首席执行官指南

Katy George，Sree Ramaswamy，Lou Rassey

未来数年里，随着技术对运营的改变，靠近需求以及靠近创新的供应生态系统将成为比降低劳动力成本更加重要的制胜王牌。

为什么

随着收入和购买力的提高，来自新兴市场的需求正快速涌现，并呈复杂化趋势。技术创新，如物联网和新一代机器人技术则有力地推动着企业的数字化运营。

重要性

低廉的劳动力不再是制造业的战略优势，未来的竞争重点包括多元化且灵便的生产地组合、广泛的创新导向合作伙伴网络以及对技术技能的强烈关注。

如何做

近岸外包时代制造业的战略重点：靠近需求和靠近创新（特别是供应商的创新基地）。同时：

■优化选址

■发展供应商生态系统

■培育人才与技能

欲了解3D打印技术的应用，请阅读第15页《3D打印开启定制时代》。

20世纪90年代，离岸外包风靡一时，同时也成为利用发展中国家低薪工人实现劳动力成本套利的代名词。然而，高瞻远瞩的制造业领袖们却注意到，随着中国、印度等国家的自由化浪潮席卷而来，全球化进程中已发生了截然不同的变化，包括新兴市场供应商和劳动力技能的稳步提高，不断增强的将行之有效的管理流程移植到新地区的能力，以及越来越发达的交通运输和通讯基础设施带来的经济效益。

现在，某些事情正在同时发生。当我们受全球金融危机、随之而来的经济衰退以及不均衡的全球复苏的影响，开始习惯于“新的常态”时，传统的套利模式似乎已经越来越过时^[1]。也许对于某些产品而言，低廉的劳动力成本仍然不失为一种决定性的竞争优势。但是，随着人们收入和购买力的提高，新兴市场作为需求中心（而不仅仅是供应基地）的重要性正在日益提高。

全球能源大局也在发展变化之中，除了如今耳熟能详的美国页岩气革命，还有包括蓄电池储能以及可再生能源在内的创新举措，都可能重塑生产企业的战略抉择。与此同时，扩展中的物联网、新一代机器人技术和其他颠覆性科技使得全新的工作技能越发重要，也在推动着企业彻底的运营创新。

如今的制造业战略与其将关注重点放在离岸外包或者“企业回流”（re-shoring，描述制造业因新兴市场工资上涨而回归发达国家市场的术语）上，不如思考接下来将会发生什么。近岸外包（next-shoring）强调的是靠近需求、靠近创新。新市场不断变化的需求尤其强调对产品进行调整以适应不同于本地市场的能力，而颠覆成本和再造流程的新兴技术令全新的供应生态系统成为差异化来源。在这样的商业世界中，靠近需求和靠近创新两者都至关重要。近岸外包战略所涵盖的元素，包括多元化且灵便的生产地组合、广泛的创新导向合作伙伴网络以及对技术技能的强烈关注。

本文将解读重塑制造业格局的经济力量，并衡量即将涌现的新技术。在此基础上，我们将为管理人员提出新形势下运营原则建议。近岸外包正在逐渐成形，毋庸置疑，它将以出人意料的方式继续演化。我们描绘的蓝图不一定很精确，但有一点越来越清晰，这就是近岸外包的前身——离岸外包所具备的前提条件正在逐渐消失。

近岸外包发端于经济基础因素：需求（由于本地因素重要性的增长）和供应（随着劳动力和能源成本发生变化）。

本地市场需求的重要性

全球制造业超过2/3的生产活动发生在紧邻需求市场进行布局的行业。这一简单的事实有助于解释近期制造业产量和就业增长的原因。鉴于2008年金融危机后的经济衰退中需求已经探底，增长不仅发生在欧洲和北美，也发生在中国等新兴市场。

在汽车、机械、食品饮料和金属制品等行业，本地市场需求大量涌现。在美国，大约85%的行业重振（相当于2010年以来50万个工作岗位）直接归功于汽车、机械、石油和天然气生产的增长，以及这些行业与面向本地的金属、橡胶和塑料制品供应商之间的联系^[2]（见图1）。例如，美国的汽车、机械、石油和天然气行业所消耗的金属产量占金属总产量的80%。

