绩效指标的提取与设计

在绩效管理中，绩效指标是人为地为衡量某一个整体的特征而产生的，可以这样说，对一个目标或整体特征的指标数量越多，则这个目标或整体特征的描述越精确。既然绩效指标是人为产生的，那么，不同的绩效管理者在对于同一个目标进行提取或设计绩效指标时，很可能产生不同的结果，因此，学习科学地提取与设计绩效指标具有积极的意义。

一、绩效指标的来源

在进行绩效指标体系设计时，首先要明确绩效的指标来源，这是指标设计的前提和基础。一般而言，绩效指标的来源主要包括以下三个方面。

（一）组织战略与经营规划

绩效作为一种落实战略的有效手段，其指标体系设计必须坚持战略导向，在充分研究组织的战略规划与年度经营计划的基础上，逐级构建指标体系。因此，组织战略和经营规划是组织绩效指标的首要来源，对绩效指标的设计具有指引作用。如果组织追求质量，那么它的绩效考核就应该引入产品质量指标，以及控制产品质量的过程指标；如果组织追求顾客满意度，就要考核顾客满意指标，以及考核影响顾客满意的过程指标。清晰的组织战略与明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提，组织战略规划的实施，必须通过战略导向绩效指标的设计来实现，而根据组织战略和年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标，被称为关键绩效指标。

（二）部门职能与岗位职责

通过工作分析明确工作职责，是设计绩效指标的基础性工作。绩效指标要解决的是工作的哪些方面需要考核，因此，管理者必须依据工作分析的结果，‘研究、分析被考核者所在部门及岗位的工作内容、性质及完成工作所具备的条件等。在组织内，部门职责主要包括组织设立本部门的目的、本部门职权以及部门工作对组织战略实施的帮助。对于那些与组织战略目标、年度经营计划的联系并不是很密切的部门和岗位，比如后勤行政部门、保安员岗位等，其部门与岗位绩效指标可以根据其部门职责与岗位职责来提取。

（三）绩效短板与不足

在绩效内容选取时，需要把握一个原则，即“要什么，考什么；缺什么，考什么”，所谓“要什么，考什么”就是要对与实现组织战略和完成岗位职责所需要完成的工作内容进行考核，而“缺什么，考什么”则是要对员工绩效中存在的“短板”和不足进行考核，以达到绩效提升和改进的目的。因此，绩效指标的另一个来源是组织和各部门存在的主要问题及其改进程度，以及被考核者绩效沟通与改进的结果等，这样才能保证指标来源的针对性和可操作性。

二、绩效指标的设计依据

绩效考评指标要以组织战略和岗位职责为基本参考，因此绩效考评的目的和被考评人员所承担的工作内容和绩效标准就成为绩效考评指标的选择依据。另外，从考评的可操作性角度考虑，绩效考评指标的选择还应考虑取得考评所需信息的便利程度，从而使设计的绩效考评指标能够真正得到科学、准确的考评。绩效考评指标的选择依据包括：

（一）绩效考评的目的

绩效考评的目的是选择绩效考评指标的一个非常重要的原则。能够用于考评某一个职位绩效情况的绩效考评指标往往很多，但是，绩效考评不可能面面俱到，否则就失去了可操作性，从而进一步丧失考评的意义。因此，根据绩效考评的目的，对可能的绩效考评指标进行选择是非常重要的。

（二）被考评人员所承担的工作内容和绩效标准

每一名被考评人员的工作内容和绩效标准都是通过将组织的总目标分解成分目标落实到各个部门，再进行进一步的分工而确定的。每个职位上的员工都应有明确的工作内容和绩效标准，以确保工作的顺利进行和工作目标的实现。绩效考评指标就应体现这些工作内容和标准，从数量、质量、时间上赋予考评指标一定的内涵，使绩效考评指标的名称和定义与工作内容相符，指标的标度与绩效标准相符，这样的绩效考评指标方能够准确地引导员工的行为，使员工的行为与组织的目标一致。

