三鼎集团起步于织带产业，随着事业的发展，不断拓展产业链，提升价值链，从2008年“四五”规划开始，在工业、大健康、旅业、金融业、新兴产业等五大产业板块着手实施多元化战略布局，并进一步细化为年度计划。2013年织带、锦纶等传统产业继续领跑全国，全集团实现企业效益增长30%以上；2014年重点聚焦健康服务业、未来城、金融业、大消费产业和新一轮城镇化建设，打造以纺织、化纤、化工产业链为核心的综合性财团企业。从实体产业向多元服务业进军的综合性财团转型是一场革命，这场革命需要稳健的步伐，审慎的决策和周密的调研论证，同时需要科学的制度和机制保障。无论如何，当前三鼎集团的基础还是以纺织、化纤、化工产业链为核心的实体产业，实施实体产业和多元服务业互促共赢的架构，将多元化战略的风险控制在最低。
三鼎集团站稳国内市场的同时，在国际化布局方面进行了有益尝试。在三鼎集团成为全球最大的彩带生产基地后，其战略规划自然需要拓展国际视野，推进全球战略，定位于发展为全球性大公司。从现在的产品走向世界，转变为整个三鼎集团的产业走向国际，在美国、欧洲等地设立子公司和收购国际性公司，让集团能够站在国际的角度来看待国内发展，使集团的高度提升一个层次。
没有疲软的市场，只有疲软的思路。三鼎集团不断做好整合与提升的文章，既在产业链的长度上做文章，也在产业链的宽度上做文章；既注重前向、后向的关联，也加强横向的关联，通过产业链的延伸，缺的补上，短的变长，占领价值链的制高点，进一步增强综合竞争能力，带动产业和自身的转型升级。
3.3.1 工业产业——夯实织带与锦纶两个平台
三鼎控股的“发展历程”显示，其前身义乌市环球织带有限公司1996年开始以其“三鼎”牌织带闻名，并在1997年亚洲金融危机中抓住其他织带企业的退缩机会，组建对今后发展极为关键的三鼎织造有限公司。随后，于2002年创办恒鼎房地产开发有限公司，步入房地产行业。华鼎锦纶在2003年前后组建。同年，三鼎控股组建，这被视为丁氏三兄弟经营史上最为重要的一次飞跃，丁氏三兄弟在巩固原有产业集团之后，2007年11月创办了上海民鼎投资有限公司，利用上海打造国际金融中心的资源优势，进入风险投资业，谋求“三鼎”在资本运作方面的新思路。随着锦纶逐渐扩展为一块相对独立的产业板块，丁志民三兄弟的“三鼎”越来越强壮。之后，他们创办杭州杭鼎锦纶科技有限公司、江苏三鼎石化科技有限公司等企业，不断延伸产业链。
目前，织带与锦纶是三鼎控股最重要的两个平台，“在织带行业中的地位已经确立，接下来做大做强锦纶业务将是一段时期内的重点”。华鼎锦纶是国内的锦纶老大，2009年时年产能力达到15万吨锦纶丝和12万吨锦纶切片。2009年，三鼎集团投资26亿元，启动浙江义乌最大的工业项目。该项目完成后，新增12万吨差别化锦纶长丝生产能力，借助行业景气周期的变化情况，成为“尼龙业全球老大”。2011年5月9日，“华鼎锦纶”在上交所主板上市，成为国内锦纶行业的第一家上市公司，同时也是义乌第一家在上海主板上市的民营企业。2013年12月，华鼎锦纶对外发布《拟投资建设年产15万吨差别化锦纶长丝项目的提示性公告》，决定在原投资建设“年产15万吨差别化锦纶长丝”规模的基础上，拟追加投资建设“年产30万吨差别化锦纶长丝”的规模，形成“年产45万吨差别化锦纶长丝”项目，将全球锦纶产能进一步引向中国。2014年10月，华鼎公司五洲科技项目入选“2014年度浙江省重大产业项目名单”，被纳入省重大产业项目库。[1]2013年元旦，总投资额达260亿元的江苏三鼎石化科技有限公司石化新材料基地和太阳岛休闲养生公园项目开工建设。江苏三鼎石化科技有限公司石化新材料基地项目占地3300亩，总投资250亿元，新建年产100万吨己内酰胺、50万吨锦纶6（聚酰胺）切片、30万吨己二酸、50万吨环己酮项目。该基地分三期建设，预计4至6年内完成全部投资。全部投产达效后，年实现产值将超过500亿元，利税80亿元。江苏三鼎石化科技有限公司石化新材料基地项目的建设也将为中国三鼎集团形成“苯—织带”完备的产业链。
3.3.2 文化旅游业——拓展酒店管理和开发未来城旅游项目
1.布局文化旅游业的背景和论证
布局文化产业是经过仔细论证又认真分析后的决策，也是三鼎集团应对新常态形势的重要战略。一次经济衰退会成就哪个行业？答案是文化产业。在20世纪30年代爆发的“大萧条”中，美国文化产业逆势而上，迪士尼、百老汇、新闻集团、兰登书屋等都是在这个时期发展起来的。美国文化产业年产值已在其GDP中占据25%的比重，成为仅次于军工产业的第二大支柱产业，文化产品每年的出口额达600多亿美元，取代航天航空工业成为第一大出口创汇产业。另一个例子是，在1997年亚洲金融危机之后，韩国政府提出一系列振兴文化产业的政策措施，迅速成为世界第五大文化产业强国，给韩国创造了45亿美元的经济收益，其中在我国就产生了33亿美元的收益。文化产业成为韩国一张享誉世界的“国家名片”。
我国文化产业分为文化产业核心层（包括新闻服务、出版发行和版权服务、广播电视电影服务、文化艺术服务）、文化产业外围层（包括网络文化服务、文化休闲娱乐服务、其他文化服务）和相关文化产业层（包括文化用品、设备及相关文化产品的生产及其销售）等三大层次九个细分领域。目前，我国文化产业基本处于欠发展阶段。中国文化产业年度发展报告显示，2011年我国文化产业总值超过3.9万亿元，占GDP比重首次超过3%。2012年，中国文化产业总产值才刚突破4万亿元，其中占比最大的是传统的旅游和教育培训行业，游戏、网络等互动产业占比还不到一成。这说明文化产业在我国未来经济发展中有着很大的空间。
