雅戈尔集团财务管理深层透视

第三节　案例剖析:雅戈尔集团财务管理深层透视

集团管理实践是集团财务管理生存与发展的土壤，财务分析是财务管理案例分析具有现实解释力的有效方式。离开财务分析，财务数据背后的真实意义将无法得到有效揭示。作为资源整合效率的财务数字其内在逻辑恰恰不在数字本身，而是集团背后各种利益主体的博弈过程。通过对报表数字的财务分析，各种财务主体的利益将更加直观地体现出来，并直接指向集团的症结所在。雅戈尔集团之所以能在这场百年不遇的金融危机中屹立不倒，而且愈摧愈坚，财务管理的分析与实践起到了半壁江山的作用。财务管理是一个严谨、完善的体系，渗透集团经营活动的各个环节、各个方面，从对全局战略理念的把握，达到集团高速成长和创造价值最大化的制度完善的管理流程，涵盖丰富的管理内容，打造高效的财务管理团队，塑造利益者商业道德的财务管理文化。

一、树立全局的战略理念

集团是众多利益相关者的主体，这些利益相关者包括集团所有者、个人、债权人、职工、政府等，股东要承担风险，债权人和职工也要承担较大的风险，同时政府也要承担一定的风险。集团经营变故受到资源、环境稳定等方面的影响，所以雅戈尔集团财务管理的理念与集团的利益主体相关，是多个利益主体共同作用的结果。财务管理目标的形成以最大限度实现各利益主体目标的最大化，采取最优的财务管理策略和政策，充分考虑货币时间价值、风险收益等因素，在集团的投资、筹资、营运、分配活动中正确处理各利益主体的利益关系，在保证集团长远发展的基础上使集团价值最大化。具体表现的内容包括:协调各利益主体之间的利益关系，风险与报酬之间的平衡，充分尊重和满足集团各相关主题的利益要求，关心本集团职工的切身利益，创造优美和谐的工作环境，真正关心客户的利益。集团财务管理的本质是集团价值的大小不仅与当前和未来的盈利能力相关，还与集团产品的开发能力、市场开拓能力、各种资源运用能力、偿债能力、防范风险与控制风险能力、社会贡献能力相关，不断推出新产品以保持销售收入的长期稳定增长，讲究信誉，注重集团形象的塑造与宣传，关心政府政策的变化，促使集团更好地履行社会责任，如维护社会公众利益、保持生态的平衡、防止环境污染、节约能源资源治理、支持教育与福利事业、促进社会和谐发展、依法照章纳税。履行“社会公民”的义务，为经济社会发展和进步多作贡献。所以雅戈尔集团价值最大化的财务管理目标决定财务管理理念要综合考虑多方面的因素，股东价值、债权人的利益保障、集团员工的权益、政府收益保障等各方面价值的均衡稳定增长。

雅戈尔集团的财务管理理念是以集团价值最大化为核心，强调利益相关者共同参与集团的财务治理和管理，实现集团财务的共同治理，但为了体现效率优先的原则，不是所有的利益相关者都能够参与集团的财务管理。一般来说，直接提供财务资本和人力资本的股东、债权人、经营者和员工能够参与集团的财务管理，其他利益相关者全体则主要通过独立董事代表来代表，而股东、债权人、经营者和员工代表组成的董事会作为集团管理者管理职能的重要决策机构，保持的集团资产保值和增值，公正平衡资产收益的不同权益。监事会是集团财务的重要监督机构，由于利益相关者利益结构的复杂性，可能存在利益冲突的集团董事会和监事会的重要职责之一就是协调和平衡与各种利益相关者建立长期稳定的财务合作关系，这种合作关系涉及相关利益群体之间的互惠互利。这种集团财务管理关系的特点是并不是限制在法律意义上的强制性与契约关系范围内，而更多的是建立在隐含契约的基础上，内涵公平与效率的有机契合，体现财务有效管理的目标与财务公平性目标之间的有机统一，不能从法律工具的角度看待雅戈尔集团的利益相关者，也不能把股东利益看得高于一切，而仅把利益相关者看成是实现集团价值、集团利润的工具，这种长期稳定的财务合作关系对集团的长期发展是至关重要的。下面叙述雅戈尔集团非同一般的财务管理模式。

（一）低成本管理战略

成本管理是集团财务管理中的一个最重要部分，雅戈尔集团之所以能够在短时间内取得骄人成绩，专卖店遍地开花，使竞争对手神经处于紧张状态，原因在于雅戈尔的低成本战略。其核心思想是集团通过加强内部成本控制，在研发、生产、销售和服务等领域努力降低成本，使集团总的成本水平低于主要竞争对手，从而获取持久的竞争优势。在这样的战略指导下，集团的目标就是要成为产业中的低成本服务厂商，也就是在提供的产品（服务）的功能质量差别不大的条件下，努力降低成本来获取竞争优势。构建垂直产业链，提升产品的核心竞争力，提高产品质量。财务战略是在企业战略的统筹下，制定、建议和实施全面的财务战略为集团的经营战略提供支持，为股东创造最大价值。作为经营战略的支持与保障系统而存在的财务发展战略，财务资源规模、期限、成本与结构安排合理，能够提高企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式。以图7-5表示雅戈尔集团成本管理流程。

