你是想要子弟兵还是雇佣军

校园招聘一路走来都是争议不断，有人将之视为招募新人必选项，但也有人对其招募质量颇有质疑。表1-1给出了理由。

企业在决定是否要进行校园招聘时，最根本是要回答一个问题：你是想要子弟兵还是雇佣军？

“子弟兵”的称谓古已有之，指统兵将帅率领乡勇所组成的军队。除了上文提到的东吴子弟兵，还有项羽的“江东子弟兵”、岳飞的“岳家军”、戚继光的“戚家军”等均可谓“子弟兵”。

对于企业而言，“子弟兵”是认同企业价值观的员工。他们与企业有着共同信念和目标。在工作中，子弟兵往往更有激情，愿意将自己的职业发展与企业的战略目标绑定在一起。在处理一些具体事务时，他们更有目标感。

俗话说：“人心齐，泰山移；人心散，搬米难。”在市场竞争如此激烈的今天，一支愿意与企业同舟共济的“子弟兵”队伍，又有哪家企业不想要呢？

但是，打造子弟兵队伍，并不是通过制度约束和价值观的强制灌输，而是从一开始，就志在建立一支与企业价值观更相符的子弟兵队伍。

而校园招聘本质适用于打造子弟兵队伍，不仅可以从源头上严格把关，挑选与公司文化和价值观相符的人，而且从一开始，就把那些不符合要求的人剔除掉。

如果一开始就匹配错误，那么就会出现“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的差异，即使后期再怎么施肥、浇水，恐怕也是收效甚微。

如果将企业比作土壤，员工就是种子，种子千差万别，土壤也各不相同。企业在招聘时就应该弄清种子是否适合这块土壤，为土壤选择匹配的种子。

正因如此，越来越多的企业意识到“招聘比培训更重要”。因为培训能够短期内提升员工的知识技能，却难以影响和改变员工的价值观。

很多企业发现自己一不小心成了“黄埔军校”，招聘来的人参加完培训就走，不仅浪费了招聘和培训成本，还伤了用人部门的心。这很大程度是因为用人单位在招聘阶段并没有重视价值观的匹配。只有价值观相匹配才能让人才在企业中发挥自己的潜能，干得更长久。

校园招聘则能较好地解决这个问题。

校园招聘的新人如同一张白纸，缺乏工作经验和项目经历的同时，也意味着他们的可塑性更强。应届生初入职场，抱着谦虚的态度和开放的心态，更容易认同和接受公司的价值观。

而且对于大多数新人而言，职业生涯的第一份工作如同紧张而甜蜜的第一次恋爱，大多怀着长久发展的美好愿望，因而会对第一份工作、第一家供职的企业投入很深、很多的精力，希望能够与这家企业长期共同发展。

与子弟兵不同，雇佣军则主要通过社会招聘产生。雇佣军的明显优势在于：雇佣军在进入组织前就训练有素，节约不少知识和技能方面的培训，甚至还可以为组织发展带来很多资源，如客户、技术等。

但雇佣军在过去的工作中形成的文化价值观却很难保证与组织保持一致，如果想要雇佣军与企业的文化价值观相匹配，那么挑选过程更为严格，一旦不匹配改造成本也较高。另外，与子弟兵相比较，雇佣军难以培养与新企业的情感，需要较长时间才能建立稳定的心理契约。

基于子弟兵和雇佣军来源的差异，两者在企业发展中扮演的角色和解决的问题也有不同。

第一，雇佣军解决人才供给的短期问题，子弟兵解决人才供给的长期问题

当企业快速发展时，人才是支撑业务发展的重要支柱，但也会成为发展的瓶颈。随着业务的发展和组织的扩张，难免遇到人才流失的问题，这时就需要通过人才补给，支撑组织的成长与业务的快速发展。

从短期来看，人才补给通过社会招聘就可以解决。通过外部招聘训练有素的雇佣军，可以快速胜任岗位的需求，从而解决人才缺位的问题。但从长期来看，当企业快速发展时，绝对不能只从几个岗位缺人的角度着手，而要有长期战略的眼光，从人才梯队建设和人才战略储备的角度，提前布局，从根本上解决人才供给的问题。

人才梯队建设，未雨绸缪，培养人才的接班人。在现有人才正在发挥作用的同时，提前做好梯队上需要的岗位储备，形成一个人才池。当人才出现变动时，企业能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。同时，下批接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了不同水平层次的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。

