建立健全有效的资源配置机制

民营企业的可持续发展需要对资金、人才、土地、信息等要素资源有可持续获取和利用的能力。通过制度创新来不断地获取这些资源是企业可持续发展的必然需求。

4.2.1　资金资源的获取和利用

民营企业的可持续发展需要较强的资本资源配置能力，能够在全国乃至全球范围内吸纳、凝聚资本，配置经济资源、金融资源、贸易资源以及物流资源等。

企业的发展需要资金的支持，而资本市场是企业直接融资的重要途径之一。民营企业上市是企业做大做强的一种有效途径。利用资本市场的筹资功能，可广泛地吸纳社会资金，迅速扩大规模，实施有效的市场竞争战略，在国内外激烈的竞争中立于优势地位。企业还可利用上市，从制度上规范自己，从管理、技术创新、企业文化等方面提升自己，形成具有其自身特色的核心竞争力，实现民营企业质的飞跃。由于目前大多数民营企业规模及自身核心竞争力都很有限，在资本市场难以得到认可，自身积累又过慢，可考虑采取合适的方式充分利用民间的闲散资金，通过兼并、收购相关企业建立企业集团等方式实现融资纵向或横向一体化。

金融是经济的命脉，资金是企业的生命。资金是很多民营企业处于上升时期最重要的资源。三鼎集团利用上市融资、创办小额贷款公司、争取银团贷款等多种渠道，建立了有效的资源获取和利用制度。

1.华鼎锦纶上市

丁氏三兄弟2002年成立义乌华鼎锦纶股份有限公司（以下简称“华鼎锦纶”）时，就已经确立了助推其上市的目标，自成立后就一直按照现代企业制度的要求规范自己，一直专业从事高品质、差别化民用锦纶长丝研发。

华鼎锦纶的上市历程是一次坚守的历程。2008年，华鼎锦纶已经整体完成股份制改组，启动正式上市程序，适逢受美国金融危机波及，锦纶销售形势非常严峻，同时期义乌尚有另外也已做好上市准备的多户企业受经济危机冲击，开始消沉，最终放弃了上市的目标。但三鼎集团举全集团力量支撑华鼎的上市进程，在2011年义乌国际贸易综合改革试点获批之际，华鼎锦纶也迎来了中国证监会发审委审核并通过首发申请的消息。同时期，像华鼎锦纶这样坚守的义乌企业还有浙江棒杰数码科技股份有限公司，该公司也收获了坚守的成功和喜悦。

企业上市获得直接融资的优势，利用资金优势能够快速实施产业布局。2012年6月，公司以8987.35万元的价格收购杭州杭鼎锦纶科技有限公司（以下简称“杭鼎锦纶”）100%的股权。杭鼎锦纶公司占地80亩，在建“锦纶切片（聚酰胺）”项目总规模为年产20万吨，一期“年产8万吨锦纶切片”项目厂房设备已安装完毕，并于2014年开始生产。该项目从德国和瑞士引进了全球最先进的工艺技术和生产线设备，生产民用锦纶6的高速纺丝用高性能切片，对丰富华鼎产业链形成有力的支撑。

2.银团贷款

2011年12月30日，三鼎集团牵头组建的义乌三鼎小额贷款股份有限公司宣告正式开业，成为继“浪莎”“惠商”两家小额贷款公司后成立的义乌市第三家小额贷款公司，注册资本为2亿元，以“小额、分散”为放贷原则，将“三农”及本地的中小企业和个体工商户作为信贷重点，提供抵押贷款、质押贷款和担保贷款等多种形式的融资服务。

