绩效管理的特点与功能

绩效管理之所以被各种组织重视与青睐，在于它具有了组织中其他的管理模式所不具备的特征和功能，也正是由于这些特征和功能的存在，增添了绩效管理的“魅力”。

一、绩效管理的特点

绩效管理不同于组织的其他管理，关键在于它有其自身的特点。

第一，绩效管理将工作的目标、工作的环境、工作的过程、工作的结果、工作的效果紧密地联系在了一起。

第二，绩效管理不仅关注工作内容、劳动资料，还关注劳动者。绩效管理与组织或个人的发展关系最为密切。

第三，绩效管理突出了绩效考评的作用，绩效考评包括了绩效识别、绩效测量、绩效统计、绩效分析、绩效反馈、绩效应用六个关键环节。

第四，绩效管理在组织管理中采用的技术和工具最为集中。

第五，绩效管理会倒逼组织中其他方面的管理问题。

总之，绩效管理是一个将组织与部门、员工个人目标紧密地联系在一起，运用科学的考评方法，从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程的监测，从事后考评到绩效改进的动态过程。绩效管理过程的每一次循环都将使组织或员工迈上一个新的台阶。

二、绩效管理的功能

（一）组织层面的功能

1.诊断功能

绩效管理的一个重要功能就是它的组织诊断功能。该功能能够探明组织中存在的问题和不足，为组织变革和组织发展提供重要的依据。绩效管理作为组织各个职能和业务部门主管的基本职责，在绩效目标明确的前提下，不但需要对组织中每个成员的活动进行追踪，及时沟通和分析、反馈绩效管理信息，而且要及时发现组织中存在的共性问题。采用科学的方法进行组织诊断，通过调查掌握组织机构的现状及存在的问题，并对照工作岗位说明书、组织机构功能图、管理业务流程图等文件，进行组织的职能分析、关系分析和决策分析，找出组织中现存问题的症结所在，指出有哪些部位、流程、程序、授权（决策权）和协作关系需要改进和调整，从而为组织变革和组织发展提供依据。

2.监测功能

绩效管理的第二个重要功能就是它的组织监测功能。通过有效的绩效管理体系的运行，可以显示出组织中从高层领导到中层管理人员，以至一线组织成员，从硬件如劳动环境、生产条件、技术装备、工作场地、工作条件等，到软件如组织文化、经营理念、领导方式、工作方法、工时制度等方方面面的实际运行情况。在组织绩效管理的过程中，各级主管必须对人力、物力和财力等资源的配置及其实际运行情况进行及时的监督、测定和考量，才能达到有效的组织、协调和控制，从而实现预定的绩效目标。

3.导向功能

绩效管理的第三个重要功能就是它的组织导向功能。绩效管理的基本目标是非常明确的，即不断地改善组织氛围，促进组织成员与组织共同发展，以提高整体效率和经济效益。要达到和实现这一基本目标，各级主管在组织绩效管理的活动中，应当充分发挥绩效管理的导向功能，通过积极主动地绩效沟通和面谈，采用科学的方法从不同需求出发，激励、引导下属，朝着一个共同目标努力学习，积极进取。

4.竞争功能

绩效管理的第四个重要功能就是它的组织竞争功能。绩效管理总是与组织薪酬奖励、晋升调配等制度密切相关、相伴、相随的。绩效优秀的组织成员不但会受到奖励，还可能获得晋级，也就为全体组织成员树立了工作模范和榜样，同时那些落后的、工作绩效不佳的组织成员，也可能受到一定的批评或处罚。无论是受奖还是受罚，对组织成员都会产生某种触动和鞭策，其结果是优秀的人希望更优秀，落后的人不甘于落后，在组织中形成你追我赶的局面。这种组织成员之间的相互比赛和竞争，势必有助于组织的发展和目标的实现，从而使组织和组织成员同时受益获利。

（二）组织成员层面的功能

1.激励功能

绩效管理可以充分肯定组织成员的工作业绩，能使组织成员体验到成功的满足感与成就的自豪感，同时能够约束组织成员不合适的态度及行为，帮助其实现绩效改进，有利于鼓励先进、鞭策落后、带动中间，从而对每个组织成员的劳动行为进行有效的激励。

2.规范功能

绩效管理为各项人事管理提供了一个客观而有效的标准和行为规范，并依据这个考核的结果进行晋升、奖惩、调配等。通过不断考核，按照标准进行奖惩与晋升，会使组织形成事事按标准办事的风气，使组织的人力资源管理标准化。