在中国，情况亦是如此。面向内需的本地生产企业对区域投资和就业的增加贡献斐然。例如，中国已经成为全球最大的汽车市场及生产商，许多快速成长的行业都与之密切相关。随着汽车OEM扩充产能以满足新兴市场的区域性需求，供应商也闻风而动，仅过去10年内，亚洲汽车制造商的工厂数量就已增加了3倍。

在全球范围内，新兴市场的需求正在稳步扩大，从2008年的大约40%到2025年的预期66%（见图2）。由此也分化出许多不同的产品种类、特征与质量等级、价格水平、服务需求和营销渠道。非洲、巴西、中国和印度等市场（部分细分市场已超过发达国家的整体市场规模）在区域、民族、收入水平及文化方面的多样性使得满足当地市场需求的重要性日益提升。以汽车业为例，分散的客户需求带来了车型数量30%—50%的增加。汽车业近期90%的资本性支出都与全球衍生产品和新市场的产能扩充有关。

图1　美国近期的工业复苏中，大约85%的制造业就业增长来自汽车、机械和区域供应商行业

1 由于四舍五入的原因，数字加总不为100%

2 除了汽车和机械设备部门，数据还体现了石油和天然气部门的本地供应商行业的增长

资料来源：美国劳工部统计；麦肯锡全球研究院

图2　至2025年，新兴市场对全球需求总量的贡献有望达到66%

1 都以美元计算

资料来源：IHS全球通视；麦肯锡全球研究院分析

劳动力成本的套利限制

本地需求的激增解释了为什么工资上涨未能遏制中国的制造业扩张。自2008年以来，中国人均工资几乎翻倍，这在一定程度上要归功于其最低工资政策^[3]（该国2011年制定的“十二五”计划要求年平均最低工资增加13%，部分省份已超出此标准）。诚然，在个别劳动力密集型和贸易导向型行业，如服装制造业和消费电子业，劳动力成本的变化确实打破了不同地理区域之间的平衡。举例来说，孟加拉国和越南的制造业规模就从中国的工资上涨波中获益，尽管中国生产企业也在努力提高劳动生产率。

然而工资上涨的影响远不止于此。正如亨利·福特5美元一天的工资标准创造了一个崭新的消费阶层，中国更高的工资水平正在拉动内需，从而坚定了OEM和供应商在当地的投资选择。同时，并没有证据显示中国与美国等先进经济体之间在进行一场零和博弈。相反，劳动力成本差距的缩小加强了本地市场需求因素在推动制造业就业方面的重要性。事实上，生产要素成本往往在一个地区的选址决策上发挥着最大的影响——例如，空客迁到了阿拉巴马而不是德克萨斯或者北卡罗来纳。这些成本与基础设施开支及税收优惠等政策因素相互作用，塑造了区域的整体经济吸引力。

能源成本的影响

自2007年以来，随着页岩沉积层的页岩气生产以每年50%的速度增长，美国天然气价格已经滑落了2/3。在一个较小的行业范围内，天然气密集型的制造业（如石油化工、肥料和钢铁）是最直接的受益者。能源价值链上的一些下游业者已经开始转移投资。例如，陶氏化学、巴斯夫、梅塞尼斯已经宣布了在美国新增产能的规划，以利用更为廉价而丰富的能源供应。

这些变动对于这类公司和子行业来说十分重要。麦肯锡全球研究院（MGI）的研究表明，到2020年，更低成本的能源有望为美国GDP带来约4000亿—7000亿美元的增长^[4]。但是，他们是否预见到了全球制造业活动戏剧化的再平衡呢？美国的电力成本已经比包括中国在内的许多国家都要低，因为该国以及其他国家还有机会通过水力发电提升本国的能源产出。化石燃料并非能源供应大势发生改变的唯一领域。

试想一下能源储存技术尤其是锂离子电池和燃料电池等等的潜在影响，这些能源都在变得更加强大、更加便宜。同时，可再生能源生产（特别是太阳能和风能不断改善的经济效益）为企业提供了一个更加广阔的、未来能源的供应范围。在部分电网并不可靠或者根本不存在的发展中地区，通过太阳能配电来满足工厂区的需求可能更为可行。热电联产（CHP）厂的分布式发电也有所增长，这些工厂利用生产过程中产生的热能来运转蒸气涡轮机，进行局部发电。