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图7-5　雅戈尔集团成本管理流程图

雅戈尔集团从建厂以来就注重对员工的培养，将员工看作垂直产业链中的一项重要资产。只要员工有了成本控制的意识，那么集团也就能真正地实现对成本的有效控制。因此，雅戈尔集团实施了“经济承包考核制”。这个制度将控制成本和员工的绩效评价有效地结合起来，一方面调动了员工的积极性；另一方面又节约了成本，达到控制成本的目的。在实施经济承包考核制的过程中，体现了集团落实到位、精细周密的管理与控制。

雅戈尔集团承包考核制的核心是“六定”原则:一是定收入，通过对部门、岗位的职能和拥有生产能力的分析论证，确定其应有的收入，包括集团内部交换形成的收入和对外加工的收入；二是定支出，明确本部门、单位允许有哪些支出，直接生产性支出有多少，辅助性开支及办公通讯、工资福利费用有多少，有个标准限度；三是定责权，总部及上级授予哪些职责权力，权力如何运用，如何监督和制约，职责如何明确，如何奖罚；四是定编制，定编制的前提是定产量、数量和综合工作量，再细化量化到人，核定相应工资奖金的额度，鼓励“减员增效”；五是定分配，设定每百元销售额中的工资含量，部门或分厂有权内部调剂，打通使用，但不得突破限定标准；六是定预算，采用“倒逼成本法”，先有预算后有开支，节约归己，突破预算标准要上报说明原因并承担相应经济责任。

从管理学角度来看，这“六定”正是体现了集团的职责和权限。在经济承包考核制的框架下，集团将任务一步步地分解和下放落实，奖惩严明，责任清晰。集团的每一个员工都被看成一个经济实体，集团的成本核算被分解到每个员工。同时，根据工作量和成本控制达到的水平，相应地核定工资奖金的额度。在这种制度下，每个成本中心的费用是限定的，超过部分自理，节省部分自留。也就是说，为集团省钱就是为自己省钱。

低成本战略是一种可持续的成本降低，是一个动态的发展的过程。因此为保持这种成本优势，就必然离不开技术上的革新。率先的成本领先，则会有降价的空间，从而可能会带来市场占有率的提高，进而得到很好的回报。利用回报的资金进行技术上的创新或者引进先进技术，从而成就新一轮高起点上的低成本，形成低成本战略的良性循环。^[5]

雅戈尔集团一直比较重视技术革新。通过不断引进世界级先进制造设备，既提高了生产率，又降低生产成本。集团的“四大能力”——创新能力、成本控制能力、资源整合能力和信息化运作能力在集团的快速成长中发挥着很重要的作用。从更深的理论意义上来理解，这四大能力从本质上构成了集团的低成本战略，使低成本战略从理论高度真正落实到集团的执行层面。“四大能力”相互联系、互相影响，降低了企业的成本，低成本战略正好为集团提供了一个转化为竞争优势的手段。低成本战略不仅仅是一种战略的思想，也是一个目标，更是集团成本管理核心的体现和升华。

低成本战略是成本的一种持续改进，体现的是发展的思想。低成本战略是可持续的成本优势，随着时间的延长具有更低的成本优势，成本优势在理论意义上有绝对意义和相对意义之分。绝对意义的成本优势要求集团具有更低的管理费用支出、更少的原材料消耗、更廉价的劳动力成本。由于绝对成本优势有时会使集团一味严格要求减少成本，很有可能导致短期的急功近利，从而不利于长期的可持续发展。因此低成本战略更倾向于是一种相对成本优势，在长期内通过改进工艺流程、内部制造来降低成本，使其动态长期总成本处于领先地位。

全员参与意识与成本文化的塑造。成本管理是一个人人参与的过程，它涉及集团的各个职能部门，要有效地达到成本降低，就必须全员参与。因为在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重大影响。并且，在集团的经济活动中，每个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性。另外，集团文化对于集团实现目标具有引导和激励作用，本质上讲，集团文化是一种意识，可以说全员参与意识是集团成本文化在员工行动上的外现。

总而言之，成本管理能力是集团核心竞争力重要组成要素之一。现今集团之间的竞争，归根结底是核心竞争力的竞争。集团只有从长远角度制定其成本战略，实施严格而务实的管理制度，才能将长期目标和短期策略相结合，进行有目标的控制，实现可持续的发展。