另外，中国城镇化率刚刚超过51%，发达国家城市化率至少已达到80%。中国城镇化建设至少有20年的商机。在此期间，零售业、酒店业、服务业等领域充满着商机。从国际经验看，城镇化率达到50%以上，是服务业加快发展的时期，日本的服务业是工业产值的三倍，德国的服务业是工业产值的2.68倍，而我国只有0.98倍，所以基础服务业的缺失的确是新型城镇化发展过程中的“软肋”。
义乌有世界上最大的小商品市场，经济外向度65%以上，有1.3万外商常驻义乌，日客流量20万余人次，年出口65万标箱，每年将170多万种小商品销往219个国家和地区。开展文化产业建设平台，借助义乌深厚制造业基础，从商流发展到文化流，使文化产业与小商品产业紧密结合、相得益彰，将实现新的更好的发展。未来城项目的目标是打造目前义乌产业结构之外，以慢生活休闲型、文化创意产业等为主体的新兴产业，为义乌这个快节奏的城市创建一个题材新颖独特、具备较强市场竞争力的、新的国家5A级休闲旅游区和休闲产业基地，在义乌北面打造一座高品质新城，使义乌成为辐射我国东部、全国乃至国际的重要的休闲度假中心，丰富义乌城市旅游功能，推动义乌由目前国际商贸城“单核”旅游城市向国际商贸及城市休闲游乐“双核”旅游城市发展，以旅游带动服务业，促进经济转型发展，提升城市品质。
关于布局文化产业，万达集团这几年正是这样做的：根据彭博数据，2011年地产占万达集团资产比例有95%，2012年下降到88%，2013年则只有75%。万达把降下的产业比例转移到了文化产业上。预计这家商业巨头意图在未来5—8年彻底转型。[2]
未来城项目，同时还是政企融合的典型。在全国经济步入新常态过程中，义乌经济下行压力明显增大，在此背景下，三鼎集团积极响应政府号召，迅速整合并组织集团在外发展的优势资源和精兵强将，在学习研究国家、省、市旅游业发展规划纲要，经充分市场调研和专家多方科学论证，并与相关合作单位签订了共同投资开发合作意向的基础上，投资开发义乌未来城项目。这对于拉动义乌经济、带动城市发展无疑意义重大。习近平总书记指出“旅游是综合性产业，是拉动经济发展的重要动力”。李克强总理说，新经济不仅仅解放了老的生产力，更主要是创造了新的生产力。中国经济要“爬坡过坎”，必须加快结构调整，大力培育新兴增长点，这样才能使中国经济提质增效、行稳致远。这就是三鼎董事会看到的文化旅游业发展的先机。
根据这样的论证，三鼎集团实施文化旅游产业发展战略具有非常现实的基础，是集团贯彻落实党的十八届三中全会精神，实施多元化转型发展战略、实现伟大“三鼎梦”的新篇章，也是推进义乌转型发展、优化产业结构、提升城市品质的重大创举。
2.布局文化旅游业的现状
为布局旅游产业，三鼎集团于2010年2月创办了“三鼎商业广场有限公司”，进驻义乌国际金融商务区，从制造业向服务业拓展，在义乌国际商贸城商城大道打造两家五星级酒店，将分别由国际著名品牌酒店管理公司万豪国际集团和国内著名品牌酒店管理公司开元酒店集团管理。
2014年9月，三鼎集团旗下北京三吉酒店管理有限公司与北京天伦国际酒店管理有限公司在北京伯豪瑞庭酒店共同签署了关于北京天伦国际酒店管理有限公司出让其100%股权的协议。北京天伦国际酒店管理有限公司是国内著名品牌酒店管理公司，旗下拥有天伦皇家（Tianlun Royal）、天伦瑞嘉（Tianlun Rega）、天伦精致（Tianlun Elite）品牌，分别针对五星级酒店、四星级酒店和中档商务酒店进行相关管理，并成功进入了2013年度中国饭店集团60强。此次股权转让是三鼎集团正式介入中国酒店品牌管理行业，进军旅游酒店行业的，完善旅游产业战略布局的重大举措。
为推进城市转型，打造一个休闲娱乐、康体养生、文化体验、商贸服务、特色购物等功能为一体的城市旅游新区，三鼎集团着手研讨“未来城”项目，就项目功能定位、市场定位、形象定位、发展模式等组织国家和地方相关机构、相关旅游和城市建设方面的专家进行深入探讨，并频繁组织各界领导专家实地考察和反复论证，从实际操作层面进一步深化规划的总体设计，在更高层面集思广益，使规划做得更优，项目运营更久远，保持持续生命力，以此打造三鼎和义乌城市的“旅游梦”。在“未来城”项目建设上，会充分发挥义乌的商贸文化、地域文化优势，使该项目能够充分借鉴和体现义乌特色。主题设置方面，突出“未来”这一主题，增加生活体验和科技元素。在模式和业态上，以需求为导向，打破传统旅游模式，善于打出“组合拳”。在相关的配套设施方面，将考虑使业态更加丰富，并将未来城项目融入义乌推进城市化建设进程中，选址低丘缓坡，农村少、居民拆迁量小，耕地面积少，开发过程和项目运作正常后将对周边经济发展有巨大带动作用的区域进行开发，实现“未来城”项目和城市的有机结合，打造一个宜商、宜居、宜旅的未来城。根据规划，“未来城”项目规划范围9178亩，总投资278亿元建设。项目以“艺术生活”为体验主题，以贴近生活的创意体验游憩综合体为主体，以服装、雕塑、玩具等生活型产品的艺术转化和旅游产品研发为支撑，以生态运动度假、康体养生为配套，打造“中国首个生活体验娱乐度假区”。[3]2014年10月，三鼎集团未来城项目被纳入浙江省重大产业预选项目。
3.3.3 金融业——谋求深度产融结合