（三）取得考评所需信息的便利程度

为了使绩效考评工作能够顺利进行，我们应能够方便地获取与考评指标相关的统计资料或其他信息。因此，所需信息的来源必须稳定可靠，获取信息的方式应简单可行。只有这样，我们的绩效考评指标体系才是切实可行的；同时，在进行绩效考评时才能有据可依，避免主观随意性，使绩效考评的结果易于被考评对象所接受。取得考评指标所需信息的难易程度并不是直观可以判断的，在绩效考评体系的设计过程中，难免需要不断地在小范围内试行，不断地进行调整。如果信息来源渠道不可靠或者相关资料呈现矛盾状态，就应对考评指标加以调整，最终使考评指标能够方便准确地得到考评。例如，通常我们对员工的工作业绩都是从数量、质量、效率和费用四个方面进行考评。但是，对不同的职位而言，取得这四个方面的信息并非都是可行的。有时，我们可能会发现所从事的工作是不可量化的。这时，员工的工作业绩更多地反映在“工作质量”“和同事的协作情况”以及各种“特殊事件”等方面。这种调整正是基于使考评更为切实可行而进行的。

三、绩效指标的设计原则

绩效考评指标林林总总、不一而足，很多组织在进行绩效指标体系设计时，常常会因为纷繁庞杂的指标体系而不知所措，针对这种情况，在进行绩效指标设计时，要重点把握好以下八个主要原则。

（一）针对性原则

由于绩效考评的目的、对象和侧重点不同。在选择确定绩效考评的要素和具体指标时，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象的性质和特点。例如，所考评的对象是从事科技岗位工作的人员，其考评的要素除了应包括品质特征的基本要素和指标之外，还应包括一些行为表现或结果的特殊要素和指标。

（二）关键性原则

关键性体现了对实现组织战略目标的重要支撑作用，这就要求组织在设计绩效指标时，必须要把那些战略性、关键性绩效指标纳入考核体系，通过对绩效的考评和监控，来促进组织战略的达成。

（三）科学性原则

绩效考评要素指标体系的确定，应以科学的绩效指标设计思路为依据，采用科学的调查研究方法（如问卷调查法、个案研究法等），借用先进的测量工具，通过数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理，以保证所选择的要素指标，能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。

（四）明确性原则

在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。同时考评要素指标的文字表述应力求精练、直观、通俗，所选择的要素指标要少而精，考评体系的设计达到规范化和标准化的要求。

（五）完整性原则

该原则要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生“晕轮效应”的绩效考评偏误，影响考核结果的准确性。

（六）合理性原则

合理性主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，例如战略决策能力适用于对高管人员的考核，但却不能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，则会导致员工行为出现偏差。

（七）独立性原则

独立性原则指的是考评指标之间的界限应清楚明晰，不会发生含义上的重复。各个考评指标之间的内容可以比较，能明确分清它们的不同之处，及在内涵上明显的差异。考评指标名称的措辞要讲究，使每一个指标的内容界限清楚，避免产生歧义。在必要的时候通过具体明确的定义给出操作性的定义，避免指标之间出现重复。

（八）可测性原则

考评指标之所以需要测量和可以测量，最基本的特征就是该考评指标指向的变量具有变异性，即考评能够产生不同的考评结果。另外，在确定绩效考评指标时还要考虑到考评中可能遇到的种种现实问题，确定获取所需信息的渠道和是否有相应的考评者能够对该指标做出考评。因此，考评指标本身的特征和该指标在考评过程中的现实可行性共同决定了考评指标的可测性。

四、绩效指标的设计方法

（一）要素图示法

绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。调查表中对考评要素和指标的需要程度的判定，可以分成三档（即绝对需要考评、较为需要考评和需要考评），也可以分成五档（即需要考评程度极高、需要考评的程度很高、需要考评的程度一般、需要考评程度低、几乎不需要考评）等。一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。采用绩效要素图示法时，首先，应根据工作岗位分析所提供的资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为（完全）需要、较为需要和需要三个档次，如图6-2和图6-3所示；然后，请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系。

图6-2　某类生产人员绩效考评要素图示法举例

图6-3　某类管理人员绩效考评要素图示法举例

例如，某公司根据工作岗位分析的结果，采用图示法经过反复的比较分析，最终认定推销员的绩效考评体系由以下指标构成销售额及其增长率、销售费用、合同履行率、服务态度、客户投诉率五项主要指标。