如今这些都不是灵丹妙药。随着时间的推移，技术不断进步，越来越多的公司可能会扪心自问，如果能源的供应和价格不再是一个显著的考量因素，他们将会把主要的战略筹码放在哪里？于是就有可能回归到本地市场需求的模式。有趣的是，代表未来需求增长最大来源的国家——中国也在其五年计划中重点强调打造新的战略行业，积极刺激一系列新能源和储备技术的发展^[5]。

科技的影响远不止于发展能源。高级机器人技术、3D打印机和大规模的数字化运营正蓄势待发，可能改变影响制造业成本和产地选择判断的基础前提^[6]。要从这些改变中获取价值，公司需要进行大量投资，确保进入核心的创新领域，获得有能力的供应商和技能高度熟练的工人。

高级机器人技术

自2008年以来，工业机器人的投资已经增加了近50%。随着新一代先进系统的开发，即使像中国这样的新兴国家，处理信息的灵敏度也变得更高，能力也更强。这些机器人所能处理的任务范围更广，例如操作小型电子零件，提取、包装单个产品。它们能与人类并肩工作，接受车间操作工的培训，而不仅是由高薪工程师编程控制。经济效益和能力的提升终将结出不可限量的生产力硕果，打造出更好的产品和更快的市场投放速度。一旦这幅画面成为现实，公司就能重组其生产体系，为这些机械“工人”提供新的角色。

能更广泛地取代人类执行任务而且更廉价、技术更熟练的机器人，是公司可能选择将生产场地向主要需求市场更加靠近的另一个原因，哪怕这些市场工资水平更高。在发展中国家，机器人能加速提升自动化水平，弥补某些生产技能的不足。麦肯锡全球研究院的研究显示，到2025年，发达国家产业工人15%—25%以及发展中国家产业工人5%—15%的任务，有望实现自动化。

更进一步来讲，高度机器人化并采用其他信息技术的工厂还可能会转向其他领域的竞争，如客户网络，当嵌入其中的信息开始提供生产重点及流程方面的指导，客户网络就会变得越来越有价值。灵活而智能化的组装线机器人还将推动生产承包企业为更加多元化的客户提供服务，为进军有吸引力的目标微细分市场创造契机。

3D打印

3D打印的经济效益也在迅速提升。虽然3D打印机对制造行业的价值仍微乎其微（0.02%），但预计到2015年，其销售额将实现翻番，达到40亿美元，而且设备价格也在飞快降低^[7]。3D打印机还开启了更具颠覆性的生产网络和完全定制化的可能性。在早期生产应用方面，部分公司将该设备用于加速产品开发，它能节省等待远程专家制作原型的时间。公司将能考虑新的供应链模式，在某些情况下，可通过有针对性地使用内部3D打印设备来取代传统的零件供应商。

这些3D打印设备无法取代传统的大批量生产模式，比如模铸和模压。但对于更加专业化的产品，不难想象会出现这样的服务行业：类似于复印或打印店，能根据B2B或B2C客户提供的设计规格生产产品。而新产品的创意众包网络有一天将能为某些生产企业的传统研发活动提供补充（欲了解更多3D打印信息，请见本期《3D打印开启定制时代》）。

数字化运营

它与高级机器人、3D打印机同样重要，后者仅仅代表了一个更宏大的运营数字化进程中的两条线索而已。云计算、移动通讯、物联网^[8]正开始与高级分析相结合，创造出前所未有的、连接资产和利益相关方的智能化数据。产品将会越来越多地进行相互沟通，以及与机器人、工厂内的高级设备、客户及供应商进行沟通。零件的数字“基因”（包括生产零件所要求的材料、设备和时间）也将越来越显而易见。

这意味着我们将迈向这样一个时代：生产企业将拥有空前的能见度，对于谁在哪儿、生产了什么以及生产情况如何了如指掌。它们将能通过电话运作虚拟运营的“战情室”，通过智能设备的相互对接以及在线人机交互获得解决车间优化问题的新机遇。在不远的将来，生产企业还将挖掘众包设计以及按需生产的机会。这些机会将扩大3D打印设备所生产的物品的范围；生产企业将寻求“按小时”购买和出售此前利用率不足的生产线，并依靠动态数据库来确定每个零件的成本。而新的在技术推动下的协作方式，如三维虚拟组装及整车测试，将重新定义靠近创新的含义——这种创新可能源于本地，也可能通过互联网获得。

