筹绩优股的典型代表。公司在全国家电行业中率先通过ISO9001认证后，又先后通过了ISO14001环保认证、美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、欧盟CE等近20项认证，这使海尔产品不出厂就可获得国际认证，是真正的世界级产品供应商。这些所有成功的背后，得益于青岛海尔的公开赛马和机会平等的人才政策。

创立三工，相互转换。海尔根据人力资源管理中的目标设置理论，设计出独特的“三工动态转换”管理办法，并设立内部劳务市场。所谓三工转换，是指全体员工分为优秀员工、合格员工和试用员工三种，分别享受不同的三工待遇，并根据工作业绩和贡献进行上转或下转的动态转换，全厂公布。这种用工制度使得各类型的科技人才获得表现才能、公平竞争的机会，有利于科技人才智慧的充分发挥。

机会平等，负债经营。为了提高企业科技人才的创新能力，加大产品开发力度，海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员，均采用了负债开发-即企业将以前无偿给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债。员工必须运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，这样才能得到相应的报酬。比如，一个项目的负债额是十万元，项目成功后，新产品应该达到年产五万台的销售量，达到这个目标后按规定技术人员可得到三万元的奖励。批量投产后，如果新产品的年销售量达到五万台，就等于完成了负债额。如果年销售量超过五万台，技术人员的奖励在三万元的基础上递增。比如销售量达到十万台时，技术人员就可以得到六万元的收入。相反如果没有达到五万台的销售量，意味着未完成负债额，此时就要按比例倒扣技术人员的奖励。比如销售量只有三万台，那么此人的负债余额为四万元，占总负债额的2/5。此技术人员以后就必须开发其他项目把这次的负债额补上。这就最终把产品开发人员推上了市场。负债经营观念的确立使海尔成为一个“赛马场”，科技人才都要通过“赛跑”来看是否有能力，从而激发了科技人才的自主性和创造性。

延长赛道，一奔到底。一般企业的设计人员只是分段操作，只管开发，不管市场，海尔创新实施了“型号经理”机制，海尔的科研人员变成“型号经理”。不只是名称的改变，而是一切要为市场负责-一个产品从“生”到“死”都将由型号经理负责。首先根据用户对产品的需求，构思如何从技术上满足这种需求，然后是工艺实现，直到产品上市，再到把来自用户的抱怨转化成新的需求-型号经理负责产品生命周期中的一切问题，并从经营的角度来对产品增加新的卖点，降低成本，以“不是为产品找用户，而是为用户找产品”的思路，满足用户的需求，创造对用户的忠诚度。

海尔赛马不相马，表明管理阶层的光明磊落和公正无私。事实上，企业当中无论是谁获得了成功，都是企业的成就，都值得可喜可贺。所以，要相信每一个员工的创造精神和创新能力，而这正是中国企业的自主创新之路。

三、日韩企业“养马”-无悔

国外的一项研究表明，在企业留用人才的23项招数中，最有效的一招就是人才培训。而日本和韩国企业在这方面做得就很成功。

日本索尼公司总裁胜田昭夫在谈论索尼成功的秘诀时讲道：“没有一种理论、计划或是政府的政策可以使企业成功，唯一真正的关键只有一个，那就是人。日本企业经营者最重要的使命，就是要与他的员工建立起一种健康的关系，在公司内部创造出一种家庭式的和谐感情，而这种感情使得管理阶层与员工皆把同舟共济的精神发挥出来。”这种“养马”的做法与索尼的终身雇员制浑然一体，从而在技术和工业方面作出了卓越的贡献。首先是在对待人才的观点上，认为“企业和员工是捆绑在一起的，就像人这个字，一撇一捺，相互依靠，互相支撑，只有两者同时发展，人才能保持他的对称性，才能立起来”。在记载索尼发展历程的《源流》一书中有这样一句名言：“索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断奋进视为自己的第一生命，让每一个人都尽其所能、百炼成钢、奋勇开拓。”索尼就是如此，用自由豁达的胸怀，成就着一代又一代索尼人的梦想。其次是岗前培训。索尼每年举行校园招聘宣讲会，经过严格的甄选后，就开始学习业界顶尖的技术知识和独具索尼企业文化特色的管理理念，更能有机会建立起广泛的人际关系网络，这段经历对于他们来讲是受益匪浅的，有了这些国际化的经历和意识后，他们也就具备了更强的持续发展能力。其三是独特的岗位流动制。出于对员工综合能力的培养，索尼给员工提供了很多自我发展的机会，一旦发现某个职位员工不适合，或者不能最大限度地发挥该员工的能力，索尼就会给他提供别的发展机会。其中最传统而且最成熟的就是内部流动机制，即员工可以在企业内部自由流动。小到部门内部、跨部门的调动；大到跨地区、跨国的人才流动，在丰富了阅历和经验后，这些员工会成长得更加坚实。

