绩效的特点与分类

绩效是工作或劳动的结果，组织追求绩效不同于一般的工作或劳动的结果，表现出自身的特点。绩效的特点又决定了绩效存在不同的类别，能够很好地区分绩效的分类，将对组织或个人的绩效管理起到决定性的作用。

一、绩效的特点

从绩效的概念可以看出，绩效是工作或劳动的结果，这种结果受制于工作目标、工作资料、工作过程和工作效果，因此，绩效本身具有不同于一般结果的特点。

（一）绩效的多因性

绩效的多因性即绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中，前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素，如图1-1所示。

图1-1　绩效影响因素关系图

1.激励因素的影响

激励是指调动员工的工作积极性，激励本身又取决于员工的需要层次、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点。其中需要层次影响最大，员工在谋生、安全与稳定、友谊与温暖、尊重与荣誉、自为与自主以及实现自身潜能诸层次的需要方面，各有其独特的强度组合，需经组织调查摸底，具体分析，对症下药予以激发。

2.技能因素的影响

技能是指员工工作技巧与能力的水平，它也取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。其中培训不仅能提高其技能，还能使员工对预定计划目标的实现树立自信心，从而加大激励的强度。

3.环境因素的影响

环境因素是指对组织成员产生影响的因素，包括组织外环境、组织内环境。组织外环境包括社会政治、经济状况、市场竞争强度等宏观条件，但这些因素对绩效的影响都是间接的。组织内环境包括工作环境和工作设计，工作环境包括工作场所的布局与物理条件（室温、通风、粉尘、噪音、照明等）；工作设计包括工作任务的性质，工作设计的质量、工具、设备与原料的供应，上级的领导作风与方式，公司的组织与规章制度、工资福利、培训机会，以及组织的文化、宗旨及氛围等。

工作设计对绩效的影响，长期以来被绩效管理学家们所重视，他们认为，工作目标和工作过程对绩效会产生重要的影响。首先，工作目标的设定影响着绩效。根据洛克的理论，“目标设置的必要条件主要有两个：①员工必须觉察目标和知道用什么行动去达到目标。觉察和对行动的知识称为目标的信息价值。②员工必须接受目标，即他愿意用必要的行动去完成目标。”（注：http：//baike.baidu.com/link？url=q-YUuG2ma3Jh5GlWBXc7j7ECfqwdPgH8KYbc7w_0cwZcs9YINZV-XK_ALRX-VQmBIQS9pwFxw3pef1tW8HOWGa.浏览时间2014-6-11.）其次，工作过程影响着绩效。在工作过程中，影响绩效的因素有很多，大致分为三类：一类是组织外因素，包括经济环境、政治环境、文化环境等；第二类是组织内因素，包括工作流程、工作制度、人际关系等；第三类是个人因素，包括个人的情绪、态度、满足感等。像前文所说，有些学者把绩效描述为行为绩效（墨菲，1990；伊尔根和施奈德，1991；坎贝尔等，1993），还有学者把行为绩效分为关系绩效和任务绩效（鲍曼和摩托维德罗，1993），在此基础上，有学者将关系绩效分为工作奉献和人际便利（斯科特和摩托维德罗，1996）。

4.机会因素的影响

机会则是偶然性的，如某项任务正巧分配给甲员工，当乙员工不在或因纯随机性原因而未被指派承担此项任务时，其实乙的能力与绩效均优于甲，却无从表现。不能否认，现实中不可能做到真正的彻底而完全的平等，此因素是不可控的。

（二）绩效的多维性

绩效的多维性，即需要从多个维度或方面去分析与考评绩效。例如，在考查两名生产工人的绩效时，不仅要看产量指标完成的情况，还应该综合考虑产品的质量、原材料的消耗、纪律意识等，通过综合考评各种类型的指标得出最终的考评结论。当然，这也并不是说在所有的情况下都需要对所有可能的考评维度进行考评。根据考评的不同目的，可能需要选择不同的考评指标，并且各个指标的权重也不尽相同。因此，在设计绩效考评体系时往往要根据组织战略、文化以及职位特征等方面的情况设计出一个由多重考评指标组成的考评指标体系。这个体系包含多项指标，而且还要根据各种情况确定每个维度以及不同考评指标的不同权重，以区分指标的重要性程度。

（三）绩效的动态性

绩效的动态性，即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，而如果管理者总是以一成不变的观点看待员工绩效，势必会导致绩效考评误差的出现。为了有效避免这一问题，在绩效管理过程中，一是要合理设定绩效考评周期，确保考评主体能够根据考评的目的及时充分地掌握员工的绩效情况；二是可以通过合理设置指标体系、引入多元考评主体等方式，尽量确保考评出来的结果真实、客观，真实地反映员工的绩效达成情况。

二、绩效的分类

（一）按照绩效的表现形式划分

1.数量化绩效

数量化绩效是指组织及其成员的绩效表现为具体化、数量化。数量化绩效又可以分为时间量化绩效、质量量化绩效、速度量化绩效和成本量化绩效。

（1）时间量化绩效。从时间角度对工作成果进行量化，主要是把工作完成情况限定在一定时间内。

（2）质量量化绩效。一项工作，做好了才是硬道理。因此，一项工作只在规定的时间内完成是不够的，还需要有质量地完成，对工作结果进行质量的要求就是质量化绩效。

（3）速度量化绩效。从某种程度来说，现代组织竞争的关键就是速度的竞争，将工作结果以速度的形式加以限定，其结果就是速度量化绩效。

（4）成本量化绩效。俗话说“省一分钱胜于挣两分钱”，成本量化的目的就是为了最大限度地降低组织运营成本和管理成本，从而增强其竞争能力，对产生的工作结果进行成本核算并加以规定就是成本量化绩效。