（二）问卷调查法

问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。问卷调查法的具体步骤是：

第一步：根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。

第二步：列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。

第三步：用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。

第四步：根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。

第五步：设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这一步是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。调查问卷中所提的问题，应当“直截了当，不能绕弯子”。在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。回答问题的方式可采用封闭式或开放式，两者各有优点，应根据实际的需要作出选择。调查问卷中需要回答或作出判定的问题，在次序上应按逻辑性、先易后难的顺序排列。

第六步：发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。

第七步：回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。

表6-1是一张适用于公司推销人员绩效考评指标的调查访谈表，通过该调查表可以进行调查，利用算术平均或加权平均法来计算指标的需要程度，然后经排序后遴选出最需要考评的指标。

表6-1　某公司推销员绩效考评要素调查表

（三）个案研究法

个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。

个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。典型人物研究就是以表现典型人物的工作情况，具体表现为研究的直接对象，通过对其观察分析，确定出其所代表的人物或岗位的绩效考评要素体系，典型资料研究就是以典型人物或事件的文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出绩效考评要素体系，在实际应用时，应根据研究情况和条件而定，如能同时具备则更好。选择典型人物和资料时，可以选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，也可将两者结合起来。

（四）面谈法

面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据，它有两种具体的形式：

（1）个别面谈法。该法是指与某类岗位有关的人员，通过面对面的访谈，以全面深入了解和掌握该类岗位人员工作绩效的主要影响和制约因素，然后将所采集的各种相关数据资料，进行整理归纳总结，找出那些具有共性和相关性的指标，由专家小组进行进一步的筛选，最终构成绩效考评的要素体系。

（2）座谈讨论法。本方法是召集有关部门具有一定知识和经验，以及对本类工作岗位比较熟悉了解的人员（参加座谈的人员一般应控制在5～8人之内），围绕“被考评对象的工作性质”“本岗位工作绩效的表现形式”“影响和制约本岗位工作绩效的主要因素”等一系列相关问题展开讨论，通过座谈研讨，集思广益，为绩效考评要素的确定提供依据。

（五）经验总结法

根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。

（六）头脑风暴法

头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，它是由亚历克斯·奥斯本（Alex F.Qsborn）提出的，所以大家都称他为“头脑风暴法之父”。这种方法的目的是寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：①任何时候都不批评别人的想法；②思想愈激进愈开放愈好；③强调产生想法的数量；④鼓励别人改进想法。

头脑风暴法出现以后，受到社会的普遍关注，被人们广泛地接受，并在各自的实际工作中推广应用，其根本原因在于本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。但也有的专家对此提出异议，认为依靠个人的冷静思考，可能比一群人在一起七嘴八舌、东拉西扯、无章无序的讨论，会更有效更具创新力。然而，大量的研究表明，在某些情况下，集体讨论的方法还是很有成效的。比如，当信息在集体里的各种人中间传播的时候，或者当一个较差的集体决策比一个更好的个人决策更容易接受的时候，因为个人决策可能会受到贯彻执行这一决策的那些人的反对，所以，集体决策可能更容易被接受。还有一点更为重要，即当这种决策是由负责具体挑战的集体作出的时候，那么，新思想通常更容易被群体所接受，并成为团队的真正动力。本方法与上述的座谈讨论法在形式上非常相似，不过它更强调聚集团体的优势，集中大家的聪明才智，启发人们的创新思维，通过“神侃”找出解决难题的办法。

在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。其根本原因在于这些特殊岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响，如果简单依靠工作说明书的文件解决不了问题，很难提出比较详尽的方案，如集中群体的智慧，可能会使难题迎刃而解。

五、绩效指标的设计程序

设计绩效指标，在绩效管理实践中，一般可分为四个步骤。

第一步：工作分析。根据考评的目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标和所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。

第二步：理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。

第三步：进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

第四步：进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，通过进一步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。另一种是考评后的修改调整。根据考评的过程及考评结果应用之后所发现的问题，经过认真对照比较和分析，对指标体系进行必要的修改，使考评指标体系更加充实和完善。