从1954年管理大师彼得·德鲁克首倡目标管理以来，这一管理模式就逐渐成为当代企业管理体系的最为重要组成部分之一，甚至被人称为“管理中的管理”。目标管理提出以后便在美国迅速流行，并很快为日本、欧洲等国家的企业所接受，比全球化的概念更早的全球化。目标管理从规划到实施的“五步曲二十六环”，覆盖了目标管理的关键驱动力量，详见表8-1。
表8-1 目标管理“五步曲二十六环”
一、确定目标管理共识
目标管理是异常艰巨的系统工程，如果组织高层缺乏共识、决心和毅力，是绝不可能改变系统惯性的，也不可能推动中层领导和普通员工改变行为方式。
取得高层支持的基本流程如下：
第一步：取得组织基本资料。
第二步：访谈组织负责人与高阶主管，以了解组织目前遭遇的问题类型，并确认组织目前的改善需求与期望。
第三步：指出目前问题用目标管理解决的可能性。
第四步：回答高层关心的问题，如实际效果如何？可获多少利润？费用多少？
第五步：聘请管理顾问灌输概念，以取得高阶支持的承诺。但是否达成了真正的共识要注意以下问题（详见表8-2）
表8-2 观念问题与实施问题表
二、创建目标管理项目小组
在取得高层支持之后，应立即成立目标管理项目小组以切实负责而后所有的从引进到实施的具体事宜，该项目小组实际上是组织负责人挂名的跨职能团队。创建MBO项目小组：
第一，小组人数以五至十人为佳，跨职能部门应包括直线部门、幕僚部门等。
第二，推行目标管理的最高负责人影响力越大越好，离高层越近越好。
第三，负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富的管理经验和良好的为人处事能力。
第四，随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应的变动。由于目标管理与组织整体体系密切相关，所以目标管理项目小组要动员多部门共同推行，分工负责。
MBO项目小组的协调工作：
第一，制定计划和预算的时候，要求协调财务、计划部门；
第二，调整组织架构的时候，要求协调企管部门和总经办；
第三，进行宣导的时候，要求协调宣传和人事部门；
第四，进行考核的时候，要求协调人事和绩考部门。
三、选择目标管理模式
不同的组织需要采取不同的目标管理模式，模式的选择过程要分析组织特性和管理风格，从而选择目标管理模式。
（一）分析组织特性
组织的特性不同，目标管理的模式也不同。
（1）组织市场是成长型还是衰退型；
（2）组织是劳动密集型、资本密集型还是技术密集型；
（3）员工的素质要不要继续培养；
（4）内部的人际关系好不好。
（二）分析管理风格
管理风格不同，目标管理的模式也不同，详见表8-3。
表8-3 管理风格与目标管理模式对应表
（三）选择目标管理模式
通过管理风格结合组织特性的分析，我们可以选择基本的目标管理模式，详见表8-4。
表8-4 目标管理模式选择矩形表
两种基本的目标管理模式的解析如下，详见表8-5。
表8-5 业绩型目标管理与能力型目标管理对比表
四、决定目标管理策略
由于目标管理对组织而言是一场变革，变革总会遇到阻力，所以必须对其进行策略性考量。有两种基本的目标管理策略：一步到位策略、分步到位策略。这两种策略各有优劣，详见表8-6。
表8-6 “一步到位”与“分步到位”目标管理策略对比表
五、形成目标管理计划
目标管理是一项系统性工程，如果事先没有一个详尽的计划安排，很难将各项工作协调向一致的方向。
（一）目标管理计划的格式
一个典型的目标管理计划由4个主要部分构成，详见表8-7。
表8-7 目标管理计划构成表
（二）目标管理的项目分解
由于目标管理工作十分繁杂，在计划中进行工作包分解是十分有必要的，详见表8-8。
表8-8 目标管理项目分解表
（三）目标管理的进程安排
以下是某组织的目标管理进程安排的案例，详见表8-9。
表8-9 某组织的目标管理进程安排表
（四）目标管理计划的准备
一般而言，准备一份目标管理计划应做到：
（1）准备目标管理计划；
（2）准备一份主要目标的说明，要清晰、具体和简短；
（3）准备一份5~10年的战略规划，明确所有主要领域的主要目标；
（4）准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标；
（5）与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准；
（6）准备一份达到工作目标的改进计划；
（7）建立合适的组织结构；
（8）及时向每一位经理人和主管提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施；
