员工进入公司工作，就好比购买后的机械，也需不断的保养和维护。对员工的这样保养与维护就体现在对员工的训练与培训上。
（1）员工刚进入公司时，对公司的环境不了解，也不了解经营者制定的战略与目标，这时就需要对员工进行必要的培训，如果让其自己摸索，不仅影响工作进度，而且这种间接的费用支出（因此而影响的利润）反而会更大。
（2）员工在公司工作了许久，而公司面临产业调整，或随着科技进步，员工原有的知识结构已不能适应目前的工作需要，这时就需要对员工进行后续培训。如果这时再引入新的员工，对公司来说，成本费用往往更大。因为新员工往往由当时人才市场的情况，要求更高的工资，这里举个小例子：
例1．某私营公司如果对A员工进行培训，可能要支付1千元，由于误工造成的间接损失是5000元，可以少支付培训期间奖金为500元。
如果外聘B员工，A员工仍保留工作，则B员工每月需支出2000元“工资＋奖金”，如果辞去A，则B员工每月多支付500元。
假设A员工在培训后与B员工的工作创造利润相同（5年内）分析：在利润相同时需比较成本，成本高的不合算。
A员工：1000＋5000－500＝5500（元）
B员工：
①不辞去A：每月多支2000元，5年为2000×5×12＝12万元
②辞去A：每月多支500元，5年为500×5×12＝3万元
由此可见，该私营公司无论是否解聘A，所聘用B的成本都要高于培训A的成本。而且，如果公司轻易将工作了许多年的A辞退而任用新人B，可能会使其他员工觉得自己的命运未来也是这样，从而产生不满情绪。
私营公司的经营者要对所有的培训计划所要达到的目的加以确定。如果职工的表现与公司的要求有差异，未能符合公司的最低要求，这时候培训就会大派用场了。
但是，如何去推行培训，才能使员工表现能够有所改进，从而达到工作的要求呢？此时就要将培训工作具体化：假如员工欠缺的是知识，就通过讲授、研讨等方法把需要具备的知识加以传授。假如技术不足，可以用实地进行操作培训。
除了把有关技术加以传授之外。假如欠缺的并不是知识与技术，而是信心、思考和判断能力，则需要职工改变个人态度，才能对问题加以解决。
一个公司经营者，若能稳妥地掌握目标与现实的差距，就可以着手进行培训决策。一般来说，简单和无需在办公室或工场以外教授的培训，都宜于在公司内进行。假如公司无法提供培训难度较高、学习时间又比较长的培训项目，例如电脑应用、电话礼仪、管理知识等，可以到公司以外的地方进行培训。无可否认的是，在公司内进行培训成效较高。但这样需要公司自编设计一些专门的教程和教材，这毕竟是一种麻烦事，因为并不是每一个生意人都有时间可花上这些时间和人力。有时候，公司宁肯花钱提供进修津贴，让职员到学校、培训中心去学习有关知识。
（1）先医急症。
公司内有些工作效率特别差的员工，就等于是一颗定时炸弹。另外，一些中层管理人员的管理技巧可能有待改进，亦可以接受训练。为表现低劣的员工进行“急救”，是首先要去做的工作，相反，提升工作能力的训练，就可以放在训练差劲的员工之后。因此，公司应分清轻重缓急，依次而行。
（2）现场实践。
最具效率的训练和指导，是边实践边指导，实践是检验真理的唯一标准，训练人员可将现场讲解问题的症结进行剖析，这样会使员工对遇到的难题迎刃而解，达到标本兼治的效果。
（3）利用经验。
在训练当中，尽量使职员养成自己思考并解决问题的习惯。职员若过于依赖上司，就会出现惰性，遇到问题时不能从容应对。训练人员可以提出若干问题，让受训人员加以思考，之后才说出自己的经验之谈。如果员工学会思考问题，并懂得利用训练人员的经验，也就达成训练的目的了。
（4）定时评估。
员工在接受训练之后，成绩是否有所改善和提高，仍属未知数。所以，在进行培训时，你应对职员的工作成效加以考核，如果有进步，可以对员工作出一些精神或物质的奖励。如果员工在受训后依然我行我素，你也不要急于作出惩处，而应该对失败的原因加以找寻，找出改进的办法。因为成绩徘徊不前有诸多因素的影响，例如教材过深或不切实际都是客观原因。切实地和员工讨论，找出改进决策，反而对企业的训练工作有改进。
（5）慎选训练教员。
一个人可能在工作上拥有很多宝贵经验和知识，但未必是一个理想的训练别人的人才。一个良好的训练者，必须可以对员工传达公司的整体目标和工作内容，知道员工的能力程度，因材施教、重视答问和启发、安排合适的工作。一视同仁和良好的人际关系，都是训练者必须具备的特质。
（6）培训和训练中的激励术。
如员工的工作有改进，老板应对其加以激励。若员工中有表现优秀的，可以参与管理发展的训练课程，借此对其提供升级的途径，这样公司内的员工都会努力工作，也会乐于接受训练。
图8-2 人员的培训过程
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