有些企业认为人才梯队建设就是培训，这个观点有失偏颇。人才梯队建设，是有步骤地对后备人才进行培养，确保各类人才持续供给，与培训密不可分，但人才梯队建设的前提在于有足够的、源源不断的后备人才的输入。就好比修建金字塔时，要想修到塔尖，就需要不断加固、夯实塔底。

人才战略储备，从校园招募新人，经过培训，使之成为人才梯队的中坚力量，需要企业投入精力去培养和发展新人。这项工作一定不是立竿见影的，甚至一开始是收效甚微的。但坚持下来的企业，都成功了。比如房地产的龙湖，比如零担物流的德邦。前者使人才成为企业发展的驱动因素，后者使人才成为业务扩张的支撑力量。

TIPs：龙湖校园招聘案例

龙湖从2004年开始校园招聘——“仕官生”项目。龙湖将“仕官生”定位为未来推动集团发展的优秀人才，因此在第一年校园招聘时，龙湖就坚持在清华大学等一流高校进行校园招聘。

当时的龙湖不过是偏居山城重庆的小房地产公司，因此招聘的效果并不好，前来应聘的人很少，拒offer（录取通知）的同学多，而且新人进入公司后还不能马上上手，需要花费大量精力进行培训。

这时，龙湖内部也不免有质疑之声，毕竟花费了大量精力，成效却不明显。

2007年，在龙湖坚持“仕官生”项目的第三年，已经累计有70余人通过“仕官生”项目加入龙湖，其中最早加入的一批人员已经开始承担中基层的管理岗位。这批人对于龙湖业务在2007-2012年间的快速扩张发挥了重要的作用。

在龙湖内有个广为传播的顺口溜：半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿”。

龙湖“仕官生”项目在三年后方显示其威力，在今天更是成为龙湖走出重庆走向全国的秘密武器。

然而很多企业在做校园招聘时，都希望应届生能够“招之即来，来之能战，战之能胜”。企业大多希望校园招聘的应届生可以马上解决人才补给或人才梯队建设上的问题，似乎春天刚播了个种，夏天它就可以长成参天大树为你遮风挡雨，这显然不现实。

如果是抱着这样的心态，很难看到校园招聘的收益。这类企业往往做不到两年，就认为校园招聘也不过如此，招来应届生不但无法快速上手工作，反而要花费大量的成本进行培训，于是不再重视校园招聘，其实这类企业根本没有到尝到校园招聘和的甜头。

如果想要参天大树，你需要先选好种子，勤快浇水、施肥给它时间成长和发芽。如果想要突破业务快速发展带来的人才瓶颈，想要解决人才补给的长期性问题，那么就应该提前做好校园招聘的规划，将校园招聘作为支持业务可持续发展的重要人才策略，只有培养出足够多的企业后备管理人才，才能够支持并促进企业的可持续发展与基业长青。

第二，雇佣军是供血机制，子弟兵是造血机制

如果将人才比作支撑企业发展的血液，招募雇佣军则是供血机制，招募子弟兵则是造血机制。供血机制在企业缺血时可以快速补给血液，但是毕竟是从外部进来的“血液”，与内部原有的血液容易产生“排异反应”，带来风险。但造血机制的血液就不存在这样的问题，血液可以和企业发展完美融合，降低“排异风险”。

打造企业造血机制，不仅在于生成新鲜血液，更在于培养具有造血功能的“造血干细胞”。校园招聘之所以能为企业形成造血机制，是因为校园招聘可以有源源不断的新鲜人才，企业通过自己的设想和文化去改造他们，成为企业的“内部血液”。更重要的是，这些“内部血液”能够传承公司的文化和价值观，这样的血液不论任何时候流到哪里，他们的行为都能够与企业的文化价值观高度一致。

在某些条件下，一些内部“血液”将发展成为“造血干细胞”，将企业的文化、价值观通过自己的身体力行进行传播，帮助企业造出更多的内部“血液”。

不可否认，招聘任用应届生也需要一些条件。比如在企业初创阶段，紧迫的生存状态让企业没有充分的时间对应届毕业生进行培训，招募应届生所花费的成本往往让一些初创型企业无法承受。

但当企业进入快速成长期及稳定发展阶段时，在招聘应届毕业生的同时还能坚持培养，通过校园招聘，打造一支对企业文化和价值观有高度认同感的子弟兵，支撑企业长期可持续发展。