金融是经济的命脉，资金是企业的血液。据统计，在世界500强企业中，80%以上都采取了产融结合战略。实业集团通过实施产融结合战略，可以降低融资成本，实现利润内部化，提高集团效益，还可以充分利用产业集团品牌与资源优势，改进资源的整合效率，延长价值链管理时间和空间，提升集团的价值。一些企业通过产融结合保持强大地位和竞争实力，或是借此实现超常发展。产融结合是企业多元化和全球战略部署的必由之路，但产融结合也是一面双刃剑，不能脱离集团的核心业务过度扩张金融业务。三鼎集团结合自身实情，采取了审慎的产融结合战略。
1.产融结合是企业多元化和全球战略部署的必由之路
产融结合是指产业资本与金融资本在资金、人事上相互渗透，相互进入对方的经营领域，最终形成产融实体的经济现象。发达国家的实践表明，产融结合是资本逐利动机的内在要求，产业资本与金融资本相互依存、相互促进，有利于提升经济效益和产业竞争力。
以汽车行业为例，汽车制造商通过设立汽车金融服务公司，不仅直接带动了汽车的生产和销售，而且提升了公司的整体盈利水平。2000年，美国通用汽车信贷公司的净利润一度超过集团总利润的1/3。
美国通用电气（GE）亦堪称产融结合典范。这家笼罩着发明天才爱迪生光环的百年老店以制造为主业，生产过照明器材、发电及输配电设备、航空发动机、内燃机车、家用电器、医疗器械、水处理系统、石油天然气设施、工程塑料、军工等不同系列的产品，从事过多种电信和金融服务，甚至拥有影响遍及全球的NBC广播电视网，将多元化做到了极致。
GE旗下的金融公司最初围绕制造主业为销售提供支持，而后发展成独立的大型金融集团，曾经从事数十种前沿性金融服务，如飞机、卫星及铁路车辆、公路拖车、活动房屋的租赁、船队、集装箱、信用卡、车队外包管理、结构性融资、财务顾问、商业票据、公司债、再保险、按揭和抵押贷款服务、消费者金融、商用房地产、资产证券化、投资银行等等。它另辟蹊径，出奇制胜，开拓创新，引领金融服务潮流，一时名噪天下，其收入和利润在GE内部是三分天下有其一。
再如日本的三菱、三井、住友、富士、劝银等财阀型企业集团，把生产、贸易、金融集结在一起，互为犄角，声气相通。
又如声名显赫的洛克菲勒、摩根、杜邦、梅隆、罗斯柴尔德、瓦伦伯格等家族财团，还有东南亚若干著名家族，所涉经营活动及企业群体亦多横跨产业、金融两界。
20世纪80年代以来，金融自由化浪潮兴起，西方发达国家金融行业重新盛行。与此相适应，产融结合又得到了进一步发展。时至今日，美国的摩根、洛克菲勒、梅隆和波士顿等财团以及欧洲的西门子、蒂森克虏伯等财团依旧实力强劲，在西方发达国家的国民经济中扮演重要角色。在日本、韩国等一些亚洲国家，逐步构建起以家族企业为核心、产业资本掌握控制权的金融集团。
从世界范围来看，产融结合可以分为“由产到融”和“由融到产”两种形式。由产到融，是产业资本投资进入金融领域，形成强大的金融板块。由融到产，是金融资本有意识地控制实业企业，而不仅仅以获得投资回报为目的。我国国内产融结合发端于20世纪80年代。由于政策限制，我国银行不能投资于实业企业，产融结合方式只能以“由产而融”的轨迹发展。因此，在现阶段，我国的产融结合案例多为实业集团涉足金融业务，即产业投资金融模式。
历史上，泛海系、爱建系、东方系、德隆系、万向系、希望系、金信系、农凯系等八大系类公司曾经被认为是中国民营企业涉足金融领域的代表。随着德隆集团的破产，大量民营工商企业由于资本运作不规范受到处罚，部分企业集团创始人甚至身陷囹圄，民营企业的产融结合呈式微态势。
近年来，随着国家相关政策限制的松动，许多中国企业效仿通用电气（GE），走上了产融结合道路，国内主要的大型企业集团和垄断行业的龙头企业几乎都涉足了金融领域。
“由产到融”的形式还可进一步细分为以下四类：
第一类，“银企合作”或“产融合作”。产业集团或企业的运营离不开存款贷款、结算、供应链金融、中间业务、项目融资、投融资信托、债券发行、股票上市、证券及期货代理、并购重组服务、财产及员工保险、融资租赁、产业基金等。产融必须合作，甚至结成长期、稳定、全面的战略伙伴关系。
第二类，产业集团内设财务公司等金融机构，围绕集团主业面向集团成员企业开展金融服务，性质属于“内部金融”。
第三类，产业集团或企业对外部金融机构进行参股型、趋利型、辅业型、阶段型投资。搭车取利，钱生钱，不控股，不主导，可称为“获利投资”。
第四类，“产控融”，即产业集团或企业设立、收购银行、证券、保险、期货等金融机构，甚至主导其经营。狭义的产融结合是指产业资本与金融资本相互融合，在股权基础上形成关联网络。这里只讲“产控融”，不讲“融控产”，因为在现实政策环境下，银行等金融机构进入产业、投控实业，除少数例外，一般可操作性较低。
2.产融结合是一面双刃剑，需要良好的实业经营状况及其稳定的现金流支撑
2008年以前，GE的金融业务板块利润丰厚，2005年金融部门对集团的利润贡献率一度超过40%。次贷危机爆发后，GE风险暴露，其商业地产、消费信贷和英国的按揭贷款等业务都遭受了巨额损失，不得已采取裁员和出售等方式来缩减金融业务规模。2009年，GE又被降低了信用评级，失去了“3A”评级。
纵观西方国家的产融结合实践，成功的案例都离不开良好的实业经营状况及其稳定的现金流。UPS的存货金融业务，依赖于物流环节成功的风险控制。GE的多元化业务为其金融部门的发展提供了较高的基础和较高的起点，但当其金融业务部门过度扩张，超越实业部门所能承受的风险时，产融结合模式便面临困境。