2013年5月28日，中国银行义乌市分行联合中国农业银行义乌分行、上海浦发银行义乌分行、华夏银行义乌分行及恒丰银行义乌分行与三鼎集团签约总额8亿元的银团贷款，助推三鼎广场酒店项目的建设。此次合作协议的签署，进一步加强了银企合作和银银合作，对促进银团贷款各成员行和三鼎控股集团的全面发展具有深远的意义。银团贷款对于集团或大型项目融资而言，是国际通行的贷款组织模式，能有效满足企业大额资金需求、降低筹资成本、节省谈判时间、集约金融资源。三鼎广场酒店项目位于义乌市金融商务区核心位置，总建筑面积16万平方米，总投资逾18.6亿元人民币，为双塔型主楼结构，将建成2个五星级酒店，是三鼎控股集团多元化经营的又一扛鼎之作。该项目建成后，除了会对义乌的旅游酒店业产生助推作用，亦会加快义乌金融商务区的建设进程，为义乌经济社会发展增添新的色彩。

3.资金是把双刃剑

三鼎集团对资金的投资方向制订了严格的规划，通过多种渠道融得资金，在坚持主业双向产业链和价值链提升的基础上，适度多元化，在守住现有产业的基础上开拓新产业。三鼎集团的战略可能是保守的，在前期房地产经济如日中天之际，三鼎集团涉足很少，这种保守可能会丧失最大的利益，但却保证了稳健的收益。三鼎的架构正如三足鼎立一样，不让钱来得过快，把发展速度控制在合理范围之内。资金是把双刃剑，如果资金来得太快，而投资又不能稳健，危机很可能在不经意时已经袭来。“中国上市第一镇”杨汛桥镇正是栽在了这把双刃剑之下。^[1]

从2001年12月到2006年9月不到5年时间，该镇先后有浙江玻璃、永隆实业、宝业集团、展望股份、精工科技、中国印染等6家企业，在香港联交所、深交所、新加坡交易所IPO上市。不过自2009年该镇爆发了“华联三鑫爆仓事件”之后，这些企业或倒闭，或亏损，或将总部迁移，“杨汛桥神话”^[2]几近破灭。

总之，杨汛桥各上市企业，形成了一个百舸争流的局面，他们并不局限于某个具体的领域，而是杭萧绍综合辐射的缩影。从最初的商业脉络看，他们并不具备“一荣俱荣、一损俱损”的串联局面，至于最终群体衰败，则是后来一步步演变而至。其中最关键的是对资金的利用缺乏科学的战略规划，对资金安全缺乏有效的预警机制。当企业已经完成上市时，企业的公司治理结构尚未健全，难以满足上市公司运行的要求。

世界500强，没有一家不是上市公司，没有一家是完全依靠自身积累成为500强的。杨汛桥的企业们通过上市获得的资金，如果靠企业自身的积累，起码需要10年以上时间。

2001年浙江玻璃香港上市募集资金6亿元人民币；宝业集团2003年上市，之后的4年里，公司年利润增长3倍多，总资产增加了4倍多；永隆实业在2005年3月定向增发，意大利罗里奥公司成为公司的第二大股东；展望股份在全国同行业综合实力排名中位居前列，2005年被福布斯评为“最具潜力100强企业”……上市光环，无疑为发轫于草根的杨汛桥企业群，树立起良好的公众形象，大幅提升企业获得间接融资尤其是银行融资的便利程度。

在资本的催动下，杨汛桥企业群驶入发展的快车道。彼时，雄姿英发的冯光成曾对媒体说：要将浙江玻璃的母公司——光宇集团打造成为浙江省乃至全国建材行业的“航空母舰”。此后，光宇集团衍生出20多家控股子公司，涉及公路、铁路等多个项目。浙江玻璃也屡次扩建玻璃生产线。

到了2003年，冯光成联合青海国资委，欲建国内最大纯碱基地。但青海纯碱工业基地仅一期投资便高达30亿元，设备基地建设耗资不菲，使得浙玻负债率骤升至123%。当时有人曾提醒冯光成：摊子铺得太大，前期投入太多，一项投资尚未稳固，便急于进入下一领域。一旦资金链发生断裂，则全盘皆输。然而，冯光成更相信自己的判断。他当时怀揣的战略是：选择投资这些中长期项目，正是打造自己百年企业的根基，通过资本运作、兼并重组、技术改造，到2007年，光宇集团要实现总营业收入250亿元。