（二）资金管理信息平台

雅戈尔集团财务结算中心已经发展成为集结算、信贷、融资、票据、风险控制、信息、理财为一体的集团内部银行。集团应设立资金的统一管理和服务平台，基于现金流与资金性质而不是会计视角来统筹管理集团的各类资金。通过统一平台实行资金数据和资金流信息的全面集成是实现资金精密化管理的前提，不仅应集成账户资金，还须纳入业务资金信息；不仅要管理事后的资金信息，还要延伸到事前和事中的各个环节。主要内容包括:业务处理和管理决策信息并重，符合多个会计标准体系，多币种多语种，为表内外业务服务，具有前瞻性和拓展性的应用系统，完成从结算中心旧软件系统到新平台的平稳过渡。

为了搭建一流的财资管理平台，雅戈尔集团财务结算中心充分考虑了集团的情况、系统指标和服务指标三项指标，最终确定了提供专业咨询服务的招商银行作为自己的合作伙伴。资金管理系统主要完成的是业务操作系统:高度自动化的业务操作处理系统，可实现无纸化操作；管理信息系统:是一个管理信息平台，可简捷查询会计、管理、决策等信息；将风险监控融入财务管理模块中，这样整个平台具备风险预警功能，按照业务人员提供的重点和关注的风险点，设计集团风险管理指标，在资金管理、现金流等方面软件可自动预测风险走势，提供预测报告；决策参考系统:可为银行评价体系、集团评价体系、部门评价体系、集团经营管理等提供决策支持。看似不相干的模块之间实际上都有联系。资金管理系统的主要优势为:

1.统一客户服务渠道，统一资金结算平台，统一外部信息接口。

2.“以客户为中心”，建立统一的客户管理系统，实现客户视图和客户关系管理。客户视图并不是简单的信息汇总和界面展示，而是通过横向、纵向的比较，利用充分的数据多角度分析集团，提供决策信息。

3.系统高度集中，数据集中，支持多结算中心模式。变账务核心为业务驱动账务。系统不再以账务为核心，而是以业务为主，记录业务从启动到结束的完整业务信息和流程相关信息，为管理和监督提供依据；同时以业务驱动账务，不再由记账员手工记账，而是由系统根据业务自动拆分会计分录，减少差错和不一致。

4.引入工作流概念，以“流程管理”为核心，实现业务流程再造。把业务分解为基本的业务单元和步骤，采用流程化控制，形成工作流，组成完整和高效的业务流程，避免按职能部门来划分设计系统，从而割裂完整的业务流程和控制。另一方面，可灵活组合系统功能，提高系统设计柔性和开发效率，充分适应当前金融创新的需要。

财资管理资金管理平台建立后，有效整合了账户管理、收付核算、信贷融资信息采集、决策分析等一体化运作功能，进一步提高了雅戈尔集团的资金率，强化了集团系统的风险控制能力，同时在招商银行的资金结算量、交易量直线攀升，合作双方均获得了非常满意的回报。由于国际市场业务的拓展，雅戈尔集团完善国际业务、投资业务、资金预算、流程管理等方面，并将全新的投资管理理念拓展到集团的上下游价值链，在整个价值链实现电子商务，并在此基础上建立成熟的电子商务平台如下图7-6所示。

图7-6　雅戈尔集团财务管理资金管理平台

（三）财务管理信息化、透明化

雅戈尔集团以追求集团价值最大化为核心的价值观，树立集团管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为核心的理念，以制度建设为保证，以全面预算管理为纲，以现金流量为核心的信息基数为支撑，以一级核算为基础，实行集中的财务管理模式。首先集团的财务职能全部集中在财务部，财务部门保持独立性；其次集团实行统一的核算体制，合并业务编制的会计报表采用统一的会计科目，这样提高了财务管理的效率和效果，有利于不同会计期间的可比性；最后从管理流程上看，无论预算管理成本管理还是资金管理，整个财务管理流程处理业务的进行实行集中的管理，业务的不断进行与财务的同步核算，监督财务业务的一体化既提高了财务指导业务的效率，又发挥了财务用数字说话的特长，共同谋划集团经营状况、现金流量的过去、现在和未来，采用统一的核算体系。

雅戈尔集团采用ERP系统保证财务管理信息系统的综合性、资金管理平台化。在实施ERP时，雅戈尔集团从研究以前年度采用ERP失败入手，树立风险意识，考虑风险评估，同时结合自身特点，进行全过程的控制和严格管理。不是仅仅引进ERP，而是考虑到了ERP在集团的本土化以及使其同集团的管理相衔接。为此，雅戈尔集团还自主开发了20余种辅助系统，如车费结算系统、计量器具管理系统、巡回检查系统、工资管理程序等，实现了集团各项工作的效能考核及无纸化办公。成功实施ERP和全面实现信息化管理，对于雅戈尔集团的成本管理控制起到了很好的促进作用。一方面，规范了雅戈尔集团的各项业务流程，优化了流程结构；另一方面，形成了准确、高效、科学的信息化管理平台，提高了工作效率。实现无纸设计和无纸制造，提高了产品设计的可靠性，缩短了产品投放市场的时间。借助ERP系统的优势，提升集团资金管理效率。ERP系统简化了采购、销售与财务之间的流程过程，充分利用财务与其他业务之间数据信息的互通，提高管理效率，使资金管理贯穿于整个集团业务流程的每个环节，对集团各个环节进行实时监控，有效发挥财务监管机制。图7-7是雅戈尔集团利用ERP系统进行财务处理流程示意图。