数字化运营并非遥不可及的幻梦。GE已经在纽约州组建了一个400人的工业互联网软件团队，其员工利用iPad来运转一家先进的电池厂；Amazon.com增加了智能化仓库机器人的数量；菲亚特减少了推出新产品所需的实物样车的数量；美国铝业压缩了某些产品的原型制作时间和成本；最近，一家汽车供应商将为期8个月的原型制作流程压缩为一周。

在积聚动能的同时，上述力量已经明确指出了近岸外包时代制造业战略的重点：靠近需求，靠近创新（特别是供应商的创新基地）。不管是发达市场还是新兴市场，这两大要素都将十分关键。近岸外包并非指制造业从一地转移到另一地，而是根据各地制造业特性的改变进行调适、做好准备。

优化选址决策

随着新兴市场消费的快速增长，生产企业必须更好地满足多元化的地区偏好，于是靠近需求就显得尤为重要。在2012年与麦肯锡的访谈中，Timken首席执行官詹姆斯·格里菲斯解释了公司的做法：“在过去10年中，我们新建了十分强大的东欧、印度和中国生产基地，”并非因为当地的工资水平低，“而是因为那里才是日益壮大的市场。”伴随这一扩张的是将战略重点从汽车零部件转移开来——“我们能生产行驶100万英里的耐用汽车，但没人会在意。”新的重点放在了新兴市场快速增长的采矿、卡车运输、钢铁制造和水泥生产客户。对他们而言，Timken的可靠性是一项决定性资产^[9]。

将生产场地的选址靠近需求，有助于更轻松地辨别和满足当地市场需求。不过，打造广泛迎合当地客户偏好且高效运作的全球生产布局是一种微妙的平衡术，因为在许多行业，规模经济仍然有着举足轻重的作用。大众已经从汽车平台转向更加模块化的架构，该架构具有很高的灵活性，能生产多种产品变种或衍生产品。

新产品、市场细分、消费者偏好以及一些固有风险（如需求的季节性变化、工资和货币价格的波动）等因素相结合，增加了制造业和供应链网络的不确定性。这种不确定性更强调运营的敏捷度，即设计、生产和供应链快速适应环境波动的能力^[10]。这一点可能也会影响选址决策。

让我们从一家消费品公司身上吸取经验，该公司过去依赖一家工厂向其主要市场供货。但当它遇到不同寻常的区域和季节消费模式时，缺货以及销售流失随之发生。为了适应日益增长的需求变化，公司在另一个地区建立了第二家具有相似成本特征的工厂。这一额外产能保障了问题突出的主要市场的供货，也借此满足了新工厂附近的几个新市场不断增长的需求。该做法尽管投资较大，但降低了公司的风险敞口，消除了具有破坏性的断货问题，同时改善了盈利。

建设供应商生态系统

技术专长和本地市场知识的崭新结合将成为新产品策略的坚实基础。反应灵敏、协同合作且具备高科技含量的供应商生态系统将因此在越来越多的区域市场成为日渐重要的竞争资产。例如，一家大型制造商直到最近还在依赖低成本的墨西哥供应商采购零配件，但为了抓住科技变革带来的机遇，它开始与一家拥有尖端3D打印技术的供应商展开合作。新的合作关系降低了存货成本（因为零配件是按需生产），并极大地加快了原型开发速度。

这类例子仅仅是一个开始。随着合作伙伴之间信息交互机制的日趋健全，企业将会迎来从更可靠的物流到更便捷的支付系统的一系列改善。这些改善将激发协作效益的良性循环。因此不久以后，许多生产企业的供应基地可能需要进行重大升级和资本性投资，从而在诸如机器人技术等领域创造共生竞争力。对技能发展项目进行协同合作与管理也将变得非常必要。在某些情况下，与地方或中央政府合作、为制造业未来生态系统的繁荣创造条件将会非常有价值。更加紧密的供应链网络也将促使生产系统减少对原始自然资源的需求，我们的同事在《重塑产业经济》一文中对此有更加详尽的探讨。