就在冯光成突飞猛进的同时，永隆实业的孙利永和展望股份的唐利民，也看到了一个巨大的机会——20世纪90年代中期以后，纺织业发展成为江浙一带的支柱产业，轻纺工业的聚酯、涤纶发展迅速，PTA作为化纤原料——聚酯的上游产品，其市场需求同样增长迅速。2002年国内PTA产量不足300万吨，但总需求近760万吨，存在的缺口达到400万吨以上，预计到2010年需求量将达到1700万吨，国内PTA大部分需求要靠进口弥补。

2002年，杨汛桥的三个大佬冯光成、孙利永和唐利民走到了一起，共同参股了被称为“摇钱树”的PTA项目。不过，PTA项目审批难度很大，之前有多家知名企业申报都未获通过。为了让项目申报更有把握，杨汛桥群雄找到了有央企背景的深圳华联控股加盟，而冯光成适时选择退出，项目最终定名为浙江华联三鑫石化有限公司。2002年9月，华联三鑫45万吨PTA的立项上报后获得通过，公司计划总投资100亿元，经过3—5年的发展，打造成世界一流的PTA生产基地，实现PTA年产能200万吨以上，销售收入150亿元以上，成为亚洲第一、全球前三的PTA生产企业。通过打通政府关系，利用资本市场快速引进设备投资建厂，利用资源垄断快速捞钱，华联三鑫的发展速度令人瞠目结舌。2005年，华联三鑫累计生产PTA产品39.2万吨，实现销售收入29.6亿元，利润达到2亿元，业绩一路飙升！在外界市场环境大好时，华联三鑫一路高歌，一举成为世界级的首选供应商！

上市不仅是对一个民营企业积累财富的历史进行规范化，更是对其未来发展进行规范化的一个过程。然而在杨汛桥这个小镇上，企业家们还是自然而然地形成了一个圈子。杨汛桥的企业家群落，都是同一个镇上的人，同在修建队工作，或同学，或共事，这种错综复杂的宗族、人情关系，使杨汛桥企业间联系紧密，彼此担保很多，若干年下来，使得杨汛桥本土企业形成了千丝万缕的互相担保网络。即便上市，这种种民营企业潜规则依然没有改变。隐疾一旦发作，其后果相当可怕。华联三鑫组建时，虽然冯光成的光宇集团最终退出，但因为他和唐利民私交非常好，光宇集团为展望集团提供的担保额度有数亿元之多。显然，连带担保能给企业带来更多贷款，在纺织业的黄金年代里，为当地产业发展立下了汗马功劳。可是，这种担保连环，风险会放大数倍。如同多米诺骨牌，一旦其中一张牌倒下，旁边的就会跟着倒塌。

正处极度兴奋中的杨汛桥，2008年，受纺织出口退税下降、人民币升值等政策效益累积影响，整个纺织行业陷入困境。此时，PTA期货价格一路飙升，7月初站上最高点后又暴跌。9月底，华联三鑫逆市炒期货爆仓，引发资金链断裂，公司停产。其时，华联三鑫账面总资产118.96亿元，总负债113.4亿元，有银行借款93.55亿元，涉及18家银行。

华联三鑫出事之前，展望集团和加佰利分别为其担保20亿元和15亿元，华联三鑫给浙江赐富集团、浙江精工建设产业集团、浙江南方控股集团、浙江远东化纤集团的担保额则总计19.4亿元，而它们给华联三鑫的担保总额（含反担保）则在23亿元左右。

这六家集团公司，大多数业务横跨多个领域，资产总额均高达几十亿。华联三鑫事件后，展望集团陷入财务危机。据政府核查，展望集团有银行贷款13.8亿元，涉及24家银行。6家公司为其担保10.4亿元，对外担保有17家19.7亿元。孙利永举家出逃，银行开始抽贷，牵扯资金高达26.5亿元。孙利永出走之后所遗留下的大笔债务和弥散在银行与债权人之间的恐慌，不仅压垮了命悬一线的华联三鑫，也压倒了杨汛桥的企业群。杨汛桥盘根错节的担保体系就此分崩离析。虽然经政府多方协调和斡旋，最终无法重现昔日的辉煌了。