产融结合战略的核心在于产业，正视企业的产业基础，确定自身的产融层次，是产融战略成功的前提。这也是此类成功案例的共同点，即基于渠道共享的经营协同和基于产业稳定性的金融协同。但另一方面，产融结合也不乏失败的案例。例如，在金融危机背景下，整个汽车行业急剧滑坡，福特汽车销量下滑，通过福特汽车信贷公司贷款购买汽车和货车的消费者明显减少，导致公司业绩不佳，不得不大幅裁员，甚至公司甚至考虑将其出售。[4]
3.产融结合需要做好与集团战略的最大协同
产融结合是一面双刃剑，需要良好的实业经营状况及其稳定的现金流支撑。为此，需要在集团战略和管控下，来稳健实施产融结合。协同效应应来自于各个方面，集团企业在构筑产融结合中首先是战略协同，即形成多元投资新的利润点，满足集团战略转型的需要；业务互补，平抑景气周期的波动，获得战略性资源，获得集团整体优势。第二是财务协同，包括拓展融资渠道、降低融资成本、现金流匹配、改善资本结构、看好投资收益等。第三是管理协同，包括专业技能、甚至人员的内部共享；资本运作、投行团队的内部构建，由产品到解决方案、综合优势的构建，延展网络优势和金融服务等；信息情报平台，行业分析，企业调查共享等。
这方面，上海复星集团有可资借鉴的经验。复星控股因为控股类公司在大陆不能上市，所以它到香港上市募集资金140亿。复星控股下分别有复星地产（中国地产行业前十大公司之一）、复星医药、招金矿业、德邦证券、复星钢铁（分别持有南钢股份和建融钢铁），以及零售板块。零售板块包括友谊、联华和豫园商城，复星控股是友谊和联华的第二大股东、豫园商城的第一大股东，其他还包括一些小产业比如传媒等。复星控股的角色就是主业加投行。复星认为母公司就是大的投行，主要任务包括：由母公司集中各个子公司的闲散资金，进行优化配置，在各个子公司之间进行资金调度；对外进行投资并购，并将收购的较好的企业单独培育上市，不能上市的以三至四倍的市盈率出售给自己下属的上市公司；由母公司给子公司的并购、上市、借壳、重组等提供中介服务。因此业内普遍地把复星的模式归结为主业加投行，而这种模式目前已经蔚然成风，成为很多集团母公司推动下属子公司发展的一种重要的手段。一般持有4家上市公司叫作系，而目前复星作为第一大股东持有的上市公司超过15家，已经形成一个非常大的系了。
很多集团构建横向战略，就是在金融板块和产业板块之间形成一个协同点。这就要求要做到六点：第一是要求减少风险；第二是保持增长；第三是利用金融板块和产业板块的化学反应平衡现金流；第四是共享基础设施；第五是增加市场力量；第六是将核心能力转化为资本。当然产融结合的复杂性，就在于它同时有极大的风险，所以和近些年多元化产融结合密切相关的一个课题就是风险管理，因此很多企业开始打造风险管理体系，建立风险管理能力，来应对多元化和产融结合带来的风险。进行风险管理，而不是去回避风险。
产融结合必须赢在起点，从一开始系统规划、科研论证、尽职调查、优中选优、资源嫁接、战略协同，不是等到企业进入金融机构后去找协同点，那时候已经晚了。产融结合中有几类风险必须着重防范，包括战略风险、财务风险和法律风险。目前最重要的一个风险是战略风险，就目前情况来看，其他两个风险相对容易控制，但在产融结合运作当中，战略风险非常难控。
每年定期和不定期的几次集团高层的形势分析会为三鼎集团运作产融结合、防控战略风险形成良好的机制。借义乌试点和金融专项改革之风，三鼎小额贷款股份有限公司于2011年12月30日隆重开业，三鼎集团开始进军金融服务业，开始从有形的实体领域拓展到了无形的金融领域，从制造业拓展到了高端服务业，在产业结构调整与产业层次提升方面迈出重要的一步，开启了金融板块发展的历程。小额贷款公司以口碑良好、群众信赖、行业诚信为导向，在强化服务意识、规范经营运作、严抓内部管理、加强金融风险防范措施等方面下功夫。从开业伊始，三鼎集团就确定了全力支持小额贷款公司各项工作的指导思想。
为了执行公司既定的多元化发展战略，2013年5月，华鼎公司利用自有资金注册成立义乌市顺鼎投资有限公司（以下简称“顺鼎公司”），注册资本先期只安排了5000万元。在公司现有主业稳步发展的前提下，将产业资本和金融资本有机结合，形成统一的对外投资平台和资本运营平台，能更加便捷地寻求与捕捉各种投资机会，创造新的利润增长点，有利于提升公司综合盈利能力和综合竞争力，进一步提升股东价值。[5]
应该说，三鼎集团的产融结合才刚刚起步。
3.3.4 大健康产业——把握未来发展产业
大健康产业布局是三鼎集团应对经济新常态形势有所为、有所不为的战略考虑，需求新锐产业和新锐人才。通过寻找真诚相助三鼎发展的企业，建立全面合作的战略伙伴关系。
1.布局大健康产业的国际国内环境
2013年8月20日，国家主席习近平在人民大会堂会见世界卫生组织总干事陈冯富珍。习近平强调，中国政府坚持以人为本、执政为民，把维护人民健康权益放在重要位置。我们将迎难而上，进一步深化医药卫生体制改革，探索医改这一世界性难题的中国式解决办法，着力解决人民群众看病难、看病贵等问题，促使基本医疗卫生资源均衡配置，致力于实现2020年人人享有基本医疗卫生服务的目标，不断推进全面建设小康社会进程。
健康产业是以维护、修复和改善人的健康为目标的产业的总和，不仅包括传统的医疗医药产业，还包括保健用品、营养食品、健康管理、康复护理、养老照顾、休闲健身等非医疗类产业。美国著名经济学家保罗•皮尔泽在其2007年出版的《财富第五波》中预言健康产业将是下一个过万亿美元的产业，是继IT产业之后的全球“财富第五波”。