3.发展功能

绩效管理的发展功能，主要表现在两方面：一方面使组织根据考核结果，制订正确的培训计划，达到提高全体组织成员素质的目标；另一方面可以发现组织成员的特点，根据特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效地结合在一起。

4.控制功能

通过绩效管理，不仅可以把组织成员工作的数量和质量控制在合理的范围内，还可以控制工作进度和协作关系，从而使组织成员明确自己的工作职责，按照既有制度和规定做事，提高工作的自觉性和纪律性。

5.沟通功能

考核结果出来以后，管理者将与组织成员谈话，说明考核结果，听取组织成员的申诉和说明。这样就为上下级提供了一个良好的沟通机会，使上级与下级之间相互了解，并增进相互间的理解。

（三）其他功能

绩效管理除具有上述功能之外，其所获得的数据资料还具有其他一些功能。

第一，在编制人力资源规划，考评一个组织单位人力资源的总体素质时，必须掌握全部组织成员智力素质、心理素质、知识素质、品德素质、技能素质、经验素质方面的数据，特别是重要人员提升可能和潜力的数据。一个完善的绩效管理系统可以得到完备的绩效考核考评的数据和资料，从而为剖析现有人力资源在数量和质量上的优势和劣势，建立各类人力资源的接替模型提供准确的依据。

第二，绩效管理数据在考评一个组织成员的优缺点和确定其潜能方面具有重要的意义。主管可以依据这些信息来考评其下属，并且帮助他们制定行之有效的职业生涯发展规划，并按照预定的方向和目标努力工作。此外，绩效管理所提供的数据资料，可以为调整劳动关系提供技术支持，例如在发生劳动争议时，组织成员的绩效记录往往成为争议双方的重要旁证，它比一纸诉状更有说服力。绩效管理所提供的数据资料还可以揭示组织中存在的问题，为诊断组织生产经营管理问题提供重要的依据。

三、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系

绩效管理作为组织人力资源管理的重要组成部分，即组织人力资源管理系统的子系统，与其他人力资源管理系统存在着极为密切的关系。

（一）绩效管理与工作分析的关系

绩效管理与工作分析具有双向的影响关系，工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式，绩效管理的结果反过来也会对工作分析产生影响。工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。工作分析对绩效管理系统的作用表现在考评的内容必须与工作的内容密切相关，简单说来就是要做到“干什么，考什么”。为了确保绩效管理系统具有较高的效度，就必须尽力减少考评指标中缺失的部分和受污染的部分。在设计绩效考评指标时，首先应根据工作分析的结果按照职能和等级的区别对各个考评涉及的职位进行分类，设计出一个大的指标体系框架，然后根据每个职位所具有的和组织的战略成功密切相关的核心职能或工作职责，对已有的指标体系框架进行具体化，从而设计出个性化的绩效考评指标。

同时，绩效管理也会对工作分析产生反作用。绩效管理的结果能够反映出岗位设置以及职责定位等方面存在的种种问题，能够对工作分析是否合理进行验证。由于在绩效管理中发现了有关的问题，人们可能需要重新进行工作设计与工作分析，重新界定有关岗位的工作职责，从而使各项工作开展得更有效率。

（二）绩效管理与招募甄选的关系

绩效考评的结果可能会促使组织做出进行招募活动的决定。组织通过分析组织成员绩效考评的结果可能发现存在的诸多问题。当问题体现在现有组织成员能力和态度上有所欠缺时，如果考虑到培训成本的问题，或者培训时效无法满足需要时，组织就要制订相应的招聘计划；而如果通过分析绩效考评的结果发现问题不在于现有组织成员的能力和态度，而是工作量过于饱和，即现有的人力资源数量无法满足完成工作任务的需要，组织也会做出招聘新组织成员的决策。

从录用的角度来看，组织在人员甄选过程中经常会发生两类错误：一是选拔录用了本该淘汰的人；二是淘汰了本该选拔录用的人，其原因是组织的甄选系统缺乏预测效度。所谓组织成员甄选的预测效度，就是根据求职者在进入组织之前的特征来对进入组织之后的工作表现进行预测，其成功的程度—效度研究可以帮助一个组织选择正确的方法来对求职者进行甄选，一个好的甄选过程必须具有较高的效度。如果在甄选测试中成绩最好的人也是最可能在工作中取得成功的人，同时在甄选测试中成绩最差的人也是不可能胜任工作的人，就说明这一甄选过程具有较高的预测效度；相反，如果甄选测试成绩较好的人，日后的工作表现（即组织成员的绩效）却不好，而甄选成绩较差的人，日后的工作表现（即组织成员的绩效）却较好，则说明这一组织目前的甄选系统缺乏预测效度。检验一个组织的甄选系统是否具有较高的预测效度，其依据就是组织成员绩效考评的结果。运用组织成员绩效考评的结果检验组织现有甄选系统的预测效度，并不断探索和开发更加适合本组织特点的甄选方法是组织人力资源专业人员的一项非常重要的工作。