虽然，这一场危机，诱因是美国次贷危机，表现是资金链断裂，而最根本的病因，表面上是人类的不理性，而实质上则归因于体制机制的不健全，对资金双刃剑认识的不足。

4.2.2　人才资源的获取和利用

在民营企业发展过程中，人才是最宝贵的资源，人才的重要性越来越明显。特别是企业逐步向多元化、国际化发展后，急需高精尖的管理人才。

获取人才资源，需要发挥好人力资源部门的作用，需要该部门能够走在企业发展的前面，做好自身组织体系建设，提升部门人员的质量、数量及专业能力，全身心投入到发现人才的工作中去，为企业发展和提升源源不断地提供合适、合格的人才。

1.用人唯才，以人为本

用人唯才，以人为本的人才管理战略，是企业做大做强的核心。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求亦日益提高。与人才的亲疏关系不应是用人的标准，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。亲者而德才兼备，自然最好，可是这种人才是很少的。如果亲而无才身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视和疏远你。有些人对非亲非故身居高位者总存有担心，而不信任，不放心，这完全没有必要。现代管理区别于传统管理方式的特征之一就在于能否领导原来并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太遥远了。

人才激励和技术创新是紧密联系的，没有有效的人才激励制度，技术创新便无从谈起。民营企业要本着以人为本的思想，建立起有效的选人、育人、用人、留人制度。充分尊重人才，爱惜人才，关心人才。有了人才，才有技术创新和管理水平的提高，才能建立企业的核心竞争力。民营企业必须改变员工只是用劳动换钱的思想，建立起现代人力资源制度，让员工有强烈的归属感，认同感，稳定感。只有一套真正能激励员工，充分发挥员工潜力的用人制度，企业才能不断发展。

2.专业的人做专业的事情

社会分工向精细化方向发展。专业的人做专业的事情，专业的架构管理专业的产业，专业的企业做专业的产品。约瑟夫•普利策曾言：“倘若一个国家是一条航行在大海上的船，新闻记者就是船头的瞭望者，他要在一望无际的海面上观察一切，审视海上的不测风云和浅滩暗礁，及时发出警告。”季金胜自2007年退休后便被三鼎集团董事长请来发挥余热，他负责的民鼎公司地处上海经济中心，是三鼎推行发展战略的桥头堡。多年以来季金胜一直为三鼎集团的发展出谋划策，是集团事业发展和产业布局的重要智囊。对于三鼎而言，季金胜正扮演着三鼎船头的“瞭望者”角色。董事长经常要对他“考试”，很爱给他出题。比如2014年初，在参加大丰三鼎石化项目开工仪式期间，董事长找他谈话时提问：十八大之后国家提出了“中国梦”，三鼎该怎么办等。董事长不断出题，季金胜不断应题，在这样的过程中，三鼎的前进道路逐渐明晰。

留美学者、原金华市中心医院业务副院长金仲德热衷于发展健康事业，具有丰富的人脉资源和业务资源，集团把他请来担任大健康事业部顾问以来，他不断为集团公司大健康事业部建设出谋划策，东奔西走。为了收集相关信息，当集团有意往上海方向发展时，他主动联系上海的人脉圈，了解到了上海目前在民间资本开发医院方面的各种政策信息，使集团在项目建设的政策指导及项目建设的着眼点上有了更多的参考资讯，更为集团医院建设的决策提供了相关的依据。为使三鼎集团大健康事业建设有一个更全面、更系统的信息源，他源源不断地提供业务资讯，为集团搭起健康事业资讯平台。

在部门级干部中推行的“创新+3∶4∶3”工作方法，即要求部门级干部在日常工作中以30%的精力出思路，以40%的精力用好人，以30%的精力抓落实，明确了部门级干部人才责任，让他们成为挖掘人才资源的专业人才。

