全领域创新因素

第三节　案例剖析:全领域创新因素

对于高成长型企业这个特殊的企业群体，目前对其成长影响因素的研究还显不足。研究发现，高成长企业是以价值创新而非纯粹竞争为战略重心的，这种战略使得企业行为不受当前条件和行业标准的约束。其他一些学者对欧洲高成长中小企业的调查发现，高成长是由于企业开拓新市场和企业经营者更具企业家精神所致，这些企业愿意通过出售股份融资，雇用一大批有才能的下属，通过构建规模较大的管理团队以便让更多的人参与决策，企业能够通过创新，改变顾客和产品来把握市场机会。^[3]分析慈星集团，是什么造就了它的高速成长，这一成长的魔力到底来源于什么配方？

一、创新精神:从生意人到企业家

很多有钱的生意人顶多是一个商人，即使他有一个像样的企业。商人可以是经营者，但商人所具有的更多的是唯利是图的本性。而真正的企业家除了这一条件外，还表现在个人的天赋、气质、思想以及精湛的经营能力，而最主要的在于其创新观念及创新行为。

法国政治经济学家萨伊认为:“企业家能够把经济资源从生产效益较低和产量较少的领域，转移到生产效益较高和产量较大的领域。”熊彼特在其《经济发展理论》一书中认为企业家是从事“创造性破坏的创新者”，他准确地表达了企业家概念的核心和要害，突显了企业家精神的实质和特征。作为企业家，首先他应是一个经营战略的创新者，譬如张瑞敏的“斜坡理论”、“吃休克鱼理论”以及“与狼共舞”的思想等都是海尔企业战略的创新与发展，并为中国甚至世界企业经营发展提供了一条发展思路。生意人与企业家的差别，就在价值观，以及价值观背后对于原始需求的提升。有人对中国商人与日本企业家进行分析时说:“中国只能出现胡雪岩般的商人，而日本却能出现盛田昭夫般的企业家。”要成为一个真正的企业家就必须具有详明的价值观，不仅要有“穷则独善其身，达则兼济天下”的宽阔胸襟，还要有勇于创新的胆略与善于创新的策略。

企业快速成长是大多数企业孜孜以求的一个目标，同时也是社会财富增长的重要源泉。对单个企业来讲，成长是独特的个案，带有很大的偶然性，所以每个成长企业都有自己精彩的成长故事；但作为一个整体来看，高成长性企业几乎都有相同的成功要素，几乎都遵循着相同或类似的成长轨迹。关于企业成长的决定性因素，各个学派都从不同的角度做出了解释。越来越多的学者倾向于把研究的焦点集中于企业家，认为企业的成长依赖于企业家的个人资质。

17岁就开始出道从商的孙平范尽管学历不高，只有初中文化，但是特别重视学习。从一开始向外公学习组装手摇针织横机开始，孙平范就表现出了非凡的学习能力。虽然是技术工人出身，但他从来不囿于技术本身，曾经做过销售的孙平范经常是全国各地甚至是满世界到处跑，亲自参加各种针织机械展销会。“全电脑横机2个工人的生产能力，已经相当于传统手摇横机20人的生产能力。”在展销会上看到的新机器，学到的新理念，使他开阔了视野，逐步具备更敏锐的战略眼光。

市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。当然，企业小的时候，目标一般是一个暗藏的、朦胧的意识。因为还很弱小，对瞬息万变的市场缺乏足够的把握。无论具有怎样的信心，目标对于初创的企业至多是一个远大的抱负而无法量化和明确。即便有这样的远大目标，也缺乏说服力。

从最开始生产手摇针织横机，孙平范就没有感觉到市场给自己带来的压力，当时虽然手摇横机生产效率不高，但在市场上仍然是供不应求。“生产出来就拉走，合同订单都来不及生产。”发展的压力从来都是来源于自己，孙平范从毛衫生产厂家的角度考虑问题，市场对于多款式、多花色的需求越来越强烈，传统的手摇横机在技术方面已经遇到了难以突破的瓶颈；同时不断攀升的劳动力成本以及较低的人工生产效率，已经使得一些毛衫生产厂家丧失了国内、国际市场上的价格优势。孙平范开始对行业的一些变化感到担忧，他敏锐地感到要想使企业有长远的发展，不思考不学习不改革是不可能的。