在健康产业要高度重视四个领域：
第一个是再生医学中的干细胞技术。美国梅奥诊所再生医学中心主任Andre在过去15年中耗资4亿美元发明了用干细胞治疗心力衰竭的C-Cure技术，这将使目前缺乏有效治疗方法的心力衰竭患者重获生之希望。在Andre博士看来，未来是属于再生医学的新时代。他说：“在人类历史上，药物、手术之后，医疗革命性技术的下一站是再生医学。人类的医疗历史将翻开新的一页。”
全世界心力衰竭患者的市场有多大？数量为1.17亿人，其中中国心衰患者数量为2997.1万，占全世界心衰患者总数的25.6%。
第二个是抗衰老药。2013年，谷歌创办“神秘”新公司Calico，曾宣称其致力于打造“抗衰老药物”，但此后这家公司便陷于沉寂。现在，它终于发声了。当地时间2014年9月3日，Calico公司宣布联手美国制药公司艾伯维（AbbVie），各出资2.5亿美元建立研究设施，联合开展抗衰老新药的研发。这笔启动资金将帮助Calico在美国旧金山湾区建设研发基地。双方还计划各自再投入5亿美元使得该项目总投资将达15亿美元。
那么，美国高端先进的药品有没有可能引进中国进行合作开发？随着中美两国关系的改善，应该有可能。2014年7月中美会谈后，据科技部部长万钢介绍，中美即将启动心血管、脑血管、呼吸疾病、肿瘤和结核病的研究。
第三个是移动医疗。2014年7月10日，阿里巴巴宣布，旗下支付宝的“移动智能就诊”服务将正式接入医保，今后医保患者使用支付宝钱包在阿里推广的“未来医院”试点进行看病缴费，可以实现医保和自费部分的自动扣费。北京、上海、广州、深圳等一线城市，与支付宝钱包达成类似合作意向的三甲医院已达近30家。据支付宝方面透露，北京的三甲医院将正式推出“移动智能就诊”服务，患者通过支付宝钱包就能实现挂号、候诊、诊间缴费等功能，并打通医保。全球移动通信系统协会发布报告称，预计到2017年，移动医疗市场的发展将带来230亿美元的收入。艾媒咨询的数据则显示，到2017年底，中国的移动医疗市场规模将突破百亿元。
第四个是旅游医疗。医疗旅游占全球旅游业的14%。中国每年90%的医疗旅游游客选择出境购买医疗服务。业内人士估算，中国每年出国治疗重大疾病的人在3000人左右。
医疗服务也逐步跨进了全球化，日本是精密体检，美国是癌症治疗，英国是肝脏移植，新加坡则费用低廉。美国费用较高，而英、德、新仅比国内高出10%～30%。
中国每年新发癌症350万，治愈率25%，而发达国家平均治愈率达65%。质子治疗系统被称为“治癌利器”，中国没有，而美国、日本等国则较多。
我国人口占世界人口的20%，卫生总费用却仅占世界总额的3%。未来8—10年，大健康有机会成为我国超过房地产的第一大的产业。也有人说健康产业好比20年前的互联网兴起。
在按国际标准划分的15类国际化产业中，医药保健成为世界贸易增长最快的5个行业之一，保健食品销售额每年增长13%以上。
根据世界卫生组织及国内多个机构的调查，中国人存在亚健康者超过70%。有数字显示，欧美国家的消费者平均用于保健品的花费占总支出的2%以上，而我国只占0.07%，健康产品市场有着巨大的增长空间。
根据卫生部“健康中国2020”战略研究的估计，2010年健康产业占我国国内生产总值的4.5%。如果包括医疗卫生开支，将超过4万亿元，占国内生产总值的8%左右。相比于发达国家20%～25%的比重，我国健康产业的比重非常低。以15%的年平均增长率计算，健康产业发展的目标应是争取到2020年产值超过10万亿元，占国内生产总值的比重达到12%以上，其中除医药之外的保健产业占比达到6%以上。
国务院《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》提出，“到2015年，非公立医疗机构的床位数和服务量将达到总量的20%”。但根据2012年中国卫生统计年鉴，数量占到38.40%的私营医疗卫生机构，仅占有6.16% 的床位，12.34%的卫生人员和13.05%的执业医生。
40年前台湾医疗服务量80%是由公立医院完成，私立医院的服务量只有20%，而现在台湾的医疗服务量中76%是由非公医院完成，包括财团、法人、私人的以及个人的诊所。在中国，我们现在看到的数据是公立医院占医疗服务量的92%，民营只占8%。三鼎进入健康产业具有较好的历史机遇。
2.反复论证和调研 务求定位精准
三鼎集团虽然已描绘了一幅进军大健康领域的蓝图，在上海成立了大健康事业部，搭建了组织架构，但具体推进大健康产业，集团仍然慎之又慎，务求精准定位。为此，董事长亲自率队考察走访著名三级医院、高等医学院校和专业医院管理公司，并通过各种渠道招募健康产业专业人士。在医院、医药和医疗器械三个领域积极开展前期调查，广泛收集有关项目信息。2013、2014年，集团董事长、总裁等频繁穿梭于世界各国考察医院、学校、科研中心、医疗器械机构和医疗管理公司等，为细化大健康战略夯实基础。为学习借鉴国际医学健康城建设的先进经验，引进全球顶尖医疗管理团队，建设高起点、现代化的三鼎国际医学健康城，进一步推动三鼎集团大健康服务业板块向纵深发展，集团董事长丁志民在2013年10月份结束对台湾的访问后，又应美方邀请，于11月访问位于美国休斯敦的美国德克萨斯州医学中心（Texas Medical Center），并与美国德州医学中心有关医学院校、医疗机构领导代表等作了深入沟通与洽谈，为集团下一步引进国际一流的医疗团队并合作打下扎实基础。