3.尊重员工主体意识，增强企业凝聚力

尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件，使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。自成立以来，三鼎集团就本着“至真至诚”的为人之道、做事之本，与天下人合作，成天下之大事。随着三鼎集团事业的发展，一批又一批社会人才加盟全国各地的三鼎，成为三鼎大家庭的一员。企业社会化、人才本地化已成为今天三鼎的发展现实。三鼎在企业发展规模成倍增长的过程中，能保持稳健的扩张态势，归根结底是因为三鼎有一支过硬的员工队伍和领导团队。三鼎员工对企业的热爱，并不是来自企业的灌输，也不是来自制度的约束，而是一批又一批三鼎老员工身体力行的榜样作用。三鼎的老员工在跟随企业多年的发展中，随着企业的壮大而获得个人利益和事业的发展，三鼎员工的社会地位和家庭生活质量随着企业的发展而提升。成就与发展、尊重与荣誉、利益与保障是维系三鼎员工对企业热爱的纽带，正是这种热爱之情维系着三鼎由小到大、由大到强。

4.构筑人才施展才华的平台

三鼎集团认为，判断人才的标准是对企业贡献的大小，不能光看学历、资历或文凭，更要考察个人的真正价值。三鼎集团选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是三鼎对员工的基本要求。所以，三鼎集团提出企业眼中的人才必须具备的三个最基本的条件：第一，认同企业文化；第二，具有团队意识；第三，企业需要。

在职场，平台的作用非常重要。平台决定职场成就，平台决定人生轨迹。也可以说，职场的平台就是我们事业的基础。同时，优秀的平台是人才价值和潜能发挥最大化的必要条件。古希腊伟大的科学家阿基米德曾经说过：“给我一个支点，我将撬动整个地球。”这句名言深层次的哲理是：当具备一定条件的时候，我们能够做成许多看似不可能的事情。从这个意义上说，职场平台就是我们撬动职场这个“地球”的支点。所以，许多人在应聘的简历上都加上了这样一句话：“给我一个机会，我会实现我的价值；相信您的信任与我的实力将为我们带来共同的成功！”

平台的作用还在于能够提升绩效。我们在日常工作不难发现，有一个好的领先的平台，再把一个有能力的优秀人才放在这个平台上，他一定能做出一番事业来；即使把一个能力平平的人放在这个平台上，有的也做出了不少成绩。正如我们时常看到的，有些干部能力非常一般，但也干出了较好的业绩，究其原因就在于他有一个良好的能够充分展示自己价值的平台。

三鼎集团正是通过构筑优秀的平台来调动人才积极性，发挥人才资源。三鼎集团搭建了很好的职场平台。领导团队、经营规模、企业文化、用人理念等都是事业型的，非常适合职业经理人和中高层管理人才的能力发挥。也正因为有了这么一个好的平台，凝聚了一大批优秀的人才，才使得集团的事业得到了超常的发展。一个优秀的组织平台可以保证这个组织有序运转，而不是内部消耗；一个良好的人才晋升平台，能够激励员工不断进步成长，而不是人才大量、频繁地流失；而科学的业务平台能够让员工不断地充实自己，提升自己，不会因学不到东西而迷茫……这样，才能让员工感到工作是快乐的。

5.建立健全科学的激励机制

三鼎集团建立有系统的评估考核制度体系。各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。量化考核、个性化考核是三鼎集团考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，三鼎集团还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、客户服务中心岗位、工程业务岗位等不同岗位的考核制度。

三鼎的成功得益于其“以人为本”的独特管理理念，也是最高决策层能善于学习、高瞻远瞩、广纳贤才的结果。但它真正的成功之处是始终贯穿于三鼎的可持续发展战略，建设一个平等互利，民主集中的企业文化。重视企业文化建设，尊重和信任员工，将创业热情转变为长期的核心价值观，并有系统地传递给企业员工，使之成为共同的行为规范，逐渐培养起价值认同感。老板是企业文化的主导人物，老板不仅要改造自己的经营管理理念，更要改造自己的世界观和价值观，打造全新的有自己个性的企业文化，针对民营企业易犯的毛病，民营企业尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成功的文化精神，而要严防出现老板掌控，唯我独尊，封建等级制度的企业氛围。做强企业需要胆略和眼光，需要精神和时间，做大企业则需要文化精神的统一。

