关键绩效指标法的实践操作

关键业绩指标体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，本节对关键业绩指标体系建立的方法进行系统的研究和梳理，使组织在如何建立KPI体系方面具有可操作性。

一、提取关键绩效指标的方法

（一）目标分解法

目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对组织的绩效水平进行监控。

1.确定战略的总目标和分目标

各级组织目标必须服从组织的总体战略目标，只有经过对组织总体战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与组织保持一致。

组织的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的，但又必须不断地随着形势的变化进行调整，组织及其下属的各个部门在不同的发展阶段会有不同的生产经营或工作的重点。

2.进行业务价值树的决策分析

业务重点是各个部门为了实现组织的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是组织的关键绩效领域。战略目标确定以后，就要利用业务价值树进行决策分析，对战略方案和计划进行评价，并按照它们对组织价值创造的贡献大小进行排序，分别建立组织的价值体系，并以此找出组织中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的部门和岗位。

3.各项业务关键驱动因素分析

在确定了总目标和分目标，进行了业务价值的对比分析之后，通常要完成以下两个方面工作：第一，进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对组织整体价值最有影响的几个财务指标；第二，将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，是借用平衡计分卡的分析思路，通过目标分解来建立这种联系。

（二）关键分析法

关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个组织成功的关键点，弄清到底是什么原因导致组织克敌制胜的，并对组织成功的关键点进行跟踪和监控。

关键分析法的基本思想是通过分析组织获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。如图9-1所示。

图9-1　关键因素指标分解图

（三）标杆基准法

标杆基准法是组织将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力的组织的关键绩效行为作为基准，进行深入全面地比较研究，探究这些基准组织的绩效形成原因，在此基础上建立组织可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考组织至少存在三种情况：一是本行业领先的最佳组织；二是居于国内领先地位的最优组织；三是居于世界领先地位的顶尖组织。

选择标杆组织作为对比的基础很有必要，它有利于组织设定目标，明确方向，找出差距，确立重点，改进工作。但是，在具体KPI指标的设计上，除了应当考虑选择什么样水平的组织作为参照之外，还应该充分考虑组织所处的发展阶段，以及自身的生产、经营、技术和组织特点。在行业中居于领先地位、具有很强竞争力的标杆组织，由于它们所处的发展阶段、面临的竞争环境、自身技术业务状况和管理水平等方面的条件各不相同，因而这些标杆组织所设定的KPI会存在着很大的差异，如果一味地模仿，很容易使学习组织误入歧途。

二、提取关键绩效指标的程序和步骤

（一）利用客户关系图分析工作产出

在组织中，无论是某一部门还是某个岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务的对象，即所谓的客户，客户通常分为组织内部客户和外部客户两类。客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。

通过绘制客户关系图，不但可以观察到某一团队或个体为哪些内外客户提供了工作产出，全面掌握为每个客户所提供的工作产出的具体项目和构成，还可以根据绩效考评的要求，分析内外客户对这些工作产出的满意度标准，从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效。

例如，某电器销售组织下属的销售部根据业务分工的要求，在销售部经理之下，按照销售的家用电器类别设置了若干项目小组，图9-2就是彩电项目组绘制的一张客户关系图。

图9-2　某电器公司销售部彩电项目组客户关系图

从图9-2可以看出，彩电项目组直接接受销售部经理的领导，对彩电经销商、最终客户——彩电的使用者、彩电生产厂家以及本组织的财务部分别有工作产出的关系。

彩电项目组向销售部经理提供的工作产出主要有促销方案、销售额、净利润和销售费用。在这些工作产出上，主要体现在项目组要完成自己承诺的工作目标，在提出让上级满意的促销方案的同时，实现销售额、净利润和销售费用的预定指标。

同时，该组织销售部的销售渠道主要是本地区彩电的经销商，最终客户即消费者会在各经销商开办的专卖店中订货，而彩电项目组按照订单的需求，按时按量为经销商及专卖店供货。彩电项目组向专卖店提供的工作产出主要有供货量、销售价格、促销活动与促销品、特殊问题解答和处理等，而衡量的指标主要有市场占有率、本地区彩电人均消费额，以及涉及营销策略和公共关系等方面的其他指标。

在对彩电项目组向专卖店提供的这些工作产出进行评估时，应主要考虑的因素有供货是否及时、准确；是否能准确清晰地向专卖店提供有关产品和价格的信息；促销活动开展情况和促销品发放的数量、质量；当专卖店遇到一些难以回答的特殊问题时，彩电项目组是否能及时提供令人满意的解答和解决方案。

由于彩电产品最终要提供给消费者，那么最终用户对彩电的满意程度以及售后服务至关重要。其主要衡量指标有客户投诉率、维修的及时率等。

对于彩电的生产厂家来说，彩电项目组必须提供给生产厂家以下工作产出：需求量、性价比、顾客对产品外观和内在质量的意见等各种有关产品意见的反馈。

此外，组织财务部门也是彩电项目组的一个内部客户。项目组要向财务部门及时、准确地提供与财务有关的数据和票据，及时将货款收缴入账，加快流动资金的周转速度。

采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估。这种做法的好处是，首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。

