民营企业家族治理与公司治理

企业可持续发展要求打破民营企业的家族管理模式，建立现代企业制度。

要严格按照公司法建立并完善科学的企业领导机制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者、经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度，促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。

规范的组织机构，将促进企业的快速成长。三鼎集团设计了完整的三鼎控股母子公司管控体系方案，实施专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。三鼎集团建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，并完善形成集团公司《基本法》，作为整个集团运行的基本行为准则。

同时，三鼎集团还通过党建来作为民营企业可持续发展的动力。2013年春节过后，三鼎集团党委组织开展“亮党员身份，树先进形象”活动，40余名党员干部在网络上亮出自己的身份。三鼎集团党委按照《义乌市网络党员“亮身份”管理办法》，力促党员网上亮身份、做表率、树形象，要求各党支部积极配合做好将党建阵地延伸至互联网工作，充分发挥党员网友的先锋模范作用。各党支部书记主动安排党员在网络平台进行注册，此举不仅丰富了党员业余生活，有效增强了对网络组织党建工作的领导，还能切实发挥党员的先锋作用，增强党员的政治觉悟和党性意识。

民营企业可持续发展，需要打破家族式管理模式，努力实现民营企业的民主化管理。许多民营企业从无到有、从小到大、从弱到强，逐步成为经济发展的生力军。但也有一些民营企业，由于采用家族式管理，缺乏科学管理体制，造成很多制约发展的弊端，在企业发展壮大以后，仍然有不少企业把亲属朋友安排在要害岗位上，影响企业科学管理，甚至使企业畸形发展，逐渐衰败。因此，打破狭隘的家族化用人模式，走科学管理之路势在必行。只有积极实践科学发展观，大胆采用先进管理模式，建立真正的现代企业制度，走职业经理人的管理之路，民营企业才能持续稳定发展，进而实现质的飞跃。

4.3.1　草根型民营企业家族式管理体制的现实性

中国经济在过去30多年里能够持续高速增长，重要原因是民营经济成为重要的经济力量，甚至倒逼着国有企业的改革发展，最终形成一种具有中国特色的，国有企业与民营企业双重引擎互相补充、互相竞争又协调发展的强大市场经济微观主体。在这场优胜劣汰的竞争中，有些民营企业成功了，也有些无情地被市场淘汰了，但始终有一股强大的来自草根的创业和创新民间力量，源源不断地推动着民营企业的成长发展和进步。这种健康力量最重要的基础，是来自创业者个人和创业家族群体的强大持久的企业家精神。

1.家族影响致草根型民营企业两极分化

草根型民营企业经过多年的发展，呈现两极分化趋势：一部分民营企业发展速度非常快，进入现代企业管理时期；也有部分民营企业发展速度不快，有些甚至仍在创建初期的低水平徘徊。从义乌民营企业发展史来看，最关键的问题就是用人问题，用人得当，企业就能发生翻天覆地的变化；用人不当，企业必将走向衰败。

家族化管理体制在民营企业发展初期无疑具有效率高、成本低的作用，但当企业发展到一定规模、一定层次时，其弊端就呈现出来。一是造成企业管理混乱。民营企业中的家族成员带着天然的特殊性，滋生天然的优越感，工作中我行我素，规章制度对于他们来说形同虚设，除了惧怕老板一个人外，不服其他人管理，其他人也难以管理他们，长期下去，企业成了散沙一盘。二是造成人才大量外流。这些企业中原本有一些想干事、并且能干事的人被排挤，受到不正当待遇，才能得不到发挥，致使他们有“英雄无用武之地”的感觉，只好另谋出路。这样，就造成了优秀人才的流失，抑制了企业的发展。

家族企业是家族系统和企业系统的交集，理论上兼容家庭议事规则和企业议事规则的特性。但民营企业的家族主义特性，使得家族企业更具有家族优先原则，企业利益要让位于家族利益，理性让位于感性。所以，中国的家族企业往往以家长制拍板代替协商与制衡，没有订立议事规则。即使有所谓的议事规则如董事会章程，也可能是一种摆设。根据全国工商联主持的2010全国私营企业抽样调查的数据显示，在被调查的3286家家族企业中，没有建立股东会和董事会的分别占到了44.7%和44.6%，即接近有一半的家族企业没有建立正式的治理结构，而没设立监事会的家族企业比例更高，达到71.7%。另外，在建立了董事会的企业中，对比家族企业与非家族企业董事会规模与构成，我们可以看到，家族企业的董事会平均人数（平均2.69人）显著少于非家族企业（平均3.86人），意味着家族企业协商范围明显较小。