通过考察，一方面让美国、中国台湾、日本等有关方面认识了三鼎集团，另一方面对高起点建设三鼎国际医学健康城起到了强有力的推动作用。如集团提出的与德州医学中心有关医疗机构与医学院校建立合作，整合美方资源，引进他们的一流品牌，由美方负责三鼎国际医学健康城整体规划设计、设备设施方案及人员科室方案制订、服务流程与管理标准制订、医疗技术引进、医护人员业务培训、美国医学团队派驻、远程医疗开展、赴美医疗安排、医院业务管理等系列化服务，全方位合作，引起了德州医学中心有关医疗机构与医学院校的兴趣。其后，德州医学中心一个教研机构的代表来三鼎上海总部考察，就合作建设上海三鼎国际医学健康城进行了洽谈，并形成了书面的合作备忘录。
2014年5月，董事长丁志民再度率团前往美国访问考察，对拟在上海建立亚太地区肿瘤治疗中心的可行性进行反复论证。此次美国之行的重点是对瑞杰公司医疗融资部、美国哈佛大学医学院附属波士顿丹娜法伯癌症研究院（Dana-Farber Cancer Institute）及质子治疗设备制造商梅维奥公司（MOVION）等进行考察访问。10月董事长丁志民于10月26日再度率领三鼎健康集团相关负责人前往德国等地考察，横跨4国，与GE欧洲总部、意大利KOS医疗集团、德国CNH、比利时IBA等公司对于在中国开展全面、广泛的战略合作达成共识，并建立战略伙伴关系，签署战略合作框架协议。
呼之欲出的大健康产业或许能够为集团永续发展提供新的现代服务业支撑，形成一个由医疗机构、制药企业、医学研究、医药流通、医学健康等项目组成的服务业集团。同时，与世界一流的医学中心合作，建成中美国际医学中心、特色专科医院、肿瘤医院、小儿白血病肿瘤诊治中心、妇产医院、儿童医院、耳鼻喉科医院、眼科医院、口腔医院、整形美容医院、康复（长期看护）医院等，使广大癌症、儿科、心脏病等患者可以接受世界最好的治疗，这不但可以改善医疗环境，提高医疗水平，还可以带动相关产业的发展，带来可观的经济收入。
3.3.5 拓展国际视野 推进全球战略
全球经济一体化和信息化水平越来越高的背景下，现今时代已经发生根本性转变。21世纪以来，世界格局发生翻天覆地的变化，中国快速融入全球经济一体化进程，并成为其中杰出贡献者，逐步取得主导全球经济一体化发展进程的实力和威望。在这一背景下，民营企业既面临极佳的机遇，亦面临各种不确定性的挑战，这个挑战不是在快速发展过程中的跟浪，而是在大浪退潮后的激浪。民营企业在新的时代，会遭遇瞬息万变的各种因素影响，包括政治上的、经济上的和社会上的事件的影响，这些因素会直接或间接对民营企业的发展产生影响：改变企业的竞争环境，改变企业的竞争规律，而环境和规则的改变，则会推动全球性大公司的转型。
三鼎集团公司引进了德国、意大利、瑞士和中国台湾等国家和地区先进的生产设备，建立了全球最大的锦纶研发中心，是全球最大的织带企业，全球最大的彩带生产基地，全国最大的锦纶生产企业，金华地区最大的进出口企业，在同行业率先通过ISO 9001质量管理体系和ISO 14000环境管理体系认证，产品远销世界170多个国家和地区。三鼎集团站稳国内市场的同时，在国际化布局方面进行了有益尝试，定位于发展为全球性大公司。从现在的产品走向世界，转变为整个三鼎集团的产业走向国际，在美国、欧洲等地设立子公司和收购国际性公司，让集团能够站在国际的角度来看待国内发展，使集团的高度提升到新的层次。
1.从跨国公司转型为全球公司，是时代的要求
1992年以来，当全球市场出现以后，跨国公司战略开始由跨国经营转变为全球经营，包括1992年诺基亚战略调整，1993年IBM的战略调整，2003年三星公司的调整，等等。韩国三星公司抓住机遇实现了后进的企业超越当时先进的日本索尼、松下等企业。三星的全球经营战略转型是一种危机倒逼型。在全球经营战略调整过程中，三星总裁李健熙有一段回忆：“自1992年开始以来，我感到危机特别严重，这种危机常使我身冒冷汗，彻夜不眠。”因为1992年正是全球市场竞争进入新阶段之时，李健熙带领三星所有高管两百多人到冷战之后全球化前沿的德国法兰克福开会，让公司高管们感知到这个世界正在发生的变化，然后他提出了新经营策略，强调全球化的海外投资，以数字技术取代模拟技术。全球战略调整后，三星发展速度明显加快，2010年以1329亿美元的销售额首次超越惠普（HP），成为全球IT界销售额领域新一代掌门。2011会计年度三星电子销售额1486亿美元，继续蝉联第一。2013年三星电子在中国净销售额达40.15万亿韩元（约合人民币2454亿元），超过其在韩国本土的净销售额22.78万亿韩元。
这些公司在大的变局中进行了重大的战略调整，关键就是用全球市场出现所带来的价值链布局全球，无论是营销、组装制造还是研发、设计，都把全球最好的资源重新布局。典型的案例还有IBM。IBM 65%以上的员工在海外，60%以上的收入来自美国以外，采购中心全球有三个，其中一个在深圳，财务中心在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉。而研发中心在美国有三个，在中国北京有一个，印度、以色列、欧洲、日本各一个，这样就把全球最好的资源都整合到自己的价值链中，大大加强了其在全球市场的竞争能力。
2.民营企业正面临全球化难得的历史机遇