美国在建立创新的供应链生态系统方面的失败案例，说明国家之间的竞争与公司之间的竞争同样重要。美国当前面临的竞争挑战有时候看起来更像是一种系统的失败，而非经济方面的问题。比如，它在高级机器人技术领域的投资常常落后于其他发达经济体，即使在那些工资差额对选址决策影响不大的行业，贸易逆差也十分严重。

发展人才与技能

所有这些将引发对制造业人才的重视，并带来一系列区域性挑战。在欧洲和美国，教育机构培养出的工人已不能满足先进生产企业在技术能力方面的需求。在中国这样的发展中经济体，上百万早已适应日常工作的低成本工人发现，要迈上新台阶难上加难。生产线主管往往是刚从本地院校毕业的大学生，管理基层运营与协调团队对他们来说殊为不易。制造企业需要在正式培训和在职指导方面加大投入以弥合差距，还必须四处撒网，支持本地社区学校和技术院校设置课程体系，获得招募新人才的渠道。

与此相关的一大挑战是对新的管理能力的需求。当劳动力成本套利很难再成为挡箭牌时，区域性生产企业的管理人员和中层经理人既要能驾驭复杂严谨的运作体系，又要成为多面手。他们必须能够把握一系列新技术带来的生产力潜力，对本地市场有脚踏实地的了解，从而对产品策略与投资权衡施加影响。与供应商、教育合作伙伴以及本地政府官员建立外部关系的能力也将是一项竞争优势，要发展一个强大而复杂的供应链生态系统，他们的作用不可低估。

当然，在不同地区，近岸外包也是不一样的。欧洲、美国在诸如生物制药、汽车工程与先进材料等领域有显著优势。与此同时，中国也正在通过愈加成熟的企业与院校研究机构来不断提高技能专长，并在先进工艺与新兴产业领域积累经验^[11]。未来，问题将不再表现为是否由一个市场为另一个市场制造产品，而是如何为每一个市场量身打造产品策略，如何将本地市场需求与最新的生产技术和数字化专长相结合。尽管每个企业、行业以及区域的路线图都将不尽相同，但我们相信，本文列举的原则对所有企业都是通用的。

三位作者感谢Michael Chui、James Manyika和Venu Nagali为本文作出的贡献。

Katy George是麦肯锡全球资深董事，常驻新泽西分公司；

Sree Ramaswamy是麦肯锡全球研究院成员，常驻华盛顿分公司；

Lou Rassey是麦肯锡全球董事，常驻芝加哥分公司。

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注释

[1]详见2009年3月“The new normal”，McKinsey Quarterly，作者Ian Davis。

[2]详见“Manufacturing the future：The next era of global growth and innovation”，2012年11月。麦肯锡全球研究院关于五种制造行业经济与趋势的深入分析：研发密集和高度贸易型的全球科技（例如，电子产品），研发密集但倾向于临近需求布局生产的、针对本地市场（汽车、机械设备）的全球创新，高度本地化、靠近需求选址、劳动力密集型的区域加工业（食品、金属制品），能源密集、靠近需求或资源的资源密集型的大宗商品（金属、造纸和纸浆），以及高度贸易型、位于劳动力成本低廉地区的劳动密集型的贸易商品（服装、鞋类）。

[3]以名义美元计算。

[4]详见麦肯锡全球研究院报告“Game changers：Five opportunities for US growth and renewal”，2013年7月，mckinsey.com。

[5]详见李广宇和Jonathan Woetzel合著的“What China’s five-year plan means for business”，2011年7月，mckinsey.com。

[6]详见麦肯锡全球研究报告“Disruptive technologies：Advances that will transform life，business，and the global economy”，2013年5月，mckinsey.com。

[7]Wohlers Report 2013：Additive Manufacturing and 3D Printing State of the Industry，Wohlers Associates，May 2013，wohlersassociates.com。

[8]越来越多的产品及设备系列嵌入了传感器和制动器。

[9]“Manufacturing’s new era：A conversation with Timken CEO James Griffith”，December 2012，mckinsey.com。

[10]请参阅“Agile operations for volatile times”，McKinsey Quarterly，May 2012，mckinsey.com。作者Mike Doheny、Venu Nagali和Florian Weig。

[11]请参阅Gordon Orr and Erik Roth，“The CEO’s guide to innovation in China”，McKinsey Quarterly，February 2012；and“China’s innovation engine picks up speed”，McKinsey Quarterly，June 2013.在mckinsey.com上均可阅读。