客户关系分析图法的应用范围很广，不仅可以用于分析组织下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门内部各种工作岗位；不仅可用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。

（二）提取和设定绩效考评的指标

在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。

SMART方法是5个英文单词第一个字母的结合，其中的S代表的是Specific，其含义是指绩效指标必须是具体的；M代表的是Measurable，其含义是指绩效指标必须是可以衡量的；A代表的是Attainable，其含义是指绩效指标必须是可以达到的、可实现的；R代表的是Relevant，其含义是指绩效指标是要与目标具有较高的相关性；T代表的是Time-bound，其含义是指绩效指标必须是有时限的，即应具有明确的截止期限。

表9-1具体说明了在确定绩效指标时，应当如何运用SMART方法，才能有效地保证所提取的考评指标是真正的关键性绩效考评指标。

表9-1　提取关键绩效指标的SMART原则

此外，在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。例如，产品产量、销货量、销售额、利润等指标属于数量性指标，通常可以通过工作记录、统计报表、财务票据等方式获取这类指标的数值；破损率、独特性、准确性、一次检验合格率、废品率等属于质量性指标，一般可以通过生产记录、上级评估、客户反馈等方式获取这类指标的数值；而成本指标如单位产品的成本、投资回报率等指标，则可以通过财务方面获取有关数据。此外，反映时限的指标主要有供货及时性、供货周期、到货时间、最后完工时间等，可以通过上级评估或客户评估等方式获取数据。

（三）根据提取的关键指标设定考评标准

如前所述，考评指标和标准是两个不同的概念。一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。

在正确地界定了绩效指标之后，设定绩效考评标准就成了一件比较容易的事情。对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。

对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度？”作出正确的回答，即对行为指标作出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。

在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题，应当引起足够的重视。如果标准的水平定得过高，被考评者可望而不可即，经过多方努力工作产出还是达不到要求，将会挫伤员工的积极性；如果标准的水平定得过低，被考评者不费吹灰之力即可达到并超过标准，那么，考评标准就失去存在的意义。KPI的标准水平可作出以下区分：

第一，先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类组织的先进水平，国际同类组织的先进水平。

第二，平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类组织的平均水平，以及国际同类组织的平均水平。

第三，基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。

基本标准的作用主要是用于判断被考评者的绩效是否能够满足组织基本的要求。采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。

（四）审核关键绩效指标和标准

在设定了绩效考评标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标和标准进行审核，以确认这些关键绩效指标和标准是否能够全面客观地反映被考评对象的工作绩效，是否具有科学性、可行性、可测性和实用性。审核关键绩效指标的要点包括：

第一，工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。在最终结果可以界定和衡量的情况下，就尽量不去追究过程中微小的细节问题。

第二，多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。如果关键绩效指标和标准真正是依据SMART方法设定的，那么它就应该具有清晰明确的行为性或数量化评价标准，在这样的基准上，不同的考评者对同一个绩效指标进行评价时就有了一致的评价标准，能够取得可靠、真实、正确的评价结果。

第三，关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标。关键绩效指标是否能够全面覆盖被考评者工作目标的主要方面，也就是所抽取的关键行为的代表性问题，也是应当密切加以关注的一个重要问题。因此，在审核关键绩效指标和标准时，需要重新审视被考评者主要的工作目标，逐一对照检查所选择的关键绩效指标是否可以解释被考评者主要的工作目标。

第四，关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。不仅要关注关键绩效指标的提取和设定，还要充分考虑如何依据这些关键指标的考评标准，对被考评者的工作行为或结果进行衡量和评价，因此，必须有一套可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果无法得到与关键绩效指标有关的被考评者的行为表现和结果，那么关键绩效指标和标准也就失去了意义。

第五，关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。值得注意的是，关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准。也就是说，它是一种合格的工作产出标准。因此，绩效标准水平应该控制在大多数被考评者通过努力可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，就可以将其认定为卓越的绩效表现。

（五）修改和完善关键绩效指标和标准

关键绩效指标和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修改，不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。

为了全面掌握新的指标标准体系的实际执行情况，需要通过各种渠道采用有效的手段，对组织和员工个体的绩效表现进行相关数据资料和文字信息的采集，弄清在执行新的关键绩效指标和标准的过程中，每个被考评者在各项绩效考评指标上的实际表现，他们是否达到了绩效标准？是否有超越绩效标准的表现？在跟踪调查中，对于数量化的指标，例如销售额、生产的数量等，可以直接从相关的记录中获得，而有些来自客户评估的数据则无法直接获得较为全面的数据，只能通过抽样调查的方式，运用样本数据对总体情况进行统计推断。

在跟踪调查关键绩效指标标准体系的实际运行情况之前，应制定出具有可操作性的跟踪调查计划，这一调查计划需要正确回答以下几个基本问题：需要采集哪些数据？需要采集多少数据（收集数据的样本大小）？在什么时候采集数据？由哪些人员采集数据？由谁负责接收这些数据？由谁完成数据资料的整理、汇总、处理和存储？等等。在制订跟踪调查的计划之后，还需要对这个计划作出必要的检查，如该计划是否对每项关键绩效指标的执行情况都能进行跟踪调查？它是否能够保证有关人员采集到相关的数据？它是否可以对信息采集处理的程序、步骤和方法作出明确具体的指导？该计划是否能够使获取的信息具有较高的使用价值和可比性？经过采集处理的信息是否有助于KPI指标标准体系的补充、修改和完善，等等。