在家族内部，是否具有诸如股权继承办法、转让办法、家族成员聘用办法等明确的议事规则来平衡家族内部各利益相关者呢？根据2010年私营企业抽样调研数据，发现仅有31.6%、16.0%和54.0%的企业已经分别运用以上三个办法协调在企业工作的家族成员关系。应该说，在我国家族企业，制定家族内部的议事规则还没有流行，即家族与企业的契约制定明显不足。但是为什么中国的契约规则缺乏呢？也许是因为各利益相关者缺乏契约精神，就算是拥有契约，其执行也很少按照规则办事。根据浙江大学管理学院《2012中国企业健康指数报告》，在影响企业健康成长的九大元素中，企业家精神中的创业激情得分最高，这是蕴藏在中国企业家骨子里的精神原动力，但是反映在契约精神合规力方面的得分最低。契约在商业交往中往往被戏称为一文不值，违约现象严重，导致社会商业活动中的信任真空，也导致了商业交往被局限在熟人社会，人格化交易很难过渡到非人格化交易，较短的信任半径限制了商业活动范围。即使在熟人社会，“杀熟”或者“老乡老乡，背后一枪”也是时有发生，使得人们之间的合作变得异常谨慎。

2.家族化管理体制的形成原因剖析

家族化管理体制的形成原因主要是两个方面。其一，社会历史原因影响。民营企业以家庭式作坊、粗放式、家族式经营模式起家，只有20几年的发展历程，正因为其发展的时间较短、经验较少，同时又是计划经济向市场经济转轨过程中发展起来的，所以，与西方资本主义国家发展起来的大企业相比，不论是在管理上、规模上，还是企业文化上，都有相当大的距离。资本主义国家，无论是传承下来的“百年老店”，还是粗具规模的新兴企业，它们都是在一种系统的、成熟的企业管理文化氛围中经营运作的，而我们的民营企业缺乏的就是这种成熟的企业管理文化氛围。这是历史给民营企业造成的先天不足，要想弥补这种不足，必须经过一定时间的不懈努力。其二，老板自身素质制约。一些民营企业老板不少是社会上学历层次不高、没有正当职业的人员，有的是机关事业单位率先“下海”的人员，在改革开放过程中，利用“双轨制”积累了一定的资本，而由于他们先天条件不足，后期缺乏学习，不懂科学管理，加上狭隘的个人主义思想作怪，不能大胆地使用能人，更不放心能力强的外人在其关键岗位上负责，因此，在要害位置上大量安排自己的亲属，为他自己看家守院。

家族主义具有裙带主义、家长式领导和家族所有等三种。在高风险的创业阶段，家庭、家族和类似家族的社会关系网络提供了金融资本和人力资本，促进了企业的成立。而这种家族主义具有明显的惯性，即使企业已经度过创业阶段。比如企业在招聘和职位提升时优先考虑亲属，这种现象被称为裙带主义。儒家伦理下家庭内部的规则往往也映射到企业管理。在一个家庭，父亲拥有最大的权威，对其他家庭成员恩威并施。同样在一个企业，领导人的立威体现在对部属的权力支配；施恩则体现了人治色彩的特别关照。因此民营企业的家长式领导，除了用威权和仁慈去实施，企业家还要求以德行去体现。领导人必须表现更高的个人操守和修养，以身作则，赢得部属的敬仰与仿效。家族对企业的控制，往往是通过比西方国家更高的控股权比重来实现，坚持一股独大的股权结构降低了与其他中小股东的沟通和交易成本，但也因此降低了中小投资者对企业的投资兴趣，家族企业的规模有限。弗朗西斯•福山将信任与创造经济繁荣联系起来。美国、德国等属于典型的高信任度国家。在那里，社会资本存量丰富，社会关系的网络极为发达，生产要素流动顺畅，市场和分工能形成良性互动态势，资本密集的大型公司能够通过股份募集的方式组建。而中国人往往习惯于在家族内部维持信任并建立合作，从经济组织上看就是只能形成小规模的家族企业，很难超越家族与“外人”合作。