图7-7　雅戈尔集团ERP财务管理处理示意图

二、财务与战略的前瞻式配合

利益相关者价值最大化推动了集团经营战略和目标，从而直接影响到财务管理模式的导向，随着市场经济体制的进一步完善和资本市场的发展，雅戈尔自身价值观重新进行了审视和调整，衡量集团经营成果的标准也发生了变化，不再是利润、产量、市场占有率，更关注集团价值的增长，提出要求集团价值最大化的核心价值观，要求再生产经营过程中，不仅要注重短期利益，更要追求集团长期、持续健康。不仅要获得集团本身的利益，还必须同时为投资者、用户、员工和社会创造价值，追求价值最大化不仅是一种理念，而且是一种工作思路和管理模式，集团战略目标的调整及集团价值最大化为最终目标，以经营规划和财务预算为载体，关注有关集团成本、财务学习和成本、内部经营过程、顾客等内外部综合信息，有效协调财务预算与战略目标的关系。财务预算管理强化了集团战略的执行度，是实现集团战略目标的核心工具。以图7-8表示雅戈尔集团预算发挥作用关系图。

图7-8　雅戈尔集团预算管理示意图

雅戈尔集团财务管理目标就是在价值最大化导向下，围绕处理与投资的关系，在战略决策和全面绩效管理等领域进行价值创造和价值实现管理，进行战略决策。这就使集团最高的决策者有充分的信息了解和掌握所面临的经济环境、体制环境、竞争对手情况和自身优势与劣势，制定出适合本集团的战略目标与战略措施，从而使集团创造出更大的价值，为保障战略目标实现，集团将各种事务和运行机制分为集团治理和集团管理两个层次，其机制核心是财务治理和财务管理两个层次，集团治理的核心是财务治理，集团管理的核心是财务管理，从集团的财务管理框架可以看出，以集团增值为目标作出发点。通过三个领域，到集团治理与集团管理两个层面，最终形成资本经营与管理控制，在这个框架的各个领域的各个环节，会计报告与财务分析融于其中，一方面能够全面反映和揭示集团理财状况和经营成果，另一方面为集团管理目标的确定提供信息。图7-9表现财务管理与战略管理目标的有机契合。

图7-9　雅戈尔集团财务管理与战略管理关系图

（一）加强内部利益相关者的支持与服务，将责任履行到位

通过与集团管理委员会的沟通，基于利益相关者管理战略的需要，集团能为客户提供多样、低价、优质的商品和服务，提高市场份额，成为市场的楷模。集团与供应商共同建立良好的长期互利合作关系，分享资源和意愿，顾客和供应商是集团成功的至关重要的利益相关者，只有赢得了顾客的满意和信任，才能有旺盛的销售，只有保持与供应商的支持与服务，使各级管理人员对集团经营状况和方向有明确的了解和把握，按照为关键利益相关者服务的角度出发，建立相应的财务部门的功能模块。

（二）加强外部利益相关者关系与管理，主动履行社会责任

基于雅戈尔集团财务部门利益相关者的辨识和财务目标的实现，可以将财务管理的传统投资、筹资、营运与分配重新划分为会计核算、资金管理、供应商关系管理和顾客关系管理、业务管理与支持、发展与投资支持，税务管理七个功能模块，相应的外部利益相关者和重要的外部利益关系如表7-1所示。

表7-1　雅戈尔集团财务管理部门同外部利益相关者关系表

供应商关系管理主要是负责管理与供应商有关的财务关系，包括发票的开具与收发、供应商的应收款的核对、发票内部处理与供应商付款等，供应商是集团最大的利益相关者和业务伙伴，采购部门和门店把一般供应商当做谈判对手来看待，而财务部为供应商提供服务，可以缓冲供应商与采购部门之间的紧张关系。顾客关系管理处于顾客与门店之间的关系，特别是其中的财务事项，最直接的功能就是门店的收银，另外还包括顾客发票的开具、顾客的退款、顾客的投诉、收银款的核对与汇总清缴银行，将财务管理功能重新划定模块，这样财务数据得到整合，可以进行及时准确的分析，为各级管理层的业务决策提供强大的武器。例如对电费支出的分析，可以直接从会计系统中得到各店的营业额、电费支出额和当月电费度数，然后按电费占营业额的比例进行排名，这也就能很快掌握哪里的店对电费控制得比较好，哪些店控制得比较差，这样财务部门对业务有了非常细化的掌控，更好地支持业务的发展和改进。其次从组织上加大对运营部门的支持力度，由于单独设了业务管理部门，业务经理不再分散力量进行会计核算与付款业务，专门进行业务数据分析与管理，因而能更精通于财务与业务信息中得到改进建议，有利于与所在单位管理层更好地完成业务。