丰田公司1997年全球汽车销量只有484万辆，2006年增长到792万辆，2007年超过美国通用公司几乎成为定局，名副其实的是世界汽车业的老大，目前在全世界的员工总数已增加到30万人。丰田强大的背后有诸多的原因，一般人认为是零库存高效生产方式给丰田带来收益，但井上久男认为丰田的根本动力来源于“树人”的观念和人事制度：一是人事改革培养后辈。2007年7月丰田公司开始人事制度的模式改革，在行政、技术（白领）等部门中被称做组长的管理职务之下设置小组长，要求他们在三至五人的小组中发挥指挥官的职能。另外，公司还完善了照顾职员工作和生活的工作岗位前辈制度，以前的“工作岗位前辈制度”是相对于新入社员工而言，但现在，帮助范围扩大到所有进公司不满三年的员工。在培育后备人才的过程中，管理者会重新审视自己的业务，自身也能得到锻炼和成长。统管丰田公司各管理部门的副社长木下光男说：“要有做育人专家的气魄，才能培育真正的专家。”二是人事考核重视“培养能力”。丰田虽然是大企业，却能灵活应对环境变化，及时调整人事和组织制度。典型事例是1989年公司废除课长制度，实行“扁平化”管理，因为过于庞大的金字塔组织不利于公司迅速决策。但这次改革也有弊端，上司只注重自己的业绩，却忽视教育指导部下。公司的领导层意识到这个问题的严重性。进入2000年，公司内部开始谈论“如何保住丰田的DNA”的话题。当时的社长、现在的会长张富士夫不厌其烦地说：“欲造车，先造人。”2002年丰田公司再次启动工资制度改革，把管理人员的指导培养能力列入人事考核的重点。丰田称这一改革是“后扁平化”，对它高度重视。

韩国的三星集团在企业内部设立了管理能力部门、业务知识部门和精神状态部门。下设各类分院，对员工进行有针对性的教育培训：新员工工作之前，要培养同心协力的团队精神；在岗员工每年至少要培训两周时间，以便适应国内外政治经济形势的需要。1991年三星集团实施国际化人才培训制度，每年遴选一些优秀员工派驻国外，用于掌握当地的经济运行方式和法律规范条件，洞悉当地的风土人情和文化习俗，力争成为通晓其民情和国情的专家。三星集团董事长李建熙讲道：“我们不期望从中迅速获得利益，但三星集团最终会拥有一代具有世界水准的经理人员。”

孔子讲“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人”，表明国学已东渡成功。我们呼唤民族企业也能够有所醒悟。

四、美国硅谷“放马”-无缰

硅谷位于美国西海岸的城市旧金山附近，在周长50英里的地方，密布着48所大学和7000多家高技术公司，其中最著名的是斯坦福大学和加州伯克利大学，是美国高科技人才的集中地，更是美国信息产业人才的集中地。目前在硅谷，集结着美国各地和世界各国的科技人员达100万以上，美国科学院院士在硅谷任职的就有近千人，获诺贝尔奖的科学家就达30多人。硅谷是美国青年心驰神往的圣地，也是世界各国留学生的竞技场和淘金场。1998年硅谷人均年薪已达9.6万美元，1999年则已超过10万，美国一个名牌大学的毕业生在硅谷一年收入不下六万美元，比其他地区一般高出一二万美元。在硅谷一夜之间成为百万富翁、千万富翁，都是平常的事，即使亿万富翁也不是不可能的。在硅谷华人控制的公司现已达2000家以上，占硅谷公司的1/5，而来自中国大陆的华人则越来越多。名闻中国的主要电视机厂家康佳公司和主要计算机公司联想集团都已在那里建立了自己的科研实验基地。

美国加州柏克莱大学女教授阿娜丽·萨西尼安，针对旧金山湾区硅谷17家高科技公司的近2300名员工进行调查，发现硅谷90%的高科技工作者不是在美国出生的，其中生于中国大陆和台湾的占42%，生于印度的占43%，表明发展中国家具有丰富的人才潜力。萨西尼安教授说：“很多创新的技术是亚裔人才在硅谷开发出来的。他们并没有抢走美国人的饭碗，而是在硅谷创造了更多就业机会，也繁荣了亚太地区国家间的经贸与科技交流。”硅谷的成功有相当特殊的背景，不是在另外某个地方，把大学与高科技产业简单连到一起，就能创造出一个新的硅谷。在20世纪中期，斯坦福大学由于地理位置偏远，缺乏与政府的密切联系，或者说不容易接近华盛顿，便积极地投身推动新科技企业的形成，积极地与地方工业探讨合作，促进了人才的快速流动，放马硅谷，形成了人才辈出的局面。