4.3.2　严格的公司治理是家族企业基业长青的根本

尽管草根型家族企业更多地依赖情感和家族式权威治理，天然地缺乏制度规则，但企业经营要在市场竞争的丛林中胜出，则更多地依赖理性和规则。特别是在我国当前正处于第一代创业者向第二代接班人交班的关键时期。有温州学者对温州企业家子女数量的调研发现，在温州83.1%的企业主都有两个或两个以上子女。这些企业家的交班，是所有者控制制企业转变为兄弟合作制企业。随着第一代创业者逐步退出控制地位，他的企业王国交给子女们接班，企业重大决策由原先说一不二、一人发号施令的司令官，改为一个经济利益紧密联系的兄弟合作团队组成的司令部做出，领导权力分享制中的合作者以团队的形式来领导公司。这种改变突出了决策和执行机制的重要作用，兄弟合作团队基于信任和情感的合作，更是凸显了制度规则的重要性。

关于家族企业制度规则，很少有企业家是预见性地提前制定，更多的是发生在议事困难甚至家族矛盾出现以后，大家才想起议事规则。建立家族企业治理程序和议事规则，是破解家族和企业矛盾的一剂猛药，但未必是良药。就像是在疾病治疗中，西药见效快，但一方面治标不治本，另一方面“杀敌一千，自损八百”，甚至会杀死部分健康细胞。在议事规则制订中，极有可能出现家族亲情的淡化甚至更严重的家庭纷争。李锦记家族相信“治未病”的理念而提出家庭宪法。“治未病”语出《黄帝内经》，上医“治未病”的表述，即说最好的大夫应懂得防患于未然。对于家族企业来说，就是要在家族内部发生矛盾纠纷以前，统一家族成员的思想，制定出大家一致同意并遵守的规则，加强家族成员间的充分沟通，加深家族成员间的相互理解。

值得一提的是，无论是企业的契约还是家族契约，只是不稳定的休战，它只是暂时消除敌对。因此，家族宪法之外的情感治理仍然不能被忽视。脱离了情感纽带的契约化管理，也就脱离了家族企业的本源含义。家族传承、家族荣誉的内驱动因，才是这一类型企业的核心动力。

香港的家族企业在中国传统文化与西方契约精神的结合方面，比内地家族企业要领先一步。尽管情感、生活和社会的非经济力量几乎无所不在地影响着家族企业的目标、战略、结构和行为，但作为企业组织，在商言商，遵守规则，通过非人格化交易有效拓展交易半径。讲到制定议事规则，可以参照香港李锦记公司李氏家族的做法。现年82岁高龄的李文达先生，是有着124年历史的李锦记集团董事局主席。作为李氏家族第三代传人，他并没有为股权分配、组织结构、企业战略和未来企业接班人伤脑筋。早在2003年，为保证家族的延续，家族事业的永续经营，李氏家族成立了家族委员会，通过了家族宪法。家族委员会由李文达夫妇及第四代五兄妹组成，共7人，轮流出任委员会主席一职，主席要按照家族事业现行状况选择议题，安排日程，做好详细的会议记录。每3个月举行一次家族委员会会议，每次会议持续4天，即每年有16天的家族会议。家族委员会会议第一天基本上是家庭聚会，各位家庭成员带上配偶，交流彼此生活和公司近况，第二天到第四天则主要讨论五大方面：李锦记集团（包括调味品事业和保健品事业）、家族办公室、家族基金、家族投资和家族培训中心。每个项目由不同成员具体负责，任期2年，到期后由家族委员会决定下一任的人选。家族宪法规定：除了李文达夫妇外，其他家族委员会成员到了75岁便一律退出；家族委员会成员在75%的同意投票情况下才允许修改家族宪法，较高的投票门槛要求家族成员必须有充分的沟通和谅解。最近2年来，李氏兄妹5人已经在家族委员会的前三天独立召开会议，到会议的最后一天才请父母参加，为企业的平稳过渡开始准备。目前，李锦记第三代2位，第四代10位，第五代14位，共26人，都是家庭议会的成员，下属于家族委员会。李氏家族每年都有家族旅游，26个家庭成员全部参加。

