文化与企业融合之道

第三节　案例剖析:人才、文化与企业融合之道

一、多元化企业的人才支撑尤为重要

人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而建立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证。对多元化企业而言，人力资源极易成为制约成长的软肋。

在现实经济环境下，高级管理人才非常短缺，甚至是原来被认为可以无限量供应的初级劳动力市场也出现了“民工荒”。开展多元化经营的企业更是难以找到合适的职业经理人。

经过十几年的发展，银亿已经初步形成了“主业集中化、产业多元化、发展规模化、管理科学化”的经营格局。在大力发展房地产主业的同时，银亿集团坚持适度多元化战略，通过投资、收购、兼并、重组等手段，抓住机遇，稳步向工业、国内外贸易、物业管理、酒店服务、市场经营、资本运作等领域拓展。

高级管理人才在多元化业务方面的重要性是不言而喻的，然而问题并不仅仅是人才本身，如果缺少管控手段和信息化工具，任何人都难以对业务进行有效控制。管理失控的前兆就是，一抓就死，一放就乱。红塔集团在业务的快速扩展中，一些业务决策是很有远见的，但是在执行的过程中，人才和管理的短板凸现出来。

21世纪的竞争说到底就是对人才的竞争，传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置，对人才资本的经营则是最重要的企业行为。与其他资本要素相同，人才资本经营的主要目标是扩张增值，引进人才，还要使用好人才，把人才作为可使企业资产增加的人才资本。

为经营好“人才资本”，银亿集团一方面制订了人才战略计划，在国内人才密集的城市设立招聘工作站，积极运用各种渠道发现人才、吸引人才，实施了极具竞争性的人力资源策略，为集团业务跨行业、跨区域发展提供了有力的人才支撑。另一方面，建立了“以人为本”的人才资本经营机制，围绕人才资本核心，进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种企业资源的配置与定位。银亿在使用人才方面唯才是用，不论资排辈，给每个有能力的人创造了充分的发展空间。“以人为本”是银亿企业文化的核心，这种“以人为本”的人才资本经营机制，不仅吸引了大批人才加盟银亿，而且使之在银亿得以快速成长，脱颖而出。

二、系统化、立体化的招聘体系建立

招聘是一个系统性的工作，需要公司人力资源部门与用人部门的相互配合。银亿的招聘体系，包括了以下几项基础工作:建立规范岗位说明书，明确职责和用人标准；完善的招聘流程；招聘完成后的后续工作到位，建立好的完善的职业通道，根据每个员工的特长，建立其符合员工自身特色的职业规划。

银亿处于企业的高速成长期，需要大量从企业外部补充人才，招聘渠道的多元化变得尤其重要。选择何种招聘渠道，也许就应该是值得认真思考的问题。从人力资源招聘的专业角度来讲，对于不同岗位、不同性质的人才，所选择的招聘渠道也应该是不同的。目前企业常用的招聘渠道有以下几类:

现场招聘对于现场招聘的不同形式来看，又可以分为三种:第一，一般的人才市场，即每一地区都会有一些人才服务机构在服务场所内定期举行现场招聘会，就是我们通常所称的各类各地区人才市场。第二，大型综合性人才招聘会，一般由一家或数家人才服务机构联合举办，具有一定区域影响力，能够吸引举办地周边城市企业单位和人才前来的大型人才交流会。第三，专场招聘，即某一专业或行业类别企业单位和人才参加，以及由某一企业独立开展的仅针对本企业岗位需求的招聘会。

网络招聘这也是随着信息技术的发展应运而生的一种全新的基于互联网络的招聘形式，由于其具备招聘成本低廉，不受区域的限制及招、应聘的便捷等优势，目前越来越多地被各个企业所采用，正逐步成为企业中最常用的招聘渠道。

媒体招聘包括平面媒体，也就是通常在一些发行量较大或行业性的报纸、杂志上发布企业招聘信息；以及电视媒体，即在广播电视、移动传媒等渠道发布招聘信息。媒体招聘形式通常花费成本较高，时效性短，如果企业不属于大规模集中性人才招聘需求的话，应该慎重考虑。