大学向企业开放。斯坦福大学的特曼教授致力于建立斯坦福大学同当地企业之间的合作纽带。20世纪50年代，建立了斯坦福大学研究所（SRI），从事与国防相关的研究并帮助发展西海岸的公司；通过“荣誉合作项目”向当地的公司开放课堂，鼓励电子公司的工程师们直接参加研究生课程或通过特别的电视教育网络，在公司的教学里学习斯坦福大学的课程；促进了斯坦福大学工业园区的发展，工业园区帮助发展了学校同当地电子公司之间合作关系的萌芽。

产业组织的开放。硅谷是以地区网络为基础的产业组织体系，能促进术。该地区公司之间展开激烈的竞争，与此同时，又通过非正式交流与各个专业制造商集体地学习和灵活地调整一系列相关的技合作，相互学习技术和变化中的市场营销方法；松散联系的班组结构鼓励了公司各部门之间的交流，以及各部门与公司外的供应商和消费者之间进行的交流。在网络系统中，公司内各部门职能界限相互融合，各公司之间的界限、公司与当地机构之间的界限也被打破。

人才的快速流动。在硅谷，法律允许人们随心所欲地跳槽，人才流动比率达到了30%，是世界平均人才流动比率的两倍。硅谷开明的意识、开放的环境、活跃的人才流动使得人们有机会学到更多新的知识和专业技能，提高了地区的经济活力。硅谷新企业的创始人，通常是曾在硅谷其他企业工作，并获得了经营管理经验和技术技能的工程师们，他们通常拥有一种创新理念，但在这之前的工作地点无法付诸实施。他们拟定一份经营规划，从当地的风险资本家（这些人通常也是以前的工程师和创业家）那里寻求资助和建议，在创建新企业的过程中依赖大学和专门供应商获得其他援助。而在128公路地区，筹建一个新企业的工作是秘密进行的，不让一点风声走漏到他们的雇主那里。20世纪60年代初，一位曾在128公路地区工作，后迁到硅谷并最终创立了自己企业的创业家指出：“在128公路地区，如果我说要开设一家公司，人们便会定定地看着我问：你肯定想冒这个险吗？而在硅谷，当我决定创立一家公司时，我顿时就成了一位民间英雄。”

开放的创业资金。硅谷风险投资的高收益吸引了巨额资本的投入，给各种创新人才提供了充足的资金支持。凡是有创意、有发明的人都愿意到这里来寻求资金支持，是投资家和创业家云集的地方。风险投资家一般曾经都是成功的创业家，他们为创业家们出谋划策，帮助他们制定经营计划和企业发展战略，寻找合作投资者，招募重要管理人员，并亲自在董事会中任职。一家成功的计算机公司的工程师所言：“当我在硅谷创立自己的公司时，在短短的20分钟内就从与我共进午餐的三个人那里得到了投资250万元美元的承诺，而他们只是看到了我临时写在一块餐巾背面的经营计划，他们信任我。而在波士顿地区，我是根本无法创立我的公司的。”1982年，太阳公司总裁思考特·曼可里尼和两位27岁的年轻人在没有任何业界经验的情况下争得了25万美元的风险投资，当时有的只是一个不太成形的主意-制造工作站。回忆当年创业的情景至今仍然觉得不可思议：“我们在空口无凭的情况下开出了支票账户，我们连身份证都没有用就租到了写字楼。我们毫不费力地申请到了电话线，硅谷最著名的律师事务所为我们准备了所有需要的法律文件。”

平等的民主氛围。在美国许多地区，比如128公路地区，企业在用人上存在着极为显著的地位等级差异，企业运行的正式的权限和程序，以及工资和福利的不同筑起了职能部门间与公司地位间的壁垒，这种过于僵化和过于保守的做法，打消了那些聪明睿智、精力充沛但没有学历的人才的斗志，极大地压抑人才的创新锐气。但是在硅谷地区这种现象被一扫而空，硅谷公司的开放性、平等性和非正式性的管理特色是极为显著的。硅谷能够容忍有创造性的混乱，对商业环境变化具有迅速反应能力，这意味着团队精神、合作能力、没有官僚作风和敢于对权威挑战的风气在这里开始形成。硅谷能够有福同享，给有建树的员工以应有的报酬，这种制度不仅仅限于高级主管，硅谷无处不在的员工股权系统是硅谷人能够以网络速度工作的原动力。在这里人们很少关心你是哪个大学毕业的，你来自哪个国家，或是你有何种家庭背景，人们只希望你能够证明你自己的聪明才智和创意。

硅谷是一个宏大的竞技广场，一切敢于上台表演的选手都能够在这里尽情发挥。硅谷的发展表明，您的创业平台有多大，就有多少人才呼拥而至；您的创新平台有多高，就有多少创新人才闻风而动。硅谷的产业组织体系、地区文化背景和创新人才政策一同开拓了这个广场，使得硅谷的创新持久不衰，最终成为世界高科技产业的成功典范。