家族通过股权和（或）管理权控制企业，并且要有延续多代的同一家族成员在经营企业时体现出家族价值观与愿景。公司与家族的愿景往往和父辈的梦想紧紧相连。小汤姆•沃森在自传《父亲、儿子和公司》中提到，他之所以能够安心从公司退休，是因为IBM公司的规模已经发展为从父亲老沃森接手时的2倍，终于完成了父亲托付的使命。小汤姆•沃森巨大的成就只是为了完成父亲对自己的殷切期待，延续父辈的光辉。家族梦想的形成并融入每一个家族成员的血液不是一蹴而就的。一代又一代人，在家族传统和英雄故事的不断熏陶下，家族梦想不断地清晰，激励着从小耳濡目染的孩子们。他们甚至从小就学会在公司的董事会成员争论中正襟危坐。我国民营企业历史不长，正面临第一代创业者向第二代继承者交班之际，无论是企业的愿景，还是背后家族的愿景，都需要充分的沉淀和凝练，纽约时报（创办于1851年）、米其林（创办于1889年）、福特汽车（创办于1903年）、丰田汽车（创办于1933年）、雅诗•兰黛（创办于1946年）、沃尔玛（创办于1962年）等企业均已完成三代以上的传承，而且经历了包括经济危机在内的风风雨雨后，仍然稳健成长。通过树立企业的伟大愿景和企业文化来感染并带领全体员工奔着这个伟大愿景向前进。三鼎集团树立了“受人尊敬的世界级伟大公司”的“三鼎梦”的愿景，围绕这个愿景不遗余力地努力，为基业长青打下了一定基础。

有规划的教诲仍然是家族企业传承的重要手段。三鼎集团2011年开始组建“三鼎子弟联谊会”，以联谊的方式把三鼎子弟组织起来，互帮互助，加强学习。并通过一系列活动、培训、考验等来提升三鼎子弟的综合素质，让他们融入三鼎集团的企业文化，与三鼎集团的所有员工融为一体。在2011年的筹备会上，董事长亲授“六人”经验：“跟人”——跟有才能、有本事的人，你自己才会有所进步；“识人”——要学会分辨人才，分辨人才的职业道德以及先进思想等等；“抬人”——无论是工作还是生活，都要学会赞美别人，这样才能更上一层楼；“育人”——到了一定的年纪，一定要学会培育人，这样才不枉一生；“用人”——学会用人才能更好地开展工作；“管人”——要做大事，必须得学会管人，手下的人管理好了，才能做好大事。并以“不想当将军的士兵不是好士兵”的名言警句及自己少年时艰苦创业的历程激励子弟积极进取，勇于创业，保持百折不挠的毅力和健康的心态。

其后，集团启动集团家族治理、董事会运作、集团管控咨询项目活动，提升管理水平，完善法人治理结构，深入推进集团改革与发展。三鼎集团家族治理是企业突破自我、打破常规，根据环境变化和匹配集团飞速发展的需要、“顺大势做大事”的内生性变革。

4.3.3　民营企业公司治理的三个转变

我国民营企业创业时期，有90%以上是家族制企业，在初期有一定的优势，但是随着企业的壮大，家族企业的局限性也暴露出来。这将促使一部分优秀的家族企业通过改善公司治理，向由中、高级职业经理人管理的现代企业转变。管理也是生产力，民营企业是地方经济的主要支柱，民营企业的科学发展关系到地方经济的整体活力。只有加快改革，民营企业才能做大做强，并助推地方经济真正又好又快地发展。

《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》首次提出推进国家治理体系和治理能力现代化。将“推进国家治理体系和治理能力现代化”纳入总目标，标志着改革的广度与深度将实现全面突破。这也为由家族式管理向专业化管理的公司治理结构转变，提供了思路。需要任人唯贤，严格按照制度来选拔优秀人才。需要完成从“管理”到“治理”、从“人治”到“法治”以及从“命令”到“服务”的转变。

1.从“管理”到“治理”的转变

“管理”是一种以绩效、责任为基础的专业职能。“治理”一词在政治学领域，通常指国家治理，即政府如何运用国家权力来管理国家和人民；在商业领域，公司治理，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。

“公司治理”是公司运作的一种制度架构，是引领公司发展方向的一种基本安排。而“公司管理”是在这种基本的架构和安排下，通过计划、组织、控制、指挥、协调和评价等功能的具体实施来实现公司目标。一个好的公司的治理模式和结构为公司管理提供了一个好平台，从而为公司管理、实现企业目标创造了条件。很难想象缺乏好的治理基础的公司还能够将公司管理得好，这正如没有很好的地基就不可能有牢固的大厦一样。当然，再好的公司治理，如果没有相应的管理配合，那么也只是一个空架子，不能形成最终的效益。

