生产资料，也称作生产手段，是指劳动者进行生产时所需要使用的资源或工具。一般可包括土地、厂房、机器设备、工具、原料等。生产资料是生产过程中的劳动资料和劳动对象的总和，它是任何社会进行物质生产所必备的物质条件。劳动资料是指人用以影响和改变劳动对象的一切物质资料的总和，包括生产工具、土地、建筑物、道路、运河、仓库、机器、设备、厂房等。劳动对象在政治学上指在劳动中被采掘和加工的东西，可以是自然界原来就有的如地下矿石，也可以是加工过的原材料如钢材等。生产资料是生产力中物的因素。在生产资料中，生产工具起决定性作用，生产工具的发展水平，决定了人类征服、改造自然的广度和深度，生产资料总是存在于一定的社会经济形态中，成为特定生产关系的物质承担者。因此，在研究绩效的视域下，研究生产工具对绩效的影响，远比研究生产资料更具有现实价值。在生产资料中的土地、厂房等环境因素也对组织或个人绩效产生影响，这一内容将在本章第三节中加以详述。
一、科技革命对绩效的影响
科技革命对组织绩效或个人绩效的影响，源于组织或个人对科技成果的吸收与控制突破了原有科技水平设定的生产可能性边界，促进了组织生产运作方式的创新，导致了组织绩效管理重心和管理方式的发展变迁。
在科技革命前的历程中，生产力水平低下，信息传播途径闭塞，手工技术生产相互之间的学习、借鉴比较困难，科技创新发展的进程十分缓慢。所以，这个阶段的科技对组织形式以及绩效的管理影响不大，变化周期比较缓慢。自从第一次科学技术革命以后，组织变迁越来越受制于科学技术发展水平，几乎科学技术的每一次大的变革都导致了组织的一次大变迁，组织的每一次变迁又导致组织对绩效管理方式的一次重大变革。
第一次科学技术革命使机器生产代替了手工操作，其结果是使人的体能获得了解放，相应地，组织对绩效的管理方式也由原来那种单纯依靠增加劳动强度、延长劳动时间来提高劳动效率的管理方式转向计时工资制或计件工资制的绩效管理模式。工业革命之后，机器大生产的出现，使得人与工作之间的关系发生了根本性的转变，早期雇佣双方之间家长式、宗教式或者部落式的关系发生了根本性的转变，大规模组织和机械化大生产淡漠、疏远了双方之间感情纽带，但同时带来了工作绩效的根本性提高。
第二次科技革命始于19世纪六七十年代，以新能源、新材料、新产品的发明、发现和使用为特征，以电力的广泛应用为核心。第二次科技革命后，企业规模不断壮大，劳动专业化程度越来越高，人力资源与物质资源的结合程度对生产的影响日益明显，出现了所有权与经营权分离的股份公司。以泰罗为代表的科学管理学派和以梅奥为代表的人际关系学派在人事管理方面做出了重大贡献，人事管理强调以“人”或“事”的结合，这种管理模式是提升绩效的重要手段。
第三次科学技术革命开始于20世纪40年代，现正以迅猛的速度向前发展着，它的主要标志是原子能空间技术和电子计算机的广泛应用，其主要内容包括信息技术、新材料技术、生物技术、新能源技术、空间技术和海洋技术领域里的革命，现代科技革命的强大浪潮正冲击着当今社会的各个层面，对整个自然界和人类社会产生广泛而深远的影响。面对科技不断创新、顾客需要快速变化的市场环境，不同性质的组织纷纷进行变革和再造，频繁的变化使得“做事”或“工作”不断变化，工作绩效也由于计算机或互联网的使用在质或量上都有了飞跃式的改变。
二、“互联网+”时代下的绩效管理
“互联网+”是互联网思维进一步实践的成果，它代表一种先进的生产力，推动经济形态不断地发生演变，从而带动社会经济实体的生命力，为改革、发展、创新提供广阔的网络平台。通俗来说，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。它代表一种新的社会形态，即充分发挥互联网在社会资源配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济、社会各领域之中，提升全社会的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。几十年来，“互联网+”已经改造及影响了多个行业，当前大众耳熟能详的电子商务、互联网金融、在线旅游、在线影视、在线房产等行业都是“互联网+”的杰作。
（一）“互联网+”未来发展十大趋势
（注：王吉伟.“互联网+”未来发展十大趋势[EB/OL].http：//tech.163.com/15/0403/09/AM919OKU000948V8.html，浏览日期2015-7-22.）
趋势一：政府推动“互联网+”落实。
趋势二：“互联网+”服务商崛起。
趋势三：第一个热门行业是“互联网+”技术。
趋势四：“互联网+”职业培训兴起。