当一个企业经营范围扩大到全球的时候，公司管理结构也必须调整，近年来这些大型跨国公司股权结构全球化，治理结构、管理结构都在变，过去这些公司往往以母国为中心，辐射若干国家的子公司，即以中心辐射式金字塔式的管理方式为主，现在很多公司正在变成多中心、多节点的网络管理模式。
当前是民营企业实施国际化战略的良好机遇。国家统计局数据显示，2012年3月轻工业增速11.5%，自1999年以来首次超过重工业（增速10.3%），其后重工业增速又进一步下降，标志着1999年开始的这轮重工业化已经开始减速，整个中国重工业化的进程尽管还能持续，但已经步入了后期阶段。在重工业化步入后期之后，中国企业海外投资的规模快速增长，部分企业已经开始向外转移资本，我国改革开放30多年之后，资本由短缺变为过剩。近年来我国民营企业的跨国并购案件层出不穷，包括吉利收购有100多年造车历史的沃尔沃汽车制造公司等。因此，对于已经具有一定规模的民营企业实施全球性战略布局正是商机无限，是一个全球化难得的历史机遇。
三鼎集团充分认识到，距离真正走向世界还有一定差距。为此集团2012年以来，明显加快全球战略布局。2014年集团频繁走访欧美等国，为全球健康产业布局准备。
3.渐进式国际化战略的华为模式是很好的借鉴
华为采取了“农村包围城市”的渐进式国际化战略，该过程可分为四个步骤：
第一步：进入中国香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。
第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。
另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。[6] 2013财年，华为实现销售收入2，390亿元人民币（约395亿美元）首次超越爱立信（353亿美元），成为全球最大的通信设备商，取得国际化战略的丰硕成果。
4.草根型民营企业的国际化战略转型需要练好内功
面对国际经济一体化的趋势，草根型民营企业在战略转型过程中往往存在国际化意识薄弱、国际化战略缺失、国际化人才匮乏、国际商务知识不足、资金不足、抗风险能力弱、缺乏自主知识产权产品和品牌产品、难以形成核心竞争力等实际问题。国际化是民营企业成长与壮大的必经之路。但是在制定国际化战略时，还是应当慎重，必须练好内功，具备核心竞争力；稳扎稳打，不要急于求成；了解国际游戏规则，按照牌理出牌。民营企业在国际化过程中需要拓展国际视野、确定全球战略，并要强化公司全球责任，做优秀的企业公民。
面对国际经济一体化的趋势，草根型民营企业在战略转型过程中还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
一是国际化意识薄弱、国际化战略缺失。多数企业满足于国内市场，对国际经济一体化浪潮或视而不见、充耳不闻，或缺乏信心、望洋兴叹，或没有勇气、浅尝辄止。在企业管理上，国外企业经过上百年的发展，各种制度比较健全，无论市场调研、研发生产、市场拓展、销售控制、人才培养、战略制定等方面已形成一套成熟的模式。相比之下，我国多数民营企业管理随意、粗糙，缺乏制度和规范。在制定企业发展战略时，国际化发展战略缺失，这将严重影响企业在国内市场的发展和对国际市场的开拓。
二是国际化人才匮乏，国际商务知识不足。人才不足是制约民营企业发展的一大瓶颈，民营企业不像国有企业分工那么细，往往需要“全才”；在国际化经营时，缺乏既懂国际经济与贸易实务，又能处理一般事务的人才。由于国际化人才的匮乏，使得民营企业对东道国的金融政策、外汇管制、税法、劳工法律、资金管理等了解不全面，对有关经济政策的变化反应不敏感，难以制定相应的防范对策，难以减少和转移风险。
三是资金不足、抗风险能力弱。资金不足是束缚企业开展国际化经营的又一个瓶颈。民营企业知名度低、信用评价难，能够申请到的贷款不多，采取对外融资的方式就更加困难。企业开展国际化经营过程中，如果后续资金不足，将严重影响企业的正常运转，甚至导致企业在国际化经营中夭折。同时，民营企业往往自身规模小，抗风险能力弱，在决策时会避开存在更多不确定因素的长期目标，侧重能很快带来收益的短期项目。这样一来，虽然在短期内可能产生一定的收益，投资回收快，但从长期看，企业投资缺乏长期目标，很难把握未来可能出现的机遇，不能扩大市场占有率，企业发展后劲不足。
四是缺乏自主知识产权产品和品牌产品，难以形成核心竞争力。华为国际化战略的成功之处就在于其核心的自主知识产权体系，技术过硬。
拓展国际视野、确定全球战略，首先要有全球视野，进一步解放思想，要以全球公司为新标杆，通过与全球公司对比确立自己的发展目标，解放思想，从传统的经济安全理论转到全球化时代经济安全理论。其次是制定全球战略。不少民营企业从过去一个地方级企业变成全国性企业，后来通过从事对外贸易，变成国际化公司，但真正全球化公司不多，吉利对沃尔沃收购成功，从而成为比较有名的中国的跨国公司。未来要保持民营企业的可持续发展，保证民营企业在世界上的影响力，还需要解决以前高投入、高消耗的增长模式等遗留下来的问题。
第三是担负全球责任。要强化公司责任，做优秀的企业公民。民营企业不仅要承担过去讲的股东责任，还要承担包括经济、环境、社会在内的全面责任，要承担全球责任。首要责任是合规。能够做到规规矩矩按照国家法律法规以及自己企业制定的规章，个人的道德水准经营企业，承担应有的社会责任，我们的企业才有可能做大做强做久。