“顺大势，做大事”，三鼎控股集团事业的大发展同样需要进行全面、深化的改革。集团《关于集团加快改革与发展工作的决定》和《关于集团深化改革、创新发展，共铸伟大三鼎梦的决定》2份文件都是有关“改革”的重要文件，都从董事会运作体系、集团母子管控体系、财务资金管控体系等方面开展了顶层设计工作，是实施“公司治理”的重要文件。同时，这2份文件与公司治理的现代化所要求的“文化先进性、体制先进性、模式先进性、管理先进性”直接关联。

2.从“人治”到“法治”的转变

“人治”是国家以一套严格的道德制度去规范和约束人们的行为，从而产生社会秩序。“法治”是一个法律原则，指在社会中，法律是最高的规则，具有凌驾一切的地位，人的能动性只能在法律规定的范围内发挥作用，而不能超越法律，这正是法治内在的本质要求。

国家治理体系的现代化，最重要的还是体制机制的现代化和人的现代化。两者比较而言，制度更具有根本性，制度可以改造人的素质，可以制约治理者的滥权和失职。因此，国家治理体系现代化的关键在于制度的改革和创新。国家治理，要用法制来规范（法制是一种正式的、相对稳定的、制度化的社会规范）。公司治理，要用制度来规范。三鼎集团特别强调“依法治企”“以制治企”，充分认识到集团的大发展必然会带来管理上的不足，这些不足应该在发展中逐步地修正与完善，要求坚定不移地推进规范化管理、打造职业经理人平台。以“安全、规范、团队、永续”八字方针为指导，实现公司治理的目标。

3.从“命令”到“服务”的转变

转变政府职能是未来一个时期全面深化改革、推进国家治理体系和治理能力现代化的关键领域和关键环节。政府职能转变的一个关键前提是政府的自我定位。李克强总理强调“既要把该放的权力放开放到位，又要把该管的事务管住管好”。

三鼎控股集团总部的定位是“发展、服务、监督”这三大基本职能，同样“既要把该放的权力放开放到位，又要把该管的事务管住管好”。

“发展”：制订企业战略规划，把握发展方向，引领企业文化。

“服务”：为子集团（公司）、事业部提供指导性和支持性的服务。

“监督”：对子集团（公司）、事业部进行科学、有效的监督。

而具体的实施则需要靠公司治理，包括：①健全完善集团董事会运作模式，构建实施包括董事会在内的八个委员会管理体系；②系统完善控股集团母子管控模式；③积极打造职业经理人管理平台，建立健全职业经理人管理体系；④全面系统地建立完善集团财务及资金管控体系和模式，有效推行全面预算管理，初步形成一套适合三鼎的资金管控体系；⑤继续深化集团总部和直管子公司、项目部考核机制改革，扩大考核范围，加大考核力度等等。

4.3.4　规范是民营企业实现可持续发展的重要内容

从根本上推进企业管理的规范化和企业发展的理性化，是我国民营企业实现可持续发展无法绕过的问题。义乌民营企业依托小商品市场发展迅猛，但在新的形势下，正面临着巨大的压力和前所未有的困境。义乌民营企业要苦练内功，积极创新，建立现代企业制度，实施知识管理，以产业为基础，以资本为助推力，建立学习型组织，通过规范来转型升级，实现可持续发展。

原生态民营企业和转型性民营企业之间最关键的区别在于其企业规范方面的差异。破解制约义乌民营企业发展和提升的瓶颈，正需要以科学发展观为指导，以人为本，走民营企业的规范之路。规范的动力需要来源于政府和民营企业自身两个方面。

1.转变观念，以科学发展观的理念去指引企业发展

需要破除片面追求数量增长、忽视质量提升的片面发展观，破除轻视企业文化建设、员工素质综合提高的孤立发展观，破除牺牲长远利益、过分依赖传统价格竞争力取胜格局的对立发展观；调整“宁为鸡头不为凤尾”的文化思维定式，主动寻求联合小资本成为大资本去发展大企业，把资本积累机制转化为资本集中机制；摆脱投机、无序、唯眼前利益是图等世俗化文化的影响，保持创业激情，形成理性决策机制。必须进行规范，建立“企业的理性”。虽然企业的规范需要成本，甚至是巨额成本，但是这些成本不仅仅是企业的成本，更是企业获得成长和发展的重要基础。当市场机会和市场需求逐步步入信息趋于对称和稳步发展的时期，市场压力、成本制约、资源紧张将迫使民营企业必须转变企业的增长方式和发展质量。规范化是企业运作的有效载体，企业所有的运作都必须依赖于这个载体。一家民营企业的管理、企业主的思想能否跟得上形势的发展，将决定这家企业在市场上能走多远。需要以“财富”扩大的方式和经济规模增长的度量，去满足人们在自控、自律等理性约束下的需求，反对不顾一切条件的盲目扩张和超常规发展，保证企业处于“健康状态”。