猎头服务由专门的人才猎头公司针对企业中某些岗位推荐人选，并在人选上岗后收取一定的服务佣金的招聘方式。猎头一般用于企业高端及稀缺岗位的人才招聘，成本较高，招聘周期长，服务费用通常为到岗人选年薪的25%～30%。

人才推荐，指由企业内部在职员工及外部行业内人员针对企业招聘岗位需求而推荐适合的人选。这种形式的招聘效果往往较好，成本又很低，又因为推荐人通常对被推荐人较为熟悉了解，因此也大大降低了用人风险。但是，如果想要利用好这样一个渠道，对于从事招聘工作的负责人来说，在平时就应该注重自身行业内人脉关系网络的建立，让自己成为“spider-man”。只有在平时做好了这种关系网络的建立，在需要的时候，才可能会得心应手。与此同时，企业在可能的情况下不妨设立某类奖项，以表示对推荐人的鼓励和公司对于人才的重视。

三、“以人为本”与“绩效优先”的统一

银亿管理理念的核心是“以人为本，绩效优先”。这个提法，是否存在矛盾？抑或是二者存在着“跷跷板”效应，只能此消彼长、无法齐头并进？

有一种误区，一讲“以人为本”，就是企业对员工单方面强调关怀、照顾。但到底怎么做，才算是“以人为本”？其实，“以人为本”的真正内涵至少应包括三点:一是将人力资源作为公司战略管理中一个重要组成部分。二是强调企业文化在人力资源管理中的协同作用，不可以孤立存在。三是提倡以绩效为基础的人力资源约束和激励机制。这里需要强调的是第三点，以前人们一提以人为本，往往望文生义，认为就是企业上下一团和气，应当多尊重员工，而较少谈及约束和绩效考核，更遑论裁员。实际上，没有规矩，不成方圆。企业只有拥有一个科学的绩效管理体系，才能够优胜劣汰，既能够让高绩效的员工更上一层楼，也能够让绩效总是不达标的员工正确认识自己，尽快改善，或选择重新找到适合自己发展的工作，从而获得职业生涯的新生。绩效考核制度不仅是提高公司经营效率的最佳方法，也是最公正、最仁慈的方法，更是对员工真正的关怀。同样地，如果一个企业缺乏度量员工绩效的行为的标准和尺度，假以时日，必然会出现“劣币驱逐良币”现象，最终会导致企业失去活力。

绩效管理是一个管理层和下属持续不断双向沟通的过程。从整个绩效管理全过程中，双方应当建立“业绩合作伙伴”的新型关系，保持密切的沟通，唯有如此，才能对员工的绩效执行情况了然于胸。因此，管理层应持续关注三个问题:“我的员工近来工作如何？”“他/她应该在哪些方面获得提高和改善？”“我能帮他/她做些什么？”如果管理层不能清晰地回答这三个问题，在相当程度上说明和员工之间缺乏有效的沟通。

绩效目标的实现是管理层和员工共同努力完成的。在绩效管理过程中，员工不是孤独的行者，他们个人绩效目标的实现需要双方的共同努力。在此，管理层应当充分扮演好“绩效辅导员”的重要角色，应当成为员工绩效执行情况的“保健医生”，应当提前设定员工的绩效执行预警系统，对影响员工绩效目标顺利达成的关键因素进行跟踪和分析，一旦发现异常情况，就要及时给予提醒和纠偏，及时给予针对性的治疗。当然，绩效辅导不应当仅仅针对下属前段工作中存在的问题进行分析，修正绩效目标和计划，还应当通过褒奖员工可取之处和进步成果，进一步增强他们达标的动力。

适时、恰当的激励是实现团队绩效目标的润滑剂。正如一项研究成果所显现的，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出20%～30%；但在良好的激励环境中，同样的员工却能发挥其潜力的80%～90%。因此，管理层在激励方面应当变得更加大方，能够结合各种情况灵活运用诸如认可激励法、评优制度激励法、挑战性目标激励法、沟通激励法、关怀激励法、团队活动激励法等各种方式适时激励下属，让他们在温暖的环境下不断向前冲。

管理层唯有明确自己“业绩合作伙伴”和“绩效辅导员”的角色定位，尽职尽责做好绩效沟通、绩效辅导和激励工作，整个团队的绩效执行才能按预想的方向前进，团队高绩效的目标也才能真正落地开花。