三、财务与业务的无缝链接

雅戈尔集团财务管理创新的另外特色是财务业务一体化，用财务指导业务实现财务与业务之间的无缝链接，财务管理是一个系统，这个系统包括组织财务活动、协调财务关系、提高财务效率，而这个系统的有机运行依赖会计对业务进行准确的核算，提供以货币表现的资金或资本的有用信息，集团的财务管理活动及投资筹资分配营运都可以通过报表体现，而报表反映集团在某一特定日期的财务状况、经营成果和该期间的现金流量，是集团一定日期的经济业务的数字体现，用数字披露对决策有用的信息。比如最近炒得很热的雅戈尔修订了与凯石投资顾问的协议就是用财务的指标指导业务的发生。雅戈尔2010年上半年实现营业收入53.52亿元，同比下降6.87%；实现净利润5.81亿元，同比减少59%；报告期内每股收益为0.26元，同比下滑59%。就业绩为何大幅下滑，雅戈尔解释称，主要因本期减持可供出售金融资产所获收益同比减少，且地产业务集中交付项目仅苏州未来城三四期，致使结算收入和利润同比减少。公司“三驾马车”之一的服装收入同比增长5.6%，房地产却骤减近27%。除衬衫外，西服、休闲服等四大产品毛利率均较上年同期减少。那么2009年曾立下汗马功劳的证券和股权投资业务，2010年上半年却已失去昔日的“辉煌”。有意思的是，雅戈尔在公布中报业绩大幅下滑的同时，还修订了与凯石的财务顾问协议。公司将原定价政策改为经凯石推荐，且因此投资的金融资产和股权投资项目，采取业绩报酬费用方式。其中仍规定在盈利下，按已实现投资收益的15%向凯石支付咨询服务费；如亏损公司无需支付，待以后实现利润弥补完亏损后再支付。那也就是“未经凯石推荐的金融资产或股权投资，雅戈尔无需再支付15%费用”。财务与业务的无缝链接体现在雅戈尔随时修订业务的进展情况，市场经济体现的就是每一个理性市场主体的现实情况。如下图7-10所示。

图7-10　雅戈尔集团财务管理同业务的无缝链接

（一）强化滚动预算，提高财务控制力

预算是集团经营管理者的具体表现，在生产经营的各个方面发挥着重要作用，集团已经形成以发展规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖集团生产销售、投资、研发的全面预算管理模式。全面预算管理模式促进了财务管理的中心地位，使集团的财务管理与计划管理形成合力，通过预算的编制、预算管理执行过程的跟踪、监控，对预算结果未执行结果的分析、对比和对策的提出，将价值最大化落到实处。在编制全面预算时，首先由集团根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其分解下达给各个子公司，然后各个子公司结合自身的情况编制各自的预算改革方案，由预算管理委员会对各个子集团的预算草案进行审核和汇总，最后预算管理委员会审批通过。通过预算，使得集团在集权制下有效控制了资金的使用和投向，严格管理了成本与费用，明确了集团经营绩效的考核目标，在评定各个部门工作业绩时，根据预算的完成情况，分析偏离预算的程度和原因，划分责任，奖惩分明，促使全员为完成预算规定的目标而努力工作，以图7-11所示雅戈尔集团滚动预算完成过程。

图7-11　雅戈尔集团滚动预算完成过程

（二）加强子公司全面预算管理，保证集团整体目标完成

在集团内部实行全面预算管理，有利于明确集团与子公司各自的责、权、利，实现集团对公司内部整体经营活动的动态管理。因此对全面预算管理予以高度重视。雅戈尔集团对子公司的全面预算管理采取集权管理，集团对制定各子公司的预算拥有最终决定权。集团根据发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制集团的长期规划和年度规划，根据整个集团的经营总目标，分解出对子公司的建议性经营目标，并将各项指标下达给各子公司及各子公司董事会。子公司根据集团下达的各项指标和本单位具体情况修订编制年度预算，上报集团财务管理部审批。通过这样的管理程序，各子公司根据董事会确定的经营目标修订编制的年度预算应与上报给集团财务管理部的年度预算没有很大差别。对子公司上报的预算，集团还成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经审核批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。

集团财务管理部随时对子公司的预算执行情况进行考核，掌握子公司的预算执行情况，并提出适当建议。预算执行过程中会与实际情况之间产生一定的差异。为保证预算的有效实施，集团财务管理部根据实际执行情况，随时调整偏差并建立内部信息反馈系统，及时反馈给各子公司，以便各子公司更好地执行预算。在预算执行过程中，还采取有效的激励和约束机制，对预算单位的预算负责人实行奖惩措施，促使其保证预算目标的彻底完成，从而使得各子的经营目标与集团的整体战略目标相协调一致。图7-12为雅戈尔集团预算体系功能全过程。