尽管彼时孙平范的横机在市场上供不应求，但全电脑横机的出现，却仍然使得技术出身的孙平范意识到了国产横机企业与国外横机巨头的巨大差距，也意识到横机产业的发展必须也只能朝着技术更为密集的全电脑横机方向发展。孙平范敏锐地觉察到，要想基业长青，必须战略布局。

孙平范果断地放弃了经营了数年且业务蒸蒸日上的手摇及电动横机产业，转而全身心地投入全电脑横机的研发上来。他把多年来的经营积累全部投入到了全电脑横机的研发、生产中，甚至把银行贷款也押了进去，目标只有一个，“无论花多少代价，我都要把机器造出来”。从此，慈星在孙平范的战略指挥下飞速发展。

2003年，孙平范创立宁波慈星针织机械有限公司，他给自己的定位是二次创业，一开始他就认定“核心技术一定要自己拥有”。他认为，企业生命的核心还是技术，而技术是创新，是研发实力，如果企业的产品没有核心技术，就没有市场话语权，就只能停留在简单的加工制造环节。换句话说，自主创新和创立品牌，是企业走向利润集聚高端的必由之路。由于国内还未开发全电脑横机，为了成功实现产品研发方面的突破，孙平范广泛联系行业内的学者和专家，并远赴中国台湾、日本等聘请专家和技术人员，对企业员工进行培训和指导，并组建优势团队进行研发。300多个日日夜夜，孙平范和技术工人们一起泡在机器房里。终于，第一台全电脑横机的模型样机出来了。孙平范带着他不断调整、试制出的第一台全电脑横机的模型样机“慈星”，首次参加在浙江桐乡举办的“2004年纺织工业展览会”。那时参加展览的主要以国际品牌的机器为主，属国内品牌的极少，而“慈星”则填补了展览会上全电脑横机这一行业的空白。2005年，研发团队不断进行技术攻关，并根据客户使用情况的反馈不断改良，慈星的全电脑横机基本成熟定型并衍生出一系列产品。至此，慈星完全拥有了全电脑横机项目的自主知识产权，还被列为国家火炬计划项目承担单位。

在全电脑横机已经做得风生水起时，仍然孜孜不倦地追求无缝针织内衣机的研制与创新，孙平范因此获得2009年度“浙商创新奖”。

二、创新技术:从制造到智造

在企业高成长的过程中，核心技术的创新是至关重要的，没有核心技术上突破性的创新，企业高成长的效果以及所提升的企业核心竞争力的价值也将是十分有限的。自主创新可以使企业在激烈的市场竞争中占据非常有利的地位。慈星企业技术出身的孙平范董事长意识到，企业生命的核心还是技术，是创新，如果企业的产品没有核心技术，就没有市场话语权，就只能停留在简单的加工制造环节。换句话说，自主创新是企业走向利润集聚高端的必由之路。因此，孙平范十分注重对产品技术的研发与创新，即使在最初从事手摇横机阶段，他就十分关注产业技术发展趋势与方向，不断改进和吸收先进产品技术并运用到产品中。

（一）第一阶段:模仿创新也没有什么不好

企业进行技术创新通常有三种战略可供选择，即模仿创新战略、自主创新战略和合作创新战略。慈星的技术创新历程可以说是“与时俱进”，充满了创新的“智慧”。

慈星在刚开始开发全电脑横机产品时，国内没有可借鉴的机器，只能是参观国外的东西，孙平范不厌其烦地参加各种针织机械展销会，购买国外的机器拆开了研究。全电脑横机的关键在于控制系统，或者说变控系统，通过无数个日日夜夜的学习、试验，慈星终于在2003年研制出自己的全电脑横机，当然只能是个模仿品，一年的产量不超过10台。

在早期的市场研究中，孙平范发现，国外横机巨头尽管在技术和品牌上相对领先，但也存在明显的软肋:产品价格方面，单台电脑横机动辄数十万的价格是很多客户不得不放弃的最大原因；产品服务方面，由于国外企业与中国市场存在的先天性隔阂，使得很多即使已经购买了进口横机的客户由于不能很好地使用或者使用中因维护困难而多有抱怨。

因此，孙平范坚持认为慈星的产品可以有“核心”技术，只要有这个“核心”就足够了。因此在早期的技术创新战略上，慈星选择了模仿创新，但并非简单地模仿。孙平范和他的研究团队只学习“对的”，不追求“贵”的。