（三）绩效管理与培训开发的关系

绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。不论是培训开发还是绩效管理，都是一种对组织成员的行为进行引导的机制，只是这两种机制发生作用的方式和时机不同。组织无论通过哪种机制引导组织成员行为，其目的都是要使组织成员的行为能够符合组织实现其发展目标的需要。

绩效管理的目的中包括开发目的。人员开发并不是盲目地开发，而是有目标地开发。这种目标在一定程度上是依据绩效管理的结果得以确定的。通过绩效管理，组织能够发现组织成员中存在的种种与能力和态度相关的问题。管理者通过与组织成员就绩效管理的结果进行绩效面谈，帮助组织成员了解到自身存在的问题，从而对组织成员的自我开发形成一种外部的激励和引导。与此同时，人力资源管理人员在设计培训开发计划时也能够有的放矢，从而提高培训开发的有效性。另外，人力资源管理人员往往通过对比受训者在培训前后的绩效表现对培训开发手段的效果进行考评，不断对培训方案进行调整，从而提高培训的有效性。培训开发也会对绩效管理产生影响。正是由于在绩效管理中发现了组织成员中存在的能力不足，才需要进行相应的培训开发。因此，当组织成员这一方面的技能得到了充分的提高，绩效管理中相应的考评指标就可能不再有存在的必要，或应当通过调整考评的权重引导组织成员努力提高其他的关键技能。绩效管理与培训开发作为整个人力资源管理系统中的两个重要的行为引导机制，应该向组织成员发出相同的“信号”，从而强化行为引导的效果。

（四）绩效管理与薪酬福利的关系

一项好的薪酬制度应该由相对稳定的部分（基本工资）和相对动态的部分（绩效工资、奖金、绩效加薪）组成。绩效管理理论认为，绩效管理的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分相联系。我们一般将这种与绩效管理结果相联系的薪酬方案称为绩效薪酬方案。只有将绩效管理的结果与人们所获得的回报相挂钩，才能够使绩效管理真正发挥应有的作用。

对于绩效薪酬方案是否能够起到期望的作用，实践中情况各异，人们也有着不同的看法。现实中有许多组织单纯地使用以职位为基础的薪酬制度和以个人为基础的薪酬制度（包括以能力为基础的薪酬制度和以技术为基础的薪酬制度），而有意将绩效管理与薪酬福利制度脱钩。这是因为在将绩效与薪酬相联系的实践中，人们遇到了困难，人们往往会忽视绩效管理的开发目的，绩效管理成为简单的管理手段，只是用于做出有关薪酬支付等方面的管理决策。如何更好地解决这一问题，目前尚没有公认的最好做法。目前主流观点认为，绩效管理系统的设计应该与薪酬系统的设计保持逻辑上的一致，但绩效管理制度与薪酬制度是否挂钩在很大程度上会影响组织成员对于组织文化与价值观的看法。因此，我们必须慎重地做出有关这两个制度的关系的决策。

（五）绩效管理与职位变动及解雇退休的关系

绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。当绩效管理中发现组织成员无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇退休的依据之一。另外，绩效管理对职位变动的影响还表现在可以从绩效管理的结果中发现该组织成员的长处，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更适合的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。

人力资源管理最直接的目标就是提高组织成员的工作绩效，而绩效管理的结果正是对这一核心目标的最直接体现。绩效管理的结果在很大程度上决定了各个人力资源管理职能是否取得了预期的效果，因而成为指导各项人力资源管理职能的“风向标”。与此相应的是，一些人力资源管理职能同时也对绩效管理系统提出了新的要求。因此，绩效管理方法是否能够准确地衡量员工的真实绩效水平在很大程度上决定了其他人力资源管理职能是否能够充分发挥应有的作用。因此，设计一套符合本组织实际的、科学的、动态的绩效管理系统是人力资源管理系统设计中的一项核心工作。