2.建立现代企业制度，推进企业组织结构规范

现代企业制度是一种适应现代市场经济和社会化大生产要求，以法人财产权为基础，以有限责任为核心，以公司制为基本形式，规范企业各方面基本经济关系的制度体系。建立现代企业制度是民营企业做大做强的需要。近年以来，虽然义乌民营经济发展迅速，但是仍然存在企业规模小、综合竞争力弱、融资渠道不畅、发展资金不足、管理体制不顺、机制不活等问题。落后的管理方式和传统的家族经营模式已经严重制约民营企业的发展。企业要转型升级，必须实现投资主体的多元化，实行股份制改革，建立现代企业制度，形成相互制衡的决策监督机制，实现企业决策的民主化、科学化，充分聚合股东们的聪明才智，发挥董事会、股东会的集体决策作用，加强企业的内部监管，减少决策失误，有效规避企业经营管理风险。通过建立科学规范的劳动用工制度、收入分配制度和财务管理制度，建立完善企业内部监督机制，整合人力、财力、物力资本，真正实现民营企业经营方式的根本转变。同时，建立现代企业制度也是民营企业吸纳人才的需要。为建立现代企业制度，一要突破实质上的单一产权结构和业主制，实现投资主体多元化，建立规范的公司制。通过实质上的投资主体多元化，形成合理的产权结构，有利于迅速形成规模优势。规范的公司制有利于资产和企业的流动与重组，更好地适应市场经济需要。远见卓识的企业主，在企业达到一定规模时，应大胆地进行公司制改革，走规范的股份化、集团化、产业化之路。二要突破家族经营管理模式，建立健全企业内部治理结构，在建立现代企业制度过程中，健全企业内部治理结构，完善股东会、董事会、监事会和经理等组织结构，形成权力机构、决策机构、监督机构、执行机构间，既相互独立、职责分明、各司其职，又互相协调、形成合力的局面。

3.实施知识管理，推行管理的标准化和数据化

知识管理是要把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，从而产生整体大于局部之和的经营效果。石油巨头德士古集团（Texaco）采用的信息系统可以使分散在150个国家的18000位企业员工共享信息与知识。尽管这样庞大的信息库是众多企业梦寐以求的，但是其意义并不在于规模，而在于它使人员之间的交流更加密切，尤其是他们可以交流经验，相互排忧解难。知识共享使企业的运作更加快速高效。民营企业应重视知识与信息在管理工作中的重要作用，努力培养能进行知识管理的人才，在企业管理过程中注重信息的收集，并学会用科学的方法加以处理，用来审视过去、把握现在、预测未来，使管理更有效，决策更科学。规范化管理的核心是标准化和数据化，要将各种工作标准制定出来，要将工作结果、工作内容、完成工作时间、工作程序等等进行标准化。为实施知识管理，需要采用ERP先进信息管理体系改善企业内部所产生的信息，借助ASP信息化模式收集外部信息；推行ISO质量管理体系标准，促进民营企业持续发展。不能够片面地将规范化理解为单纯制度化，而又将制度化理解为文件化。以数据化为核心，从工作的分拆开始，从工厂的各个环节的数据收集、整理、分析开始，经过长时间的统计，制成工作的标准和要求。不能把知识管理简单地理解为只是简单的计算机硬件、软件系统意义上的信息化建设。义乌一些企业也是人才济济，规范一大堆，但人们为了规范而规范，失去并忘记规范的真正目的，这就因规范化而导致官僚化，患上了“大企业病”，使得企业的规范化管理搁浅，影响了企业主推行规范化的良苦用心。

4.以产业为基础，以资本为助推力

美国金融危机爆发以来，中国长三角、珠三角一带相继爆发中小企业倒闭潮，这股风现在还在延续。其倒闭的原因表面上看多系民间高利贷诱发，但舍弃主业、盲目扩张、乱投资（投机）无疑是最深层次的原因。华立集团、复星集团、远大集团等做得比较成功的民营企业在总结民营企业盛衰经验教训时，都强调在产业、主业上做大做强是民营企业保持持续发展的根本。在股权多元化、促进管理机制提升的同时，立足业务专业化，加强企业内部的资源整合以提高资源的使用效率。同时，需要适时适机、充分借助资本市场，进行适当的资本市场运作、兼并、收购，以抓住跨越式发展的契机。

