打造子弟兵，你需要做什么

第三节　打造子弟兵，你需要做什么？

任何一个经历过校园招聘的HR都很清楚，一个看似内容简单的校招活动，其实从筹备到实施需要考虑和付出的内容，绝不比任何一次产品发布会的要少。

但即便如此，还是会发现，许多花大力气招回来的应届生，尤其是寄予厚望的管培生，却在短时期内陆续流失。而且老员工认为公司过度偏向校招而来的员工，怨声载道。

究其矛盾根源，还是没有形成打造子弟兵的土壤。毕竟，打造企业的子弟兵，绝不仅仅是校园招聘就可以完成的，而是要通过多种制度的相互影响，形成围绕“子弟兵”队伍建设的一整套人才策略。本节将通过宝洁校园招聘的案例，总结如何打造子弟兵队伍。

一、严选人，选对人

每年校园招聘，宝洁会从几万名网络申请的大学生中挑选不到百人加入宝洁，可以说，做到“百里挑一”的宝洁其甄选流程是十分规范而严格的。

宝洁的校园招聘一般先由大学生进行网上简历申报，在经过简历筛选后，对应聘者进行中英文的笔试，然后再进行两轮面试，决出最终录用人选（如图1-2）。

如此严格的流程，目的是为了能够最后挑选出符合宝洁要求的应届毕业生。宝洁对应届生的要求主要体现在两方面，一方面考察能力，是否能够胜任宝洁的工作；另一方面考察价值观，是否能够和公司保持一致。

宝洁一共有三轮测试，每一轮测试，都是围绕以下三方面的能力进行考查。

思维的力量，指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力；

人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才；

敏捷的力量，指与时俱进，保持领先地位，并能引导变化。

通过对这三方面能力的考察，保证加入宝洁的新人在能力上都足以胜任工作要求。但是，仅仅考察能力是不够的，宝洁更注重对人才核心价值观的考量。

宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，宝洁就很注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况，跟宝洁的期望值和需求是否一致。在宝洁，应届毕业大学生一届一届地进来，他们每人都有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们每一届都能传承企业文化的DNA，也就是说，基本上都应认识到公司的终极目标，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。

点评：

严选人是为了选对人，但是选对人，需要建立正确的标准。选人的标准不仅限于能力，更要关注对核心价值观的考察。

我们观察校园招聘比较成功的企业，例如宝洁和龙湖，无一不是根据企业清晰而又鲜明的文化确定了子弟兵的挑选标准。也就是说，当你挑选子弟兵时，你应该有一个标准，什么样的人更契合现有的企业文化。

企业文化不仅决定了子弟兵的挑选标准，还决定了子弟兵的培养目标，也就是你希望你的员工未来是什么样子。当新人加入公司后，如果公司并没有想清楚到底应该将新人培养成什么样子，难免出现各类培训与企业目标不匹配等多重问题，不仅不能帮助新人适应公司，反而让新人无所适从。

二、全程培训计划

招聘最为严苛的宝洁，也最为重视招聘后期对员工的培养。宝洁强调全程培训计划，一方面通过快速启动计划进行集中培训，另一方面随时随地寻找“可被教导的片刻”进行持续的培养。

1.快速启动计划

当大学生接到宝洁管理培训生的OFFER（录取通知）以后，宝洁就会马上开展为期18个月的快速启动计划。

第一阶段是从大学生拿到OFFER到正式入职，共6个月。在不影响应届生正常学习的基础上，这阶段的学习方式主要是以网上学习为主，采取有弹性的培训计划，此外在每个城市还设有学习小组进行讨论，培训主要集中在两个方面：一是对公司及其产品的简单了解；二是对电脑技能和商务英语的培训。

进入公司第一周，全国的新员工（包括香港）会集中到大中华区总部广州进行入职培训。培训方式采取的是“基于KAS的360度培训模型”，K是指知识（Knowledge），主要包括深层次的公司知识、文化、政策等；A是指态度（Attitude），着重使新员工实现从大学生到职业经理人的转变，包括如何跟不同部门的人一起去工作，如何影响不同级别、不同文化的人等；S是指技能（Skill），包括怎么样用英语进行商业文书写作等。

第二阶段，在进入公司6个月后，所有大学生再集中起来进行培训。这阶段培训主要体现在技能上，公司会看他们需要哪方面的技能提升，从而进行及时的、有针对性的培训，比如高效演讲技能、项目管理技能等的培训。

2.不断寻找“可教导的片刻”