通过对预算情况的分析，修正战略规划，对执行结果进行分析。

图7-12　雅戈尔集团预算功能体系全过程

四、财务与风险评估的无形管控

随着集团业务的不断扩张，面临的经营和财务风险不断增加，风险程度不断提高，所以在经营业务蒸蒸日上的同时，经营和财务风险的防范成了集团发展必须解决和面临的问题，雅戈尔集团管理当局采取一系列行动以使道德风险控制在主体可接受范围内。风险控制不仅仅是不让风险发生，而是在一定条件下，允许存在一定的风险。集团选择业务，要围绕经营业务有效配置资源，使资源得到充分有效的利用，将风险管理渗透于财务管理内容中。“财务总监是将视野从传统总会计师关注的财务与会计的狭窄领域，拓展到集团的战略和资源管理，将职能从传统总会计师从属于总经理的被动的、低层次的地位，提升到配合总经理统管公司的财务大权。”“财务管家”向CFO转型。

CFO是集团战略计划领导者、企业财务管理者、内部控制及监督者、公共关系管理者，要对集团近乎疯狂的经营目标设定和不谨慎的投入，予以制止，向集团的经营者说明风险，使集团选择合适的增长速度。在雅戈尔集团内部，如果CEO是“踩油门”的人，那CFO就成为“踩刹车”的人，集团高速发展中存在风险，但是集团有良好的财务管理和经营管理做配合进行财务风险预警。集团总财务管理部门负责制定、建议和实施全面的财务战略，为集团的经营战略提供支持，为股东创造最大价值明确风险管理责任主体，建立一套风险识别、评价机制和风险控制的程序和办法，保证披露信息的真实准确，保护财产的安全、完整，提高集团的经营效率，集团的风险评估如图7-13所示。

图7-13　雅戈尔集团风险评估过程

风险是由集团经营管理存在的客观现象。重要的是能够识别风险，并对风险发生的可能性引起的风险要素进行有效控制，从风险发生的原因进行识别和控制。过去集团的风险管理是以集团的会计报表组成业务经营数据，作为风险识别的依据^[6]，而这些数据是集团经营活动的结果，使得风险识别停留在相对事后的笼统状态，会计报表以及经济业务数据，作为结果数据是对过去事件的描述，同时这些数据已经经过会计核算体系以及业务核算体系的归纳、汇总，难以解释产生风险事件的性质。所以雅戈尔集团实现风险识别所需要的信息由事后信息向事前信息、事中信息转换，由抽象信息向具体信息转换，由结果信息向原因信息转换。风险存在原因之中，而引起风险的原因都是具体有细节的，所以雅戈尔集团从源头控制而不是结果转换，既然风险相伴相随集团的经营管理的全过程，而反映集团经营管理全过程的载体是集团财务报告，财务风险又是集团风险管理的核心，所以集团从财务管控的视角加强财务管理与风险评估的耦合，无形的管控使集团效益倍增，良性的财务运行体制使集团处于良性发展的轨道上。

（一）制定财务风险管理办法，建立财务风险预警制度

雅戈尔财务管理部门按照国家及集团会计准则和有关政策法规的规定，并根据集团的实际情况制定《雅戈尔集团财务风险管理办法》，明确财务风险管理的内容和要求，对集团日常经营活动建立筹资风险、投资风险、资金回收风险、付款风险、收益风险、分配风险等经济业务的风险管理体制。

雅戈尔集团财务风险管理办法中制定财务风险管理制度及职责，设置财务风险管理机构，由财务管理部、投资管理部、审计监察部共同组建成财务风险管理控制小组，并下设财务风险防范控制办公室，明确其主要职责是对各子公司资产的安全性和效益性、业务的合规性与合法性、内部控制的完整性及遵循情况进行检查。通过对集团业务经营活动的监督检查，提出建设和意见，以加强经营管理，提高经济效益，减少和控制财务风险的产生。建立集团财务预警分析指标，有针对性地选择分析对象，通过分析资产负债表、损益表和现金流量表等会计资料，对其可能产生的财务风险进行分析、评价并编制财务风险控制预警报告，为领导决策提供依据。办法中还明确了财务风险防范奖惩办法，对在子公司财务风险控制、防范工作中作出突出贡献的人员给予表彰、奖励；对控制不力，致使集团遭受重大财务风险损失的人员进行惩处。实行这一举措，大大地提高了子公司的经营者与财务主管对防范财务风险工作的积极性。雅戈尔集团财务风险管理体系如图7-14所示。

图7-14　雅戈尔集团财务风险管理体系

雅戈尔集团财务风险预警制度体系的建立，进一步加强了集团对子公司的财务监控力度，能有效防范子公司的财务风险。财务风险控制预警指标的选择是建立财务风险管理系统的基础，为保证其科学性、整体性和协调性，应遵循一致性、重要性、灵敏性、稳定性、可操作性的原则。