4.2.3　空间资源的获取和利用

民营企业的发展需要空间的支撑。通过项目嫁接，对外拓展和延伸，为企业的可持续发展获取源源不断的空间资源。

1.产业梯次转移

所谓产业梯次转移，是指国内沿海先进城市和地区在作为国外产业转移的承载地的同时，也逐步成为向内陆进行产业转移的输出地。形成这样产业梯次转移态势的主要原因有以下几个方面：

首先，中国地域辽阔，产业和经济发展水平不均衡，在这样的情况下，很难出现全国同步发展的情况，因此，一定是有一部分城市和地区先发展起来，而另一部分地区相对后发展。

其次，不同的产业对产业要素的需求和依赖程度不同，如人力成本、交通、物流、物产资源等，而各地区发展要素的比较优势也在不断地变化。因此，从产业发展规律来看，产业会向其所需要的生产要素配备较好的地区集聚。

再次，随着经济和社会发展，国家对区域产业的扶持政策有所改变。改革开放初期，深圳成为特区，是改革开放的前沿，而这几年，国家加大了对开发西部和内陆地区的经济和产业扶持力度，从政策层面来说，西部地区部分政策已经优于沿海地区。

从产业规律来看，产业梯次转移是中国产业发展的必然趋势：

从先进地区来看，在以珠三角为代表的中国沿海地区，加工制造业在产业中占有相当大的比重，这类产业对生产要素成本的要求较高，如人力成本、水电成本、物流成本、配套成本、土地成本、税收成本等。可以说，企业的利润很大程度上取决于成本的高低。随着经济和城市发展，在许多沿海地区，成本优势和资源优势已经不再明显，仍以珠三角为例，其土地资源紧缺，生活成本不断增加，最低工资标准不断上调，更重要的是，政府对纯粹的加工型企业的扶持力度也大不如前。这些原因都使得这些加工型企业的日子越来越难过，而企业与员工之间的矛盾也日益突出，富士康的“N连跳”就是个例子。富士康在很多地区都有工厂，那为什么只有深圳发生“N连跳”呢？在这样的多重矛盾下，产业向内陆转移成为一个不错的选择。

反观中西部地区，与沿海先进地区相比，资源优势明显，生活成本较低，相对人力成本也较低，加之国家配以优惠的扶持政策，这些都为加工制造型企业的转移做好了准备。除此之外，随着中西部城市经济发展不断提速，在城市建设、基础配套，以及人才储备等方面也取得了长足的进展。

比较一下，对制造型产业来说，一方的环境在不断恶化，矛盾日益突出，而另一方的环境则在不断改善。在这样的背景下，产业梯次转移的步伐必然会加快。

总之，国内产业梯次转移的趋势不会改变，产业梯次转移的加快对中国中西部城市和地区的建设、发展，以及人民生活水平的提高都将起到一定的积极作用，同时也将在一定程度上缩短沿海和内陆地区的经济发展差距。^[3]

新世纪以来，产业转移、企业并购、国际化分工和区域集聚趋势更加明显。产业梯次转移是企业获取空间资源、拓展发展空间的重要举措，在产业梯次转移过程中，中西部及边远地区产业发展加速了，而被转移地的“笼子”腾出来了，可以把有限的资源投入到总部经济培育中，投入到研发、金融、营销、品牌建设等高端领域中去，是一举两得的事业。

在义乌三鼎织带集团总部重点培育全球研发实力最强的织带研发中心的同时，三鼎集团将生产基地梯次转移到金华和江苏。在金华成立金华金鼎织带有限公司，在江苏宿迁成立江苏三鼎织造有限公司，同时也在江苏大丰成立江苏三鼎石化科技有限公司。