在产品上做“减法”，针对大批相对中低端的目标客户，慈星提供最核心技术和最核心功能的经济型机型，降低客户购置门槛。同时在服务上做“加法”，给自己的客户提供最切实际的VIP服务，这样不仅大大降低了产品成本，使得每台横机价格由原来的数十万降至十几万。同时，“与国外电脑横机相比，突出产品的性价比优势和服务优势；与国内传统横机企业相比，突出产品的技术优势和效率优势”。准备进入电脑横机产业的孙平范形成了产品的定位，这有点类似于战国时代的“田忌赛马”:当在整体上没有绝对优势时，扬长避短，最大限度地发挥比较优势，进而形成自身的相对的竞争优势。

（二）第二阶段:自主创新，但并非越新越好

创新并非越新越好，产品也并非越先进越好，关键在于“适合”，只有适应市场需要和客户需要的产品才是最好的产品。基于对目标客户的详细分析，慈星公司选择了国外品牌不关注、看不上的中小企业客户，并根据客户的需求、自身的实力以及其他竞争对手的情况，慈星围绕产品作出了调整:一是“减功能”，即根据不同客户需求提供高中低档的不同配置。二是“减麻烦”，为确保公司产品的持久竞争力，把如何减少客户使用过程中的麻烦，实现电脑横机的“傻瓜化”也成为技术研发的重点。2007年，这样的技术研发储备及研发方向取得了两项重大的创新项目，所以产品一经推出，不仅丰富了目标客户的选择范围，同时又提升了慈星在客户心目中的地位。

但永远依赖简单的模仿创新是没有出路的。技术出身的孙平范先生深知这一点。之后，慈星与中科院合作建立设施一流的技术研究所，并与著名高校合作科研，做到“生产一代，研制一代，开发一代，储备一代”。技术创新虽具有较强的竞争优势，但同样也具有较高的技术风险和市场风险，研究与开发投入的比例相对比较大，企业需要有较强大的资金实力和承担失败的能力。作为电脑横机行业领军品牌的慈星，在技术实力上已经获得了行业的高度认可，集“企业技术中心”、“慈星纺机研究所”、“电脑横机专业实验室”等多项科研单位于一身，并与中国科学院下属机构联合组建了“慈星针织机械工程技术研究中心”，具备了国内一流、国际先进水平的针织机械材料与产业化技术的研发基地和推广示范中心，通过技术创新和自主研发，确保了慈星在高精技术密集的电脑横机行业拥有领先优势，获得国家高新技术企业、“十一五”纺织行业推广技术项目、专利试点企业等诸多国家级荣誉。随着现代科学技术发展与企业经营日益国际化，产品的生命周期不断缩短。过去要几年、几十年才更新的产品，如今可能在短短几个月中就会被淘汰。这种日新月异的变化，给企业的技术创新带来了威胁——新产品加速老化。也许企业还来不及尽情品尝自己技术创新成果的甘甜，技术创新利润就已经在无情的市场竞争中消失了。可见，企业拥有了核心技术并非一劳永逸，只有通过坚持不懈的持续创新，才能延长产品的生命周期，保持竞争优势。

需要注意的是，慈星的创新从来都是为开拓市场服务的，不是技术开发人员的自娱自乐、孤芳自赏。过度创新不仅于企业无利，甚至有害。索尼即是抱定“工程师文化”过度创新的受害者，20世纪70年代中后期，在VCR（录放机）制式的竞争中，日本JVC公司成为正循环下的胜利者，而索尼成为坐拥独门技术的失败者，即是一例。而韩国三星以市场需求为导向，成为学习索尼并超越索尼的不断创新者。

（三）第三阶段:合作创新，该出手时就出手

2010年5月，慈星完成了对瑞士斯坦格的国际并购。站在全球电脑横机产业整合的角度看，我们就会发现，慈星“迎娶”斯坦格的婚姻就是“天仙配”。在技术高度密集的产业，决定一个企业在其中地位的两大因素:一个是技术，一个就是性价比。技术再好，你成本高，买家买不起，再好的东西也没有价值；反过来，你价格低，但技术不行，买家买你的价值也不大。所以，这个产业和李书福的汽车产业很类似:只有解决成本问题才能有未来。

过去，慈星依靠技术资源的整合，实现了产品的可靠性、稳定性，实现了产品的高性价比，也迅速成为这个行业最大的赢家，而今，再收购以技术闻名全球的斯坦格，对于慈星今后的发展将起到非常大的推动作用，相信这段“天仙配”不仅将成就慈星在这个行业的绝对霸主地位，也将对全球电脑横机产业的格局产生重大的影响。