（9）定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要就重新调整工作方向；
（10）制定经理人员培训计划；
（11）制定经理人员激励计划。
六、制定目标管理制度
目标管理制度是对目标管理活动的规范，是确保目标管理能够有序落实的工具。
第一，制订目标管理制度的原则。告知全体员工这一制度的可行性，以及是符合员工的最大利益的高层管理者积极参与、强力推动要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练，从容确立目标管理制度的思想基础。目标要尽量量化，目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合。对于良好的绩效，应有所奖励，鼓励组织上下级管理人员热心参与讨论，定期安排检查，并建立反馈制度。
第二，制订目标管理制度的程序，详见图8-2。
图8-2 目标管理制度的程序图
第三，目标管理制度的框架，详见表8-10。
表8-10 目标管理制度的框架表
以下是某组织目标管理制度的案例，详见表8-11。
表8-11 某组织目标管理制度表
七、目标管理宣导
目标管理是一项工程，终究需要实施到每个员工的日常工作中去，所以非做好细致的宣导工作不可，详见表8-12。
表8-12 目标管理宣导表
八、制定组织使命
组织使命是组织目标管理的宪法，从某种意义而言，目标管理就是使命管理。我们认为一个完整的使命应包括以下内容，详见表8-13。
表8-13 组织使命内容
九、制定战略目标
战略目标是组织在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。
第一，从使命到战略目标。战略目标是在组织使命的基础上制定的，详见图8-3。
图8-3 组织使命与战略目标关系图
第二，战略目标体系。组织的战略目标是一个体系，大致可以分成三类，详见表8-14。
表8-14 企业战略目标体系表
第三，战略目标的制定程序。制定一个组织的战略目标，可采取下列程序，包括在各种市场的产品优劣分析衡量组织本身；包括分析组织架构、人力资源的强弱，即组织所受的财务限制，列出组织在最近和将来可能面对的主要机会和问题。设计工作计划书以争取机会和解决组织问题，以工作计划书拟定当年及未来数年所必需的资源和财务报告，必要时修正计划书，并替组织建立目标。
十、制定执行目标
执行目标是指短期内管理活动预期达到的效果。
（一）执行目标的作用
（1）指导组织资源分配方向；
（2）激励员工；
（3）明确工作努力的方向；
（4）衡量经营活动成效。
（二）影响执行目标的因素
目标与各种主客观条件的关系如图8-4所示。
图8-4 目标与各种主客观条件的关系图
（三）执行目标的特征
执行目标必须复合SMART原则，详见图8-5。
图8-5 执行目标SMART原则
（四）执行目标的原则
（1）目标之达成与员工的利益挂钩；
（2）目标之设立宜因地制宜；
（3）目标之设立应具有连带之功效；
（4）目标之设立应利于约束并促进各级主管敬业精神养成；
（5）目标之设立应利于组织内部团队精神养成，利于调动各级员工积极性；
（6）目标之设立应利于组织与员工共同成长。
（五）执行目标的制定方法
我们可以用平衡记分卡来制定执行目标，详见表8-15。
表8-15 平衡记分卡来制定执行目标
十一、目标沟通
目标管理实际上是一种参与式管理，所以在制订目标的过程中沟通很重要，详见表8-16。
表8-16 目标沟通表
十二、目标分解
目标制定完成之后就进入目标展开，目标展开是目标从上到下层层分解、落实的过程，目标分解是目标展开工作的第一环。
目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。
第一，目标分解的原则。进行目标分解时要遵循以下要求，详见表8-17。
表8-17 目标分解的原则表
第二，目标分解的方法。在进行具体的目标分解时，系统图法是最常用的。
系统图法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级地分解下去，从而形成一个“目标——手段”链。这样做的好处是不但构成了目标体系，而且自上而下又是逐级保证的过程，各级目标的实现也可以落到实处，详见图8-6和图8-7。
图8-6 目标分解系统图法
图8-7 目标分解自上而下分解图
第三，目标分解的标准，见表8-18。
表8-18 目标分解的标准表
第四，目标分解后的整合。目标分解是否得当就要看分解后是否能有机整合，详见图8-8。
图8-8 目标分解后的整合图
十三、对策展开