趋势五：平台（生态）型电商再受热捧。
趋势六：供应链平台更受重视。
趋势七：O2O会成为“互联网+”企业首选。
趋势八：创业生态及孵化器深耕“互联网+”。
趋势九：加速传统企业的并购与收购。
趋势十：促进部分互联网企业快速落地。
（二）“互联网+”时代下的绩效管理
绩效管理在“互联网+”时代尤为重要，时尚的互联网理论家经常把索尼、诺基亚的失败，归结于“繁琐的量化考核，繁杂的管理制度、远离实业经历、夸夸其谈、搬运数字”的管理弊病上。反过来说，当一个企业有了几万人，就不能用一张白纸来管理。结论是在移动互联网时代，绩效考核继续存在，不过也在产生一些新的变化。
不要被现象和时尚的理论蒙蔽了双眼——谷歌没有KPI，但是谷歌有一个OKR的先进工具，这个来源于英特尔的制度，从谷歌诞生后一直沿用到今天。其核心是目标和主要成果（Objecitves and Key Results）。每一个员工设定自己的目标（Objectives），设定一系列的主要结果（Key Results）。此工具一句话概括就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”，其来源于德鲁克在20世纪50年代提出的“目标管理”理论。
德鲁克的目标管理理念相信企业在任何时刻都可以选择“终极目标”作为企业目标，剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。OKR也不例外，无论企业的目标有多么高远或者现实，都是在具体企业和具体市场中来实现。
谷歌创投的约翰·杜尔（John Doerr）所提出的OKR内部员工考核制度是一个强大、简单、明了的员工考核制度，目前风行于硅谷的互联网企业，符合互联网企业对速度的要求，在高度不确定的环境下，对于提高灵活度和管理的灰度具有强大的自我进化的自适应性。每个谷歌的员工、团队或项目都会自主地提出自己的OKR，制定大目标之后，分解成子目标给所有的团队成员，并设置优先级，了解到主要和关键任务。在每个季度结束之后，同事之间需要进行相互评价。评分高低并不与薪酬或晋升直接挂钩，而更多的是给员工一个反思的机会，权衡自己的工作是否偏离了当初的目标。所以，在高度自由的谷歌，这种方式能够保证员工间的相互协作，共同向着一致的标杆前进。OKR没有KPI那么具体的考核数字，所以不会产生巨大的压力；目标的设定也并非是自上而下的，而是由团队自行设定，减少了流于形式的情况；同时，相对于KPI的高执行性而言，OKR具有高度的灵活性，主要是鼓励员工运用创造性的方法达到目标。因此，和纯粹的管理理论不同，谷歌的OKR对分解和控制的办法进行具体化，而且更加顺应了扁平化管理的大潮流。对于移动互联网时代的企业管理而言，OKR的方法更具有灵活性。在谷歌设定一个企业目标之后，每个细分的目标都分解为少数几项关键结果（不超过5个）。正是因为这些关键结果的达成，使得目标能够可靠达成。例如针对“新增600个新客户”这个目标，可以分解的关键结果包括投入广告费100元，带来20新访客，转化3个客户，拜访客户150家，推介客户介绍客户的优惠活动，带来15个新客户。
在时尚理论家推崇的传奇小米公司看似没有KPI，并把没有KPI视为新的经典理论，其实小米公司是有KPI的，并非是以财务指标，如销售额等作为目标和考核指标；而是鼓励员工以客户为中心，客户对产品体验满意度就是指标，如手机维修1小时完成，配送速度在2天之内，客户接通率为80%。
一个传统的企业，如果能够借助移动互联网，扩大与消费群体的接触面，从产品开发到发布、从销售到改进，形成一个消费者参与的闭环，将绩效的考核面向于消费者的话，能够很成功地扩大消费者的体验面，从实体产品上升到服务产品，从服务产品提升到体验产品，从盈利导向改变到成长导向。
在富士康、福特等企业，是绝对需要非常细致的管理体制做支撑并且要保证强大的KPI做考核，因为必须用坚强的纪律保证规模化的生产，以提高效率，降低成本；但是在互联网企业，即使有强大的KPI考核，也只能保证知识工作者“人在岗位心在五环路外”，再强大的KPI考核，也无法考核“天高任鸟飞”的伟大创意形成。
在工业革命中，薪酬的衡量指标大部分依据工作岗位和工作时间来确定；在移动互联网时代，当每一个员工都成为连接用户的节点时，薪酬的标准就来自于用户的贡献，特别是在阿米巴组织出现之后，更能体现用户与薪酬的直接相关关系。正如小米所讲，“我们并不是没有KPI，而我们的KPI来自客户的要求而不是财务指标。”
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