2.项目拓展

在2014年7月的三鼎集团第16届宏观经济形势分析会上，集团对产业结构调整提出设想。经过多年项目规划和运作、调整和转型，控股集团将逐步从工业板块占90%，金融板块占10%，调整为工业板块占40%，健康业板块占35%，旅业板块占15%，金融板块占10%的结构；将工业板块中织带占40%，锦纶占55%，聚合占5%的结构通过10年的努力调整为织带占25%，锦纶占30%～35%，聚合占30%，己内酰胺占15%～20%的结构。旅业集团着重在国内重要一、二线城市及重点地区进行战略布局，特别是在香港、北京、上海、天津、重庆、杭州、宁波、沈阳、武汉、成都、广州、深圳、西安、昆明、郑州、长沙、福州、济南、南宁、桂林、哈尔滨等21个城市将大力发展集团酒店管理产业，计划第一年管理输出2家五星级酒店，第二年管理输出4家五星级酒店，争取在五年内达到21家五星级酒店的管理输出，力求为控股集团创造经济效益2.13亿元；第六年始，计划第一年为控股集团创造效益1亿元，其后逐年递增10%。

这些规划和布局都需要通过项目运作来实现。三鼎集团根据事业发展规划，建立了运作和推进项目的事业部制，包括上海产业总部、石化事业部、大健康医药事业部、金融事业部、酒店事业部、资本运作事业部、物业资产事业部、新兴产业国外拓展事业部等。在各事业部下，又设立众多子公司、分公司、项目部等，如为发展石化事业部，成立了三鼎石化项目服务中心、北京三鼎工程技术有限公司以及江苏三鼎石化科技有限公司。在三鼎集团的工业板块中，江苏三鼎石化事业将占到半壁以上江山。根据规划，以江苏三鼎石化科技有限公司为中心，将投资建设江苏三鼎石化材料科技产业园，园区总投资250亿元，成为集团重点投资的大型石化产业基地，新建年产100万吨己内酰胺、50万吨锦纶6（聚酰胺）切片，年产己二酸30万吨、环己酮50万吨项目。该项目分三期建设，预计4—6年内完成全部投资。预计项目全部投产达效后，年产值将超过500亿元、利税80亿元。

3.全球资源配置

从三鼎集团对工业、金融、旅产、大健康四大产业板块集团总部在全国地理空间的布局可以看出，集团已经做好全国资源配置的准备，正在向全球资源配置的空间拓展。

“全球资源配置能力”是指企业在全球市场范围内吸纳、凝聚、配置和激活企业发展所需的战略资源的能力。它反映了一个企业在全球范围内进行资源配置的规模、质量和效率，是一个“全球性企业”取得经济发展的决定性因素。目标瞄准世界级伟大公司，除了需要具备对经济、创新、信息和文化等战略资源的配置能力，还需要有足够的企业制度支持和充分的资源配置潜力来确保全球资源配置的成功以及资源配置的可持续发展。

对此，我们可以从万达收购英国多塞特郡（Dorset）豪华游艇制造公司近92%股权、上海光明食品以12亿英镑收购谷类早餐生产商维他麦（Weetabix）、联想弘毅投资斥资9亿英镑收购英国连锁餐饮品牌PizzaExpress等案例中窥见一些端倪。

三鼎集团目前正在快速提高全球资源配置能力，先后与美国丹娜法伯癌症研究院、东方医疗发展（香港）有限公司、日本木下集团的木下介护公司等国际医疗健康机构建立了战略合作伙伴关系。

注释

[1]鲁渝华、李彤.杨汛桥VS店口：资本小镇的悲喜生态［EB/OL］.商界评论2011-11-15，http：//finance.ifeng.com/news/region/20111115/5067360.shtml.

[2]张玲玲、曹一方.杨汛桥：上市第一镇的垮掉［EB/OL］.商界2011-03-28，http：//finance.ifeng.com/news/20110328/3765874.shtml.

[3]李树翀.从富士康北迁看中国产业梯次转移［EB/OL］.赛迪网2010-07-09，http：//miit.ccidnet.com/art/32559/20100709/2110825_2.html.