宝洁的导师计划，让员工可以根据自己职业发展的需要寻找高级经理成为自己的导师。在宝洁，导师是不受部门与地域限制，比如有些员工的导师就在菲律宾、新加坡或者日本工作。这种跨部门、跨级别、跨文化的导师系统是宝洁“全球领袖中国造”计划的一部分，该计划旨在培养中国本土人才成为全球宝洁的领袖。

宝洁已经形成了一种随时随地发展领导力的氛围，不论是导师还是直属的上级，都在不断地在寻找“可教导的片刻”来提高管理团队的领导能力。因此，打造宝洁人才不仅是集中的培训，更是渗透在工作的每一刻。

点评：

新人的成长不仅需要公司的培养，更需要公司内每一位员工随时随地的帮助，这不仅需要制度的保障，更需要形成一种文化。

任何一个新人进入公司，没有老员工的帮助，是很难以最快速度适应公司环境的。虽然很多企业也在通过一些规定，安排老人对新人进行传帮带，使其熟悉企业的资源地图，了解企业文化，熟悉工作方式等，以尽快进入工作状态。但是，要想保障老人愿意带新人的机制，还需要在企业内形成“老带新”的文化。

形成“老带新”的文化，首先要倡导老人对于培养新人的责任和义务。从公司整体利益讲，公司与员工、员工与员工之间利益是一致的，谁都希望自己所在的企业不断发展壮大，但就企业中的个体而言，则经常存在竞争关系。

员工之间没有竞争，会缺乏活力如死水一滩，但竞争太激烈则不利于沟通和配合。

员工之间没有竞争，会缺乏活力如死水一滩，但竞争太激烈则不利于沟通和配合。企业一定要通过培训和文化宣导，树立两个大局观——企业发展是大局，培养新人是大局。老人应当承担培养新人的责任和义务！唯其如此，企业中优秀的文化、优秀的管理理念、独特的经验和技能才能代代相传，不断升华，不断发挥光大。

其次，形成“老带新”的文化需要企业不单爱护新人，更要尊重老人，肯定他们的价值，补偿他们的付出，倡导新员工谦虚谨慎、尊重老人。日本一些企业在新员工入职时会举办一个新员工给老员工擦鞋的仪式，希望表达尊重老员工的意思。受到企业重视和新员工尊重的老员工才会立足公司大局，真心实意帮助新员工，发挥传帮带作用，促进新员工对角色的适应。

三、内部提升制度

仅仅有人员的补充和培训还不够，在宝洁还有一样引以为傲的制度：“内部提升制”。

“内部提升制”被宝洁人骄傲地视为核心竞争力。从宝洁成立之初，“内部选拔”的用人制度就被写进了宝洁的核心价值观，在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。在宝洁，除非像法律、医生等极少数岗位，几乎所有员工都来源于校园招聘。宝洁每年都会从全国一流的大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训，把他们培养成一流的人才，宝洁坚信一张白纸才好绘制出最新最美的图画。

从不使用空降兵，基本上所有的管理岗位（包括CEO）都是从内部提升的，这也是宝洁文化得以纯净的主要原因。宝洁人认为内部提升制可以让员工拥有共同的语言和行为模式，也能提高员工对企业的忠诚度，降低人才流失率，从而易于企业文化的传承，降低工作中的内部交易成本。

宝洁前任首席人力资源官曾给出一组数据：从选拔高层继任者的成功率来看，有数据显示从外部挑选继任者的成功率一般只有50%，有时甚至更低。而在宝洁的体系之下，从最基层做起的员工中选拔、培养未来的继任者，成功的概率高达80%。公司在人才培训方面的投入，相较于选拔了错误的执行官可能为公司带来的惨痛代价，绝对是物有所值。

点评：

如果说校园招聘是将优秀人才注入了人才库，那么内部提升制就是足以让人才库运转起来的动力。

当优秀的校园人才进入公司后，公司最大的担心不外乎两条：一、是否人尽其才；二、是否造成人员流失。而内部提升（晋升）制度则在一定程度上避免了这个问题。

首先，内部提升制度本质上规定了公司不同层级和不同岗位所需要的条件，根据不同人的能力、经验，让合适的人做合适的事，实现人尽其才。校园招聘的人才从一开始差别并不是很大，但是在发展过程中会不断地进行分化，通过内部提升制度，进入不同的层级，不同的岗位，最终让合适的人留在合适的岗位上。

其次，校园人才免不了要从基层做起，但是能够在企业中身居要职一定是每一个员工的职业梦想，因此晋升也会成为人在职场成功的重要衡量标准。企业通过内部提升制度，为基层员工的晋升提供支持和保障，相当于给了员工一个努力的目标，让员工努力工作，以求得到晋升，减缓了员工流失的行为，降低了员工流失的几率。