3.3.6 产业链延伸的鑫兰纺织案例
产业链和价值链延伸的案例还有很多，创建于2003年12月的浙江鑫兰纺织有限公司（以下简称鑫兰公司）在这方面也值得称道。从白坯面料起步，后开发多种牛仔面料；先延伸后向产业链，把牛仔面料做成牛仔服装；后延伸前向产业链，通过兼并重组，补上了印染这道关键的产业链。10年来，鑫兰公司按照“做大面料，做精服装，做强印染”的战略，通过拉长产业链来提升附加值，在“红海”中开辟“蓝海”，每年增速达30%，实现销售额比10年前增长15倍，在该行业位列出口前五强，2014年，在国际市场供需变化大、竞争异常激烈的形势下，鑫兰仍能够实现出口创汇同比增长的逆势增长，为兰溪纺织业的转型提升走出一条新路。
1.从面料到服装再到印染
2003年，鑫兰公司在兰溪开发区从几十名工人在三间简陋土屋中围绕48台小剑杆织机开始艰苦创业。在行业竞争日益激烈的情况下，鑫兰公司充分认识到技术装备对企业可持续发展的重要性，多年来，不断加大技改投入，加速项目装备生产线的提档升级，已经拥有332台世界先进水平的专用牛仔面料织机，年织造牛仔面料3000万米。
创办企业之初，鑫兰就注重产业链的延伸，在做牛仔面料的同时，涉及服装成品的生产。10年来，鑫兰服装产品由起步时的8条生产线拓展为45条，从起步时的月生产能力2万条增加至近100万条，并形成了婴儿、小童、中童、大童、成人五大系列服装产品。
2012年底至2013年初，鑫兰以重组整合、整体转让方式收购了已长期停产的宝龙纺织、盛源塑料、祥龙服饰等三家企业。在100亩工业用地上，鑫兰实施两大技改项目建设，一方面进一步做大面料、做精服装，另一方面在产业链中增加了印染环节。
在原祥龙公司厂区，年织造中高档牛仔面料1200万米、服装成衣500万条的技改项目正在进行，该项目总投资1.1亿元，占地面积50亩，一期工程将于2014年7月投产。
同时，在原宝龙厂区和原盛源厂区，正在实施年染色印花9000万米的中高档服装面料技改项目。该项目总投资2.3亿元，预计在2015年全部建成投产。
在兰溪，大量纺织企业从事的是白坯布加工，产业链是“前大后小中间缺”，即前端的纺纱量大，企业多，末端的制造企业生产能力小，而且中间缺乏印染环节。从面料到印染，再到成品服装，鑫兰不仅拥有了较强的成品服装生产能力，还补齐了印染环节，打造了完整的纺织服装产业链。自身有了染色印花能力，鑫兰牛仔面料的生产成本可以降低；从单纯卖面料产品到卖服装成品，附加值却提升了；一升一降，效益变化比较明显。
2.高起点打造行业龙头企业
全产业链的打造，不仅为了提高附加值，更是为了提升鑫兰在纺织服装行业的话语权。为此，无论是面料，还是印染、服装，鑫兰均从提升装备水平、增强研发能力入手，在高起点上打造行业龙头企业。
企业创办之初，为了尽快实现从产品代加工向自主创新制造转变，鑫兰建立了牛仔面料和成品服装两个技术研发中心，与浙江理工大学、武汉纺织大学等高校、科研院所进行校企合作，月开发新产品12个以上，获国家专利产品25项。
如今，鑫兰面料产品已有纯棉、竹节、异支、弹力、丝光、涂层等九大中高档系列3000多个种类，开发了各种颜色、混合颜色、套色的更具手感、绿色环保的牛仔面料新产品，实现公司产品多样化、精品化。其中，“弹力涂层布”入围“2012/2013秋冬中国流行面料”，代表中国纺织产品开发先进水平，在中国流行面料官方网站上推荐；“烫金牛仔面料”“印花牛仔面料”分别获中国纺织行业2013/2014年度色织布新产品最佳设计奖和创新奖。
另外，“鑫兰”牌牛仔面料和服装分获“金华名牌”和“浙江名牌”产品。
在中高档服装面料技改项目中，由于采用了国内外先进的技术和工艺，引进了150台国际最先进高速织机，配置了国内先进的高速电脑平车及缝纫设备，鑫兰将成为世界最高端的牛仔面料生产基地。在印染技改项目中，鑫兰采用国内外先进的后整理和印花设备，配套国内一流的前处理设备，新建标准化污水处理和中水回用设施，引进4条轧染生产线和4条活性印花线，不仅使污水处理、节水节能的能力达到先进水平，更使鑫兰的产业链更加完善。项目建成后，鑫兰有望能够成为浙中地区规模最大、设备最先进的纺织印染龙头企业。
为了提高专业销售能力、拓展新兴市场，鑫兰在上海成立以面料销售为主体的上海欣华纺织有限公司，在俄罗斯设立以服装销售为主的跨国贸易公司。鑫兰通过国际、国内两个市场的产品营销拓展，在全国牛仔布行业地位进一步提升。[7]
注释
[1]石晓平.技术创新型企业为转型发展注入新动力 经济技术开发区一批重大产业项目集中开工［N］.义乌商报，2014-12-09.
[2]王永强、王健林：国际化晋级无须保守［N］.中国经营报，2013-09-28.
[3]金淑娴.我市“未来城”项目研讨会在京举行［N］.义乌商报，2014-05-10.
[4]阚景阳.后危机时代实业集团产融结合战略研究［J］.区域金融研究，2013（7）.
[5]涂晓晖.坚持技术创新 舍得大手笔投入 华鼎锦纶：借助资本市场实现新跨越［N］.义乌商报，2013-05-10.
[6]沈诗理.华为的国际化战略不同之路［J］.世界经理人，2014-01-23.
[7]邵雪廉、王妃.鑫兰纺织 产业链的延伸者［N］.金华日报，2014-05-22.
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