雅戈尔集团建立财务风险控制预警指标管理体系，使其财务风险控制预警指标体系不断完善和科学化。集团从偿债能力、盈利能力、营运能力、成长能力四个方面建立财务风险控制预警指标。第一，流动比率、速动比率、资产负债率是体现一个集团偿债能力强弱的指标。对这三个指标进行预警分析，可防范集团的偿债能力。第二，销售（营业）利润率、成本费用利润率、净资产收益率是体现一个集团盈利能力强弱的指标。指标数据越高表明集团的获利能力越强、运营效益越好。对这三个指标进行预警分析，可防范集团的运营风险。第三，应收账款周转率（次）、存货周转率（次）体现一个集团营运能力强弱，通常指标数据越高表明周转速度越快、资产的使用效率越高、资产的运营能力越强。对这两个指标进行预警分析，可降低集团的资金回收与资金占有的风险。第四，销售增长率、资本保值增值率是体现一个集团成长能力强弱的指标，其指标数据越高表明集团市场前景越好、发展后劲越强。对这两个指标进行预警分析，可防范集团在集团发展中的财务风险。图7-15所示为雅戈尔集团财务风险管理预警体系。

图7-15　雅戈尔集团财务风险管理预警体系

建立财务风险控制预警指标之后，雅戈尔集团财务管理部加强对子公司财务风险预警指标的考核，进一步降低财务风险。一方面，集团定期召开各子公司财务主管财务工作会议，以便及时了解各子公司生产经营和财务管理情况，共同探讨各子公司财务管理中的问题，分析问题症结，提出解决方法；另一方面，为加强财务信息质量管理，预防财务风险，要求各子公司财务主管定期向财务管理部上报子公司财务分析报告。为了使子公司的财务信息报送更及时、更准确，集团对各子公司下达《会计资料报送奖惩办法》，通过建立健全财务信息报送制度，提高财务人员的工作积极性，并为领导决策提供真实、可靠的依据。

雅戈尔集团财务管理部于每月十日前督促各子公司上报上月的月度财务风险控制预警指标的分析报告，财务管理部据其对各种财务风险预警值进行判断。对预警指标偏离正常值过多的，财务管理部要求子公司上报应收、应付款明细表、存货（产成品）明细表等会计资料，进行进一步分析，找出问题症结，提出降低财务风险的建议。

对子公司财务风险控制预警指标进行考核时，集团重点加强对子公司应收账款周转率及存货周转率的考核，这样可以加速资金周转，减少资金占用，提高资金使用效率，降低资金回收与资金占有风险。对所有指标的考核，集团参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的指标控制值，促使各子公司在资产保值的前提下，达到各个指标的目标控制值。

财务风险防范控制办公室结合控制目标值对这些财务指标进行财务风险预警分析、判断，当指标值超过或低于正常值及目标控制值时，财务风险防范控制办公室及时客观反映其财务风险发生的可能性和风险程度，提出分析对象的预警报告，为领导决策提供依据。

（二）财务风险的内外部监管及财权的具体安排

雅戈尔集团设置审计监察部，职员均是本科及以上学历，不仅监督集团的财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善，为集团和内部组织机构执行制定职能，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实性、可靠性的角度考虑，雅戈尔集团还对子公司开展定期和不定期的审计工作。定期审计在每个季度末，对子公司的日常财务工作及内部控制的其他工作进行审计；不定期审计可根据工作的需要随时对子公司的日常财务收支工作及经济活动进行审计监督。

雅戈尔集团审计监察部对子公司日常财务进行内部审计时，还审查子公司日常财务收支，查子公司是否按照工业集团成本开支范围正确计算成本，是否多提或少提费用、人为地调节利润水平，有无重大投资筹资活动，有无往来账却长期无法收回的款项，包括支出会签手续是否完备等情况，发现问题及时提出整改要求，并报告雅戈尔集团的领导。雅戈尔集团审计监察部年终对子公司进行会计报表审计时，可根据审计结果出具内部审计报告，必要时出具管理建议书。内部审计报告虽不具有鉴证作用，但能对子公司的经济活动和财务状况作出比较全面的反映评价，并对子公司会计信息及报表的真实可靠度进行印证，为集团考核子公司会计主管提供参考，也为外部审计提供大量基础材料。通过内部审计部门的审计，能够及时发现子公司财务和生产经营中的问题并提出管理建议，加强财务风险预警。对审计中发现的弄虚作假，违反集团财务制度、财经纪律等问题，坚决予以处罚。集团根据内部审计和注册会计师审计的结果确认各单位及经营者的经营业绩，采取有关奖罚措施。

财务管理实际上是一个权力结构系统，从横向来看，保证财务管理系统风险与评估的有机契合能增加集团的倍增效益，对集团和子公司财务管理职能作出具体明确的安排，防止出现监督的空白或重叠。