5.建立学习型组织

义乌民营企业主需要弥补知识层次不高的不足，摆脱一次创业时靠敢闯敢拼而取得成功的感性思维惯性，切切实实地全面提高自身知识层次和其他综合素质，增强人才识别能力，建立终身学习机制。义乌企业家需要完完全全地完成由商人向企业家的转变，对民营企业的战略选择不仅是在“事”上谋篇布局，更要在“人”上做长远规划，将企业建成学习型组织，对员工以终身教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术继续培训，推行员工职业生涯管理，实现人才的持续发展。在民营企业内通过企业家和员工的共同学习、沟通和思考，建立共同愿景、改善心智模式，倡导团体合作和团队学习与自我超越，实现系统大于部分之和的效果。建设学习型组织是一项长期工作，需要克服急功近利的思想。义乌民营企业需要在当地就近聘请一些知识、素养层次比较高的人士，经常性地与企业家、员工一起交流、学习、沟通，不断调整和完善企业的各项制度，提高企业的经营管理层次和水平，带动企业整体素质的不断提高。

6.政府加强规范引导，加大治理整顿力度

政府需要用科学发展观指导规范民营企业的实践，增强认识，转变理念，发挥关键性的主导作用，促进区域民营经济又好又快健康发展。

用科学发展观的思想指导规范民营企业的实践，增强认识，转变理念。在民营经济发展到一定阶段、一定层次时，继续执行“先发展后规范”的理念将容易演变为对民营企业的过度保护和放任自流，甚至是对所谓市场“潜规则”的默许。规范的目的是要将民营企业推上健康的发展轨道，并不会阻碍民营企业的发展。

典型引导，重点扶持，重视调研。民营企业的规范工作需要政府积极推进和典型引导。义乌民营企业中现已有几十户企业列入了上市培育对象，他们多为大企业（集团）、各行业的龙头企业，他们的规范有利于带动整个区域、整个行业的行为。这些企业需要通过规范建立现代企业制度，实现体制创新，加快上市进程。把这些企业确立为规范化管理的示范企业将有利于推动整体民营企业的规范工作。经济要发展，人才是根本，需要解决民营企业发展过程中人才难引进、难留住的矛盾，寻找更加切实可行的人才方略。可以设想由义乌市政府建立人才库，通过国有企事业单位储备人才，并把民营企业中的人才统一吸纳到人才库中，为引进人才营造良好的安居乐业氛围，免除他们的后顾之忧，激励他们积聚恒产，坚定其在义乌发展永恒事业的信心。再把这些人才派驻到典型民营企业，使他们在“轻装”的状态下专心致志地为民营企业的事业发展贡献全部力量。也可以借鉴江苏省的做法，发挥政府和国有企事业单位的人才资源优势，向民营企业派驻高级经理人员，弥补他们人才的不足，帮助他们筹划和实施规范管理。义乌民营企业发展过程中的问题也暴露出义乌政府部门对民营企业的调查研究不够，以至于对潜伏的危机及其危害程度敏感度不够，在危机显露时，疲于应付。专业从事义乌问题研究的机构和人员很少，力量薄弱，且比较分散，缺少整合。需要发挥政府主导优势，充分整合义乌本地的研究力量，提高研究效率和效益，重点研究民营企业做大做强做规范的理论和实践，为推动民营企业规范工作提供理论依据和实践典型。

加强监督，治理环境，加大检查力度。应对世界范围内的金融危机期间，政府对于民营企业在政策、资金、要素资源等各方面都给予了积极的扶持。但同时，政府更应通过监督检查企业按章建账、建制、纳税、运营等状况，要求企业定期报送真实、全面、详细的信息，按照现代企业制度规范的要求治理企业，以保证民营企业确实把所扶持的政策、资金、要素资源等用在明处，用得恰当。需谨防民营企业婴儿化（觉得自己什么都要地方政府的扶持与呵护）和“姨太太化”（环境一变化，就近之则不逊，远之则怨）的两个极端。定期和不定期地监督检查民营企业规范运作的情况，将有助于及时纠正民营企业家企不分的行为，把隐性风险降到最低。