平衡记分卡概述

平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具；使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。因此，平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

一、平衡计分卡的产生及其背景

（一）传统的绩效评价体系

传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”（The DuPont System）。这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。

在工业经济时代，企业在经营上的成功主要依赖于规模经营所带来的利润；产品的市场需求相对于供应量而言要大得多，产品市场主要以卖方市场为主；企业要提高利润水平，实现财务目标，只要通过加强内部管理，提高生产效率就可以达到；物质资本在企业生产经营活动中占据主导地位，投资回报最大化成为企业经营者所追求的最高目标。所以，这时的财务指标体系能够全面系统地反映企业的经营绩效，符合决策和管理的要求。

随着时间的推移，人类社会逐步迈入了知识经济的时代，企业内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大变化——消费者对产品质量的要求不断提高，产品市场已由卖方转移到买方，企业要善于预测未来客户的需要，具备较强的产品创新能力，以不断满足客户的需要；科学技术日新月异，产品更新换代的时间不断缩短；知识在企业生产经营中的地位和作用越来越重要，企业必须加大对知识资本的投入和经营；企业要重视为利益相关者服务，等等。面对这样的环境变迁，以杜邦财务分析体系为代表的传统绩效评价体系在考量企业绩效时，问题开始慢慢出现。

第一，传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等）的确认、衡量却难以奏效，它只以财务衡量为主；

第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等；

第三，传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。

（二）企业绩效评价理论与实践的变革

20世纪80年代和90年代，由于很多企业认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。企业竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖、日本的戴明奖。企业还纷纷效仿摩托罗拉、通用电气而采取六西格玛（6σ）计划。但是，仅靠质量或仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效。除了财务措施和质量措施以外，一些企业还发展了其他一些方式评价绩效，比如强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理（CRM）体系；有些企业选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些企业重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源，以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在企业的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，仅仅强调管理过程中的任一个方面都会妨碍企业实现更大的目标，企业必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。

在如此背景下，一些新的绩效管理（评价）工具被相继设计出来，具有代表性的有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）以及平衡计分卡（BSC）等。

（三）平衡计分卡的产生

平衡计分卡（Balanced Score Cards，BSC）是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S．Kaplan）与复兴国际方案总裁大卫·诺顿（David P．Norton）创建的。l992年，他们最初设计的平衡计分卡只是作为一个更完善的绩效评价管理工具，随着十几年的发展，两位学者将平衡计分卡延伸到了战略层面，逐渐演化为一个全新的、注重企业组织整体战略实施与完善的管理系统。

平衡计分卡在保留了传统财务（Financial）指标的基础上，增加了客户（Customers）、内部流程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。

平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习与成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。这样就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。

二、平衡计分卡的特点

平衡计分卡最突出的特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具有其不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上。

（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡

平衡计分卡将评价的视线范围由传统的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。同时，以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。

（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡

企业应当清楚其所追求、所期望的成果，如利润、市场占有率，以及产生这些成果的动因，如新产品开发与投资、员工培训开发、信息系统的更新等。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时体现了指标间的相关性。

（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡

定量指标（如利润、员工流动率）的特点是较准确、客观，而且数据也容易获得，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多基于过去，因此，定量数据的分析必须保证未来的趋势是可预测的。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致用过去的方法预测未来存在着风险。定性指标由于具有相当的主观性，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标，但这并不影响定性指标的相关性与可靠性，而这两个性质正是业绩评价中所需要的。平衡计分卡引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的应用价值。

（四）短期目标和长期目标之间的平衡

平衡计分卡克服了传统绩效评价体系只关注短期绩效的问题，使企业不但要注意短期目标（如利润），还要制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），而且还要制定出相应的考评指标，保证企业的发展方向。这样便兼顾了短期目标和长期目标之间的平衡。

三、作为绩效管理工具的平衡计分卡

平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向企业管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值，而平衡计分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法，如图10-1所示。

图10-1　作为绩效管理工具的平衡计分卡

利用平衡计分卡，企业可以测量自己如何为当前以及未来的顾客创造价值。在保持对财务业绩关注的同时，平衡计分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所选择的测量方法能告知企业什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。为了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，平衡计分卡这个概念已经超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架。事实上，平衡计分卡成为新战略管理过程的运作体系。

平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面。它是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机地结合起来。过去的绩效衡量体系并没有体现出员工的绩效表现与组织的战略目标到底有多大的关联，而平衡计分卡却可以做到这一点。因为当初设计平衡计分卡的思想就是企业应当明晰员工的日常绩效表现与组织战略目标的关联程度，并从组织和员工的活动中提炼出关键性衡量指标。

通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按不同标准分类，包括结果性指标和驱动性指标，财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标。结果性衡量指标说明组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等。结果性衡量指标，例如利润是衡量组织有效执行战略程度的体现，因此是“滞后指标”。相反的，驱动性衡量指标则是“领先指标”（如循环周期），它显示了过程中的改变并最终影响了产出。尽管结果性衡量指标仍然是平衡计分卡中的重要部分，平衡计分卡还是更注重于驱动性指标，因为驱动性指标可以衡量即将产出的结果。

四、作为战略管理工具的平衡计分卡

平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。所以平衡计分卡实现的远不止是对绩效的管理，它是一种战略管理工具。图10-2从战略管理的角度对平衡计分卡进行了解读，以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要的过程。

图10-2　作为战略管理工具的平衡计分卡

（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标

以平衡计分卡为导向，考虑企业的使命愿景，也就是从平衡计分卡的四个方面考虑企业的使命愿景。比如，从客户的角度，企业的管理层需要决定为哪些客户群体服务，以及在哪个细分的市场领域进行竞争等；从财务的角度考虑，企业在未来要获得什么样的收益；从内部的流程角度，在决定了企业的竞争领域以及收益目标之后就要选择内部业务流程和相应的衡量方法；从学习和创新方面，对企业的使命愿景进行反复的思考和讨论，进行相应的修正，以达成共识。

（二）对企业所处的内外部环境进行分析

企业的核心战略体系设计完成后，要用各种分析工具对企业目前的内外部生产经营环境进行分析，以确定企业的短期战略目标。这时，企业可以从平衡计分卡的四个角度入手，分别运用SWOT分析、PEST分析、价值链分析等一系列战略分析工具。

（三）制定企业战略目标

在战略分析的基础上，分别制定财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的战略目标体系。战略确定后，对战略进行宣传和解释，使企业的各级组织以及企业的全体员工明确企业的战略，这样有利于每一级组织和每一位员工的行动与企业的战略保持一致，发挥战略协同作用。

（四）战略执行与跟踪

平衡计分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是企业级的平衡计分卡，其次在企业平衡计分卡的基础上，进一步分解制定部门、班组和个人的平衡计分卡。在制定了相应的平衡计分卡以后，要找出战略实施的关键成功因素，然后再从平衡计分卡的四个角度找出关键绩效指标（KPI）。据此，可以进一步制定行动计划。

（五）战略的评估与控制

每一年企业都要根据经营的结果，从平衡计分卡的四个方面，评估企业战略的制定效果，对战略执行进行反馈。根据战略实施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设，也就是确定新的战略制定的前提条件，开始新一轮的战略管理工作。

从以上的分析不难看出，平衡计分卡涵盖了战略管理的整个过程，成为一个全新的战略管理系统。