对于数量化绩效规定的意义在于量化考评，不能给予量化的指标是难以进行考评的。绩效考评需要对组织内成员的工作行为、工作效果以及对组织的贡献进行综合的评价，但如果组织成员的这些表现都不能以明确的数据信息传递出来，那么，考评也是很难取得预期效果的。

2.非数量化绩效

非数量化绩效是指组织及其成员的绩效表现为具体化、数量化。非数量化绩效又可分为任务性绩效、服务性绩效、决策性绩效。

（1）任务性绩效。在一般工作中，工作结果常常表现为某种任务的执行，可能是通过行动来执行，或者是通过文档形式表现出来，而任务性绩效中往往包含着起初的工作目标、工作要求、工作方式、工作准则和工作措施等。

（2）服务性绩效。在服务性的工作中，工作结果往往表现为满足对方服务的需求，具体表现为服务的价值量、实物量和劳动量。

（3）决策性绩效。在决策工作中，一项决策活动可能带来利好的形式，也可能带来灾难性的毁灭，那么，决策性绩效常常表现为在一定时期内的组织内部效益和组织外部效益。

（二）按照组织的性质划分

1.企业组织的绩效

企业组织的绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在企业的盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。企业经营绩效评价包括了对企业经营效益和经营者业绩两个方面的评判。

2.公共组织的绩效

公共组织的绩效是指公共组织在社会经济管理活动中的结果、效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使其功能、实现其意志的过程中体现出的管理能力，它包含了政治绩效、经济绩效、文化绩效、社会绩效四个方面。

（三）按照组织中处于不同层级的人员划分

1.高层领导者绩效

领导工作是一种特殊的复杂的社会活动，它涉及方方面面的因素，受多种多样条件的制约。由此决定了领导绩效是一个高度综合性的复杂体系。它既是领导者履行职能、完成领导任务的活动过程，又是领导者领导能力和水平在领导活动中集中表现的结晶；既是领导者实施领导、实现组织目标的质量、数量指标的体现，又是领导者实施领导所产生的客观价值——对组织、对社会贡献的实际体现。

2.中层管理者绩效

中层管理者处于组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是组织中重要的中枢系统。中层管理者将决定着组织能否健康持续发展。中层管理者绩效包括工作业绩、工作能力、工作作风和现实表现。工作业绩主要考核所在单位（部门）领导班子绩效、个人绩效以及工作推进力度、创新程度。工作能力主要考核履行岗位职责过程中体现的专业水平、领导能力、执行能力和创新能力等。工作作风主要考核履行岗位职责过程中体现的团队精神、服务意识和工作责任感等。

3.基层执行者绩效

基层执行者处于组织架构中的最基层，他们执行着组织的战略与目标，通过他们组织的目标才能落地。他们在组织中的特殊地位决定了组织对其绩效要求的多样性和多重性，基层执行者的绩效往往表现在11个方面：①忠诚敬业；②勇于负责；③充满热情；④团结协作；⑤自发执行；⑥注重细节；⑦追求结果；⑧效率至上；⑨锐意创新；⑩勤俭节约；刷新自己。

（四）按照组织给成员支出可变薪酬划分

1.较差绩效

较差绩效是指个人得到的薪酬小于组织支出的可变薪酬时，个人的绩效被认定为较差绩效。

2.一般绩效

一般绩效是指个人得到的薪酬等于组织支出的可变薪酬时，个人的绩效被认定为一般绩效。

3.较高绩效

较高绩效是指个人得到的薪酬略高于组织支出的可变薪酬时，个人的绩效被认定为较高绩效。

4.卓越绩效

卓越绩效是指个人得到的薪酬高于组织支出的可变薪酬时，个人的绩效被认定为卓越绩效。

（五）按照绩效产生在组织的不同层次划分

1.组织绩效

组织绩效是整个组织在一个周期内的绩效，其衡量的是整体性、长期性和结果性，通常表现在三个维度，组织能力、组织效率和组织气氛。组织能力、组织的能力建设问题，直接一点是组织的梯队建设，后备人才还有组织人员结构，反映的是组织的持续性发展的问题；组织效率，组织的效率建设问题，包括流程效率、系统效率、岗位效率、工作效率等；组织气氛，良好的组织气氛反映了团队能否主动的创造价值，能否健康、持续的工作。

2.部门绩效

在一个组织中，部门绩效又可以分为业务部门绩效和职能部门绩效。业务部门又称作部门或直线部门，是组织中实际执行业务及推动工作之部门，亦即担任直接完成组织目标的工作单位。业务部门的绩效往往表现为本部门职责在履行中可以数量化、质量化、时间化和成本化的绩效。对于职能部门绩效来说，职能部门是指那些与组织业务指标没有直接相关性的部门，如行事部、人事部、财务部、法务部等公共部门，提供的是服务、支持、管理等职能。他们的绩效产出，并不直接影响组织业务指标，也不是直接可以量化的，另外，其同时具备管理和服务的双重职能。职能部门绩效表现为，管理与服务职能重叠、不易量化、临时性、主观性、产出结果不是唯一性、受各方制约等。

3.个人绩效

个人绩效是个人在一个周期内的绩效，其衡量的是单一性、周期性和结果性，通常表现在所承担的KPI、行动方案、个人发展三个维度，以最终达成的结果来衡量。KPI是你在本年度需要达成的关键性指标，通常是根据上一级领导指标的分解；行动方案是为了达成目标，这些目标不一定是你的KPI，但是对于达成整体的业绩有帮助，你在其中扮演角色的绩效如何；而个人发展是你在本年度对自己的成长，你需要提升的能力与你的上司达成一致，以期望能够得到改善。