对策展开是目标展开的第二个环节，对策展开是在目标分解的基础上制定实现目标的具体对策措施，目标只有有对策才可能实现。
第一，对策展开的原则。在对策展开的过程中必须遵循以下要求，详见表8-19。
表8-19 对策展开的原则表
第二，对策展开的方法。对策展开的工具是对策展开表，详见表8-20。
表8-20 对策展开表
十四、明确目标责任
明确目标责任是目标展开的第四步，是在目标协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，从而把目标责任落实下来。
第一，明确目标责任的原则。明确目标责任必须做到以下几点要求，详见表8-21。
表8-21 目标责任的要求
第二，明确目标责任的方法。明确目标责任要从上到下，按层次逐级落实，以建立起目标责任体系，形成目标责任体系图。以下是某组织的目标责任体系图，详见图8-9。
图8-9 某组织的目标责任体系图
十五、绘制目标展开图
绘制目标展开图是目标展开工作的最后一步，能够直观形象地显示并明确目标与目标责任。任何人一看目标展开图就知道工作目标是什么，对策是什么，职责和权力是什么，以及遇到问题时需要哪个部门来支持。
第一，目标展开图的作用，详见表8-22。
表8-22 目标展开图的作用
第二，目标展开图的方法。目标展开图主要是以明确目标和目标责任为中心展开的，详见表8-23。
表8-23 目标展开图
十六、填写目标管理卡
目标管理卡是目标管理的一种重要工具，它通过各级员工与其直接上级平等协商的方式签订，它以全面量化的形式明确各级员工及其直接上级在员工年度绩效目标执行过程中的权利和义务，其作用贯穿于目标管理的全过程。
第一，目标管理卡的功能，详见表8-24。
表8-24 目标管理卡的功能
第二，目标管理卡的种类。目标管理卡依不同的划分标准有不同的种类，详见表8-25。
表8-25 目标管理卡的种类
第三，目标管理卡的格式。目标管理卡栏目的基本内容包括12个方面，详见表8-26。
表8-26 目标管理卡栏目
以下是某组织目标管理卡的样本，详见表8-27。
表8-27 某组织目标管理卡
第四，目标管理卡的使用步骤。填写目标管理卡的步骤具体如表8-28所示。
表8-28 填写目标管理卡的步骤
第五，从目标管理卡到目标管理手册。目标管理手册是近几年出现的一种目标管理工具，它较目标管理卡内容更详细，使用更方便。目标管理手册的格式如表8-29所示。
表8-29 目标管理手册的格式
十七、目标检查
目标管理主要是员工的自我管理和自我控制，上级进行检查和控制。目标检查是获取运行信息和掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。
第一，目标检查的内容。目标检查的内容主要有五方面，如表8-30所示。
表8-30 目标检查的内容
第二，目标检查的类型。以下是几种可供选择的检查方法，如表8-31所示。
表8-31 目标检查的方法
第三，目标检查的深度。目标检查的深度必须按管理层级有明显的区分，如表8-32所示。
表8-32 目标检查的深度区分
第四，目标检查的要领，如表8-33所示。
表8-33 目标检查的要领
第五，目标检查的工具。目标检查的工具一般有目标执行追踪卡和目标检查记事簿两种，目标执行追踪卡主要用于自我检查，目标检查记事簿主要用于上级检查。
（1）目标执行追踪卡如表8-34所示。
表8-34 目标执行追踪卡
（2）目标检查记事簿如表8-35所示。
表8-35 目标检查记事簿
注：目标检查记事簿的记录内容应包括五个方面：目标项目的完成情况及与考评有关的数据资料；考评标准中规定的单位、个人之间的协作情况，目标进度均衡情况；被考评单位或个人在目标实施中做出的突出成绩；被考评单位或个人在目标实施中的较大失误或损失及造成失误或损失的主要原因；被考评单位或个人在目标实施中通过发挥主观能动性，解决意外困难的情况。
十八、目标控制
目标控制是在目标检查的基础上通过采取控制手段，纠正目标偏差，使系统恢复到正常状态，以保证目标的实现。
第一，目标控制的过程。如表8-36所示。
表8-36 目标控制的过程
第二，目标控制的方法。为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。
（1）一般意义的控制（见图8-10）。
图8-10 一般意义的控制图
（2）管理控制（见图8-11）。
图8-11 管理控制图
（3）目标控制表（详见表8-37）。
表8-37 目标控制表
第三，控制的要领。如表8-38所示。
表8-38 控制的要领
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