多元化经营，谈起来很简单，也就是扩张自己的经营领域，寻找多个支撑点进行跨行业跨部门的经营，可要是真做起来困难还真大。下面我们看几个多元化经营投资失败的案例。
1994年巨人集团不顾其在计算机市场的优势，开始涉足生物工程、房地产等领域，虽然一开始见了一些成效。但是由于高层领导对其他领域不熟悉，为公司日后的发展埋下隐患。
爱多的命运和它的创始人胡志标的命运是紧密结合在一起的。爱多是胡志标几经辛苦打造的品牌，在国内VCD市场上可谓家喻户晓。胡志标希望爱多成长为“中国的松下”，1997年爱多推出“阳光行动A计划”，将6种产品降价40％，引发了VCD行业的价格大战，使公司利润率下降。1998年，在财政上已显危机的爱多宣布进入数码电视、视频电讯音响等五大行业，为日后爱多的财务危机埋下了伏笔。
“太阳神”这一品牌九十年代初红遍中国大地，是保健品市场上一匹黑马。1993年太阳神销售额达13个亿。在这时，太阳神对保健品市场的发展前景产生怀疑，要寻找“多角支撑点”，于是组建了十多个项目公司，涉及行业达到二十几个，这一行动使太阳神损失了3个多亿，可谓损失惨重。
多元化经营是不是洪水猛兽？是不是中国的私营公司不适合多元化经营呢？当然不是，如果多元化经营不好，为什么宝洁公司，通用电器这些公司可以发展成为世界一流的公司呢？
其实，多元化经营只是公司经营领域的扩大，多元化实现起来之所以较困难是因为公司的人力、财力、管理等内部因素限制而导致的。
我国的私营公司在管理上与国外大公司，之间还是存在一定差距，融资能力受各种因素的限制也较差。很多大型私营公司都是靠自己的资金一步一步发展壮大的，这时如果想实行多元化经营，完全踏入另一个陌生的行业是冒失的，我们这里提出几点建议，供大家参考。
公司必须拥有主业，国外的公司也许不是如此经营，但国内的公司受各方因素影响，首先就必须坚持自己的主业，想要多业并重往往会成为泡影。一种产品在市场上打响了，市场占有率高了，势必会带动其他相关产品的销售。
如果你从化妆品行业一下跃到家电行业，你将面对很复杂的境况，需要做很多决策，如引进生产线，雇佣技术工人，聘请专业人员选厂房等。即使采用购并的方式你也不完全了解如何经营管理这家子公司。如果产品之间有关联性，在人力、管理，甚至技术上都会少很多麻烦。
如果完全涉入另一个领域，技术上不协调就是一个很大的障碍，因此在实行多元化经营时，一定要注意产品之间的技术协商性，这样也使公司省了不少气力。
很多多元化经营之所以失败就是因为管理水平低，没有跟上公司发展的需要。如果公司的管理足够先进，公司大可以跨行业经营。总公司这里可以利用各种各样的指标约束分公司，而分公司的经理也将经营好分公司为己任。而现实是我们的管理还是存在问题的，要实行多元化经营管理不跟上可不行。
下面我们举一个多元化成功的案例——方正案例。
北大的王选教授运用数学方法首创汉字数字化存储高倍率信息压缩新技术并获得国家专利，引起中文出版印刷业一场深刻技术革命，也为方正日后在这一领域享有垄断地位打下基础。1988年王选与张玉峰合作，“方正”应运而生。1993～1997年方正实行多元化经营，以北大的人才为推动力，以高科技带动发展方正化工、稀土应用等工业，同时向生物工程、精细化工、原材料领域拓展，最终发展为现在的方正集团。
方正的经验为产品关联性强，人力、技术设备共用性、通用性高，而作为信息产业的高科技集团公司，开辟了一条知识经济的道路，经营主线清楚——汉字激光照排系统和微型计算机。
私营公司在开展多元化经营之前一定要做一个全面的规划，不要一时头脑发热，别人说好，自己也认为不错。具体而言，在开拓新的事业，进入新的领域之时，私营公司应做如下准备：
开拓新事业之前，对于新事业可能遭遇的未可知问题，经营者与企划人员不免深感惶恐，毕竟新事业总会让企业伴随或多或少的资金风险。因此，一旦决定进入新事业，便应该有许多困难将接踵而至的心理准备；如果能在投入新事业前，彻底评估冒险性与必要性，将可减少出发点错误的可能性。
思考新事业想要达成的类型与目标，然后将其简化为指导方针，并以指导方针来引导新事业的方向。例如：希望新事业的每股盈余目标、希望进入的是制造业、服务业还是资本密集或技术密集的行业、新事业在处于成长期而非成熟期、新事业与本业之互补性或附加价值、新事业的投资金额与投入时间、进入新事业的途径等。各种类型的行业，均可能成为新事业选定的目标，但必须经过长时间的行业特性筛选。例如：市场特性、消费者特性、竞争特性、技术特性和财务特性。
“原始资料”即别人尚未搜集与整理的资料，通常要通过研究该行业的学者、专家或从事该行业的业务、研发、采购、管理、制造等人员，或代表顾客、潜在顾客、经销商等，因此，搜集“原始资料”最好委托顾问公司，做非正式及多样本的调查。“实地探访”则可以了解该行业的市场状况、原料或商品供应、售价、设备费用、人力资源、资金周转、相关法令等，但实地探访该行业当事人或竞争者，可能会遭到拒绝或给予错误的信息，因此需要技巧来协助实现目标。在决定是否进入新事业的最后评估阶段，搜集“原始资料”与“实地探访”为必要的工作项目。
全部资料经研究与实地探访后，我们可以提出一份新事业的轮廓报告，这份报告包括新事业过去、现在与未来的经营要素分析，例如：市场特性与趋势、竞争环境、定价、毛利率、财务、产品与技术、经济、社会、政治、成功的必要条件、潜在风险、未来预测与机会、投资回报率等。
一般而言，尚未真正进入一个行业，很容易得到一则不正确的讯息，比如有人说旅馆业利润大、电脑业很好赚钱，其实这些行业都有很多问题：旅馆业的土地成本与装潢费用高；电脑业则面临产品过度成熟、利润低、产品生命周期短，易造成呆废料、资金需求高等问题。因此，大企业投入新事业都作较长时间的评估，以增加投资新事业的成熟度，例如台塑是在已经有多年汽电共生的经验下，才投入发电业。由以上来看，开拓新事业，如果投入与本业相关、新兴工业、成长初期产业或有雄厚资金（易于吸收优秀人才资金风险承受度较高）作后盾，会比较容易成功。
总之，私营公司在开展多元化经营之时需要慎之又慎，投资的目的不是为了投资，而是为了公司更好的发展。如果公司不能更好地发展了，投资后公司反而跟受了大伤一般，多元化经营对公司则没有一点意义。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