三、设定KPI时常见的问题与解决方法

表9-2列出了设定关键绩效指标常见的问题，以及解决这些问题的方法。

表9-2　设定关键绩效指标常见问题及解决方法

四、关键业绩指标（KPI）体系的建立方法

关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动组织价值创造的驱动因素。

（一）第一步：KPI目标确定

确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体系建立的目标，首先要明确组织的愿景和战略目标，组织所有的绩效结果标准都必须与组织的目标相一致。组织目标通常可以体现在财务、战略、组织、组织价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；组织价值目标是组织区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。

其次需层层分解组织目标，形成整个组织的“价值场”，如图9-3所示。组织目标的分解方法应根据组织的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析组织过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合组织自身能力评估而进一步分解组织目标；预测法，即对组织未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分组织目标。

图9-3　组织“价值场”形成

最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值，如图9-4所示。KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据组织预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出组织预算和经营计划目标。

图9-4　KPI目标形成

（二）第二步：划分责任中心

责任中心是指组织里相对独立的具有一定的管理权限，并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。

建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分明确，不能含糊其辞，模棱两可。

（三）第三步：确定关键绩效指标

确定关键绩效指标是KPI体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。

1.明确BSC和价值树

BSC即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将组织愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对组织绩效进行全方位的监控和管理。BSC四个层面的指标可以概括为效益类、营运类和组织类三大类。效益类指标是体现组织价值创造的直接财务指标，可以全面衡量创造股东价值的能力；营运类指标是实现组织价值增长的重要营运结果与控制变量，利用最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标完成能力；组织类指标是实现积极健康的工作环境与组织文化的人员管理指标，可以用来衡量推动组织价值观建立与人员组织竞争力的能力。

价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，具有四个维度：分解因素、责任、时间和数值，形式上从高到低，从前到后，横贯一体，核心是建立了层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系，如图9-5所示。不同的组织需要不同的KPI，每一个责任中心，无论业务和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈。这棵树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。它全面覆盖和展示组织价值创造的全过程，是业务流程价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”，它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验功能。

图9-5　价值树示意图

2.找出具有重大影响的关键绩效指标

影响组织经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等，但关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包括组织的经营决策与执行部分。其中，效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质做出选择；营运类指标根据各责任中心的核心任务而定，如考虑与发展战略相一致，或突出战略的核心驱动因素，或由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本），等等。选择时应优先考虑有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、并且有较大影响力的指标作为关键绩效指标。

关键业绩指标的选择方法有很多，包括KPI矩阵法、敏感性分析法、结合关键成功因素法等，或综合使用以上的多种方法以达到优势互补。在这些方法中，敏感性分析法是一种易于操作并效果显著的方法，被很多组织采用。所谓敏感性分析法，就是先依据经验或历史数据确定若干个较为重要的指标，然后给各个指标增加10％，对引起资产贡献率变化最大的指标即可选定为关键绩效指标。

3.给各部门、各岗位确定关键绩效指标

选定关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门或各相关人员，具体工作可以通过访谈或分析历史资料，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。具体分解过程见图9-6。

图9-6　关键绩效指标分解

第四步：赋予权重

权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，依据组织经验，过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”，对其他与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响，因此KPI权重一般在5％~30％之间。另外出于简化计算难度的考虑，所取的权重一般取5的整倍数，并且得分一般利用线性变化算比例。

权重设定的方法有很多，月亮图法是一种较为科学并且形象直观的分析方法。这种方法的核心是对选定的各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、影响力、可测性等因素，并对各个因素的权重大小分别以圆圈中所占阴影面积的大小表示，最后把所有因素的权重汇总，得出最终的权重比例。月亮图分析法见图9-7。

图9-7　月亮图分析法

第五步：KPI与工作目标设定（GS）的配合使用

工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位的工作职责与工作性质，由组织战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核体系。不同点在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；GS由主管经理评分得出，而KPI由客观计算公式得出；GS考察无直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此，GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充。

通常，对于组织支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（GS）的方法进行。一个好的GS应可以衡量在该岗位成功所需的技能、品质、价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与KPI指标的重复，并且定义评价标准，最大程度地减少评估中的主观因素。

第六步：生成业绩合同

业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义了组织各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。

业绩合同组成部分包括KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映组织战略意图，并体现激励作用；业绩总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考，其作为经营业绩总体评价，应定期回顾并转化为改进的行动。

以上KPI体系的构建对于大型组织有很高的实用价值，但对于部分组织来说，其管理模式不规范或管理结构较为简单，复杂的程序会造成大量的管理成本支出，因此中小型组织建立KPI体系，应从组织自身特点出发，对部分步骤简化处理，从而建立一套真正适合自己的绩效考核体系。