五、财务与内部控制的有机契合

作为契约缔结的集团，经营管理存在巨大的风险和不确定性，在组织内部采用以保证资产安全性、核查会计数据的准确性和可靠性、提高运营效率、促进管理政策的贯彻和实施的行为准则以及所有与之协调的方法和措施，对集团的健康发展起着至关重要的作用。^[7]内部控制从起源到现在，经历了内部牵制制度、内部会计控制和内部管理控制，1992年，COCO委员会颁布的内部控制整体框架，成为研究内部控制的经典之作。内部控制对大型集团的重要性也随着许多知名集团因为内部控制缺失而倒闭破产浮出水面，于是作为管理方法的内部控制制度的建立健全成为许多大型集团健康运行的法宝，从写在书面的内部控制制度的广泛宣传到深入人心的控制理念。内部控制的首要目标是服务于集团价值最大化，其框架和要素的设置能够涵盖集团经营的全过程，健全的内部控制体系不仅是集团相互制衡、相互监督的治理机制，更是在激烈的市场竞争环境中集团得以生存及避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。从雅戈尔集团的内部控制制度的设立上看，能够把财务管理和内部控制结合起来，形成有效的持续改进的内部财务监控制度。

（一）制定《内控手册》，完善内控检查评价机制

为了加强集团内部控制，提高集团的经营管理水平，确保各项管理制度的有效实施，实现管理工作的系统化和规范化，促进生产技术、经营活动的顺利进行，在实施内控过程中，在清理内部控制原有规章制度的基础上，制定《内控手册》，同时还有配套的《内控配套规章制度汇编》，包括126项规章制度，分为目录、索引与正文三部分，表明了与《内控手册》相对应的业务流程并与手册同步更新，保证制度的时效性和执行力。同时为了正确评价考核内部控制制度的运行情况，制定颁布了《雅戈尔集团内部控制检查评价与考核试运行办法》，并于2007年8月1日开始执行，雅戈尔集团内部控制检查与评价考核工作由集团内部控制领导小组统一领导，内部控制领导小组办公室负责组织实施，实行总部检查评价和部门自查评价两级检查评价制度体制，内控办公室在集团各有关专业领域内公开选拔若干业务骨干组建内控专业人员，并定期进行培训，经考试合格颁发内控专业人员资格证书，纵向形成集团总部内部领导小组，各部门自查，年中专业人员队伍检查的“监督网略”，分别从内部控制环境评价单位自查情况，评价业务流程综合评价、日常工作检查评价等方面，编制完整、规范的评价流程。各类检查评价的结果必须由“内控专业人员”签字确认，确保内控检查的结果独立、客观、公正，也为内控有缺陷的部门进一步改善部门内部控制的建立与执行提供参考性建议。正是这些无形的管控使得雅戈尔集团能够坦然迎接金融危机带来的挑战而愈摧愈坚。通过财务管理机制创新，运用无形的内控制度监控，雅戈尔集团在投资多元化背景下集团业务越做越大。图7-16为雅戈尔集团建立健全内部控制的目标。

图7-16　雅戈尔集团内部控制的目标

（二）集团财务管理与内部控制的耦合——持续有效的内部财务控制

雅戈尔集团内部财务控制本着“放眼国内、兼收并蓄、取其所长、为我所用”的原则，制度的设立既体现多重业务发展特色，又使得内部财务控制标准与国际发展保持协调，第一大特色即是服务式管理的内部控制标准。现行的内部财务控制标准主要是通过监督方式进行管理。其理念为:有利于规范集团行为，提高集团经营的效率效果，财务报告的可靠性和法律法规遵循性。但这种监督管理方式容易产生制度制定者和执行者之间的对立情绪，不利于内部财务控制表的导向作用。内部财务有效控制标准在设计层面和执行层面同时有效，归根结底是人—制度—执行三个方面的协调一致，在这三个要素即人（全体员工的公民意识）、制度（详细严密的内控制度）和执行机制（测试、报告与奖惩分明）中，人是最重要的，既是制度的制定者，又是制度的执行者。所以雅戈尔集团在制定内部财务控制标准时，本着全员参与的理念，群策群力情况下制定的内部财务控制标准既体现了全体员工共有的意愿，执行有效的制度也是所有制度制定者为之努力的愿景。所以雅戈尔集团的内部财务控制标准制定机制与执行机制协调一致。制度本身与集团业务的复杂程度、固有风险程度相一致，又使所建立的内部财务规章制度得到合理有效的执行。图7-17所示为雅戈尔集团持续改进的内部财务控制标准制定与执行的正负反馈循环。

图7-17　雅戈尔集团持续改进内部控制制度循环图

基于不同行业三驾马车业务链有机契合这一外生因素的价值定位，盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托三层业务链挖掘商业机会、展开财务管理模式创新成为集团成功模式建构与实践的分水岭。而财务管理模式创新最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依赖于对整个集团业务链的分解。将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同业务的价值链条实现耦合，成为做强做大集团的主流。雅戈尔集团财务管理模式有独特的、持久的盈利模式特点，最为关注的既有内容也有形式，不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而必须加强内控监督与风险评估。同时，成功的财务管理模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，依托富饶的财务管理生存土壤，构建独特性与持久性的风险管理预警、评估与应对体系，合理支持集团持续盈利。