随着宁波市慈星针织机械有限公司董事长孙平范在收购合同上正式签字，标志着慈星公司已成功完成对国际上第三大电脑横机制造商瑞士斯坦格集团，以及其旗下的意大利时尚设计中心和斯坦格上海纺织机械有限公司共3家企业的收购，全球电脑横机市场由此形成中国慈星、德国斯托尔、日本岛精三大电脑横机国际巨头的竞争局面。

成就源自梦想。可以预见的是，随着中国企业在全球经济舞台扮演越来越重要的角色，中国在世界经济中也将从“产品生产者”向“资本输出者”进行转变。现今，任何一个国家的企业在全球化的时代，都必须具备全球化的视野，而越早制定战略的企业，则越将容易获得新兴的发展资源。必须客观看到的是，随着“中国收购风潮”的到来，世界的每一个角落未来都将感到中国力量的温暖与惬意，而站在前人经验基础上的中国企业家们，在这个号称“中国世纪”的年代里，无疑将会步伐迈得更开，走得更远。

三、创新营销:高管团队“会议营销”

慈星非常巧妙地借用了在保健品行业十分流行的营销模式——会议营销。相对于“依靠高广告投入，迅速占领销售终端进行促销以期达到高产出的大众化营销”模式不同，会议营销模式主要是通过举办邀请顾客直接参与的各种会议，进行有效的面对面沟通，以期达到消费者下购买订单。

为什么会使用会议营销的方式呢？这与毛衫行业的集群特征紧密相关。尽管很多中国的毛衫产业集聚地都是在三四级城市，但这些产业集聚地却都是经过了多年的发展，同时具备相关联产业的物流、成本及其他优势，因此，产业集聚地的形成，对于当地的毛衫企业发展具有很大的作用，这也确保了很多企业能够在竞争激烈的市场上保持优势。产业集群优势的另一个体现是有效促进当地企业的交流和沟通，由于电脑横机相比传统手摇横机具有生产效率高、产出品质好、综合成本低等优势，尽管购机时一次性投入较大，但设备长期运转后，给企业带来效益、利润的递增却非常明显。事实证明，尽管区域环境不尽相同，但越早购买电脑横机的客户，其发展就越快越好。因此，一些早期就购买电脑横机的客户，如今有不少已经成为了针织行业的领头羊，如鄂尔多斯、赛兔、威丝曼等，都充分利用了设备的优势形成了行业的竞争优势。这样的榜样示范效应无疑是最好的广告，通过设备升级实现企业发展自然就成了毛衫企业的共识。

由慈星举办的“中国毛衫产业升级论坛”在全国各个针织毛衫产业集聚地巡回举行，这是慈星专门针对毛衫产业设备换代、升级和更新进行的行业性高峰论坛，而这样的论坛，也得到了政府、行业协会及毛衫企业的大力支持，慈星已先后在内蒙古包头、河北清河、江苏苏州、浙江桐乡、广东东莞等全国20多个毛衫产业集聚地举行这样的论坛，每到一处，均有数百家毛衫企业主动参加，这无疑印证了广大毛衫企业家对设备升级的认识和重视程度。

以广东大朗镇为例，在这里，一些中小毛衫企业可以通过观察身边大企业的动作，来进行发展方向的判断，比如，在产业升级过程中，当大的企业选择了引进电脑横机，其他的中小企业就会迅速跟进，这样的“示范效应”和“模范效应”非常明显。慈星在广东区域的销量继续保持快速上扬，这其中很大一部分的原因就是当地一些大的有实力的毛衫企业选择了慈星，并获得了很好的发展，于是，其他企业也开始跟进，实现了当地产业的同步发展。

会议营销的主要方法就是客户资源的收集、邀请参与说明会及详细的流程安排，需要的工作人员不在多，主要在于对行业、产品及客户心理的熟悉。会议营销的号召力来自于邀请的演讲嘉宾的权威性和公信力，这是能否吸引毛衫厂家及潜在的高品质客户参会的筹码与魔棒，有了权威的意见领袖做会议演讲嘉宾，会议就成功了一大半。行业专家、行业协会会长、工商联主席等莅临现场，会提升会议的公信力与权威性。行业协会的领导属于意见领袖，比如以“中国企业国际并购高峰论坛”的形式召开，增加会议的高度与广泛性，一个企业的招商会变成了一个行业的论坛，可以吸引更多的潜在加盟商甚至于竞争对手的加盟商参会。

每次的高峰论坛，慈星总是由老总带队，带上企业最高管理层及其顶级技术专家，进行最到位的服务与说明，给客户带去的是尊重与信任。因为慈星企业产品的特殊性，往往一台机器的售价都在二十万元左右，一次订单少则百万元多则千万元，只有老总的亲自出马才会给客户带来更多的信任，也有更好的议价与决断力。

四、创新品牌:从默默无闻到国际名牌

品牌是一个名称、术语、图案、标记、符号或它们的相互组合，是产品整体的一部分，是企业产品的商业名称，其基本功能在于将企业自己的产品与竞争企业的同类产品区别开来。品牌这种无形资产可以转化或评估为有形资产。

国产电脑横机起步晚，即使是最早进行电脑横机研制与销售的品牌之一，慈星也是2003年才正式介入这个行业，而高于传统手摇横机几倍的价格使很多毛衫企业在购机时十分谨慎。在过去的几年内，依靠良好的品质和服务，慈星赢得了客户的认同和行业的口碑，一些初始购机的“回头客”二次购机时会继续选择慈星品牌，而一些新客户通过同行了解慈星后也逐渐开始信赖并选择慈星。通过实质地为客户创造价值，创福慈星的“慈星”不断地提高自己品牌的知晓度和美誉度。

企业经营自身的过程实际上也是在客户心中树立品牌的一个过程。一切的营销活动都要以客户为中心，深刻把握和研究客户的内心活动，在客户心目中创立品牌。在这方面，慈星的客户关系网做得非常成功。长期浸润于横机行业的背景，使慈星无论是对技术细节还是客户需求都有清晰的认识。通过不断研发和改善，产品得到市场认可。尤其是从老客户那里获得的反馈来看，慈星牌电脑横机已经具备美誉度。公司建立了一套完整的质量保障体系，涵盖了从对供应商的考核、验证、考评、过程式控制，直到成品出厂。宁波慈星通过培训和售后两个环节，完成“服务就在你身边，为客户创造效益”的目标。慈星承诺免费为客户提供培训，接受培训的包括制版人员和技术人员。目前，公司每个月免费培训超过200人次。另一方面，公司每月还要培训60～80名本公司售后人员，然后输往中国40多个售后服务中心，兑现“服务就在你身边”的承诺。

现在，慈星600多名售后服务人员广泛分布于各地，平均每人能确保100台“慈星”牌电脑横机的正常运行。慈星同时为客户提供融资服务，这是很多同行都无法做到的。因为优良的经营业绩及财务状况，慈星同多家银行建立了合作关系，为资金不足的客户提供贷款担保。不断提高的品牌价值使得“慈星”继获得行业唯一的中国驰名商标、浙江省名牌产品等诸多荣誉后，在持续注重品牌建设的道路上，又获得“中国科技名牌”称号，同时入选的还有联想、华为、长虹、百度等知名企业，而慈星则是横机行业中唯一入选品牌。据悉，此举将为今后慈星申报世界名牌、中国标志性品牌等荣誉奠定基础。

慈星坚持以自主品牌打市场，以行业口碑得市场，以品牌形象赢市场，通过多种形式打造慈星行业领先的品牌地位。自2008年开始，由慈星主办的针对中国毛衫企业的“中国毛衫高峰论坛暨慈星电脑横机巡回推介会”在全国各针织产业聚集地举行，通过与市场零距离、客户零距离的方式，进一步拉近厂商关系，树立品牌形象，事实证明，已经取得了行业客户的高度认可。

此外，慈星还积极运用行业领先企业优势，通过与行业协会、机构、媒体合作等方式，宣传品牌形象；通过定期出版的企业刊物和企业网站，报道品牌动态；通过企业软文及其他高炮等多种方式的广告推广，巩固品牌地位，这些都为慈星在行业内持续保持良好的形象打下了基石。

慈星的目标是成为国际知名品牌。每有展会，慈星总是选择和国际知名品牌“比邻而居”。这种底气也是来自于优异的成绩单，同时也喻示宁波慈星向所有人宣示:“我们有能力和这些‘如雷贯耳’的品牌‘并肩作战’，宁波慈星希望和他们一起做好电脑横机行业。”