制造业巨无霸

Jonathan Woetzel，Jeffrey Towson

中国制造业有很多突出优势，但也存在很多挑战。作者梳理了任正非领导的华为的发展轨迹，给中国企业赢遍中国乃至全球提供四大要点作为依据和参考。

我们要探讨的第二个大趋势便是中国的制造业规模，对西方人而言，这可以说是最为熟知的一点。全世界早已习惯了“中国制造”的商品，如鞋子、自行车、玩具、桌子等等。中国是“世界工厂”，有时也被称为“生产内衣的国度”。

但这并不仅仅与制造业有关。其要点在于制造业规模——比任何一个国家都要大得多的规模。

这就是投资学中的“规模经济”。一旦你的规模远远超过竞争对手，就可以在研发、建厂、固定资产、市场推广和其他方面比竞争对手投入更多。由于规模很大，市场领导者的地位很难被震撼。这也是被沃伦·巴菲特称为“强者愈强”（survival of the fattest）的现象。如今中国制造业非同寻常的巨大规模实际上使得其竞争优势越来越强。

中国制造业巨无霸的几个事实如下：

•作为世界最大的制造国，中国制造业的附加值达到2.2万亿美元。过去30年，制造业规模增长了18倍。例如，全球80%的空调、90%的个人计算机、75%的太阳能电池板、70%的手机和63%的鞋子产自中国。

•制造业在中国GDP的比重高达40%，并且直接为1.3亿人提供了工作岗位，这个数字在过去数十年一直保持相对平稳。在每一个制造领域，都有为数众多的中国企业展开激烈竞争。例如，中国目前建筑材料厂超过3万家，产品从瓷砖到木地板无不囊括。

•中国的制造业有很多突出优势，其中之一是长期较低的劳动力成本（虽然这一点目前正在迅速改变）。平均每小时工资2.1美元，仅为美国的15%，美国为每小时35美元。另一个优势是迅速膨胀的国内市场。例如每年汽车销售量已经达到1500万辆，超过了美国的1300万辆。持续增加的工科人才也是一大优势。其他优势还包括大量的基础设施投资和快速发展的供应商网络。进而，这些优势又可以像滚雪球一样带来更多优势。

以上这些并不意味着中国的制造企业没有遇到问题。实际上它们正疲于应对一大堆难题，例如复杂的全球供应链、挑剔的本土和全球客户以及国际市场的波动性。为了应对这些挑战，中国企业主要采取了两类战略：

•积极从低技术含量的组装向先进制造转型。十年前，中国出口的大部分产品属于基本品类，如玩具和纺织品。现今，中国大部分出口产品可被归类为技术类，包括手机、引擎系统、汽车等，可能很快还会出口飞机。出口商品直接附加值已经从20世纪80年代的20%提高到今天的50%。

•从高成本的东部沿海地区迁移到低成本的中西部地区。持续改善的基础设施、不断增长的本地市场、更廉价的劳动力以及稳定的教育投入，这些都吸引了那些成本敏感型企业投资于中西部。在大熊猫的家乡西部城市成都，快速发展的高新科技园区已经吸引了英特尔、AMD、惠普和很多跨国高科技企业进入。武汉东湖新技术开发区（光纤通信产业）则受益于当地院校培养的大量理工科人才。这些举措的效果有待观察，但现状值得关注。

任正非和华为的故事

让我们讲一个故事，希望读者会觉得很酷。

有一家中国公司把握住了制造业大趋势，从而获得巨大成功，它可能是时至今日最为国际化的中国企业。

由任正非于1987年创立的华为，如今已成为全球最大的电信设备制造企业。华为生产移动网络路由器、电话交换机、手持设备、Wi-Fi设备以及几乎与电信业相关的所有产品。华为在全球140个国家开展业务，年营收达到360亿美元（2012年数据）。这家公司拥有15万名员工，在中国、美国、德国、瑞典、爱尔兰、印度、俄罗斯和土耳其设有16个研发中心。2012年，华为实现了夙愿：超越爱立信成为全球电信网络设备制造业老大，当然排名可能取决于怎样定义。

又一个从贫穷到巨富的深圳故事

华为创始人任正非1944年出生于中国西南地区的贵州。他的故事在很多方面和上一章的王石很类似：都在同一时期出生，都来自西南部，都在改革开放前经历了坎坷的20世纪70年代，最终都在一个对的时间来到深圳，成就了各自的财富神话。

任正非出生于教师家庭，父母都是都匀一中的教师。王石的家庭与解放军素有渊源，任正非的家庭则与国民党有些关系——他的父亲曾在广州的一家军工厂做过会计。这段历史后来给任正非带来不少麻烦。

高中毕业后，任正非进入重庆建筑工程学院就读。毕业后参军从事军事科技研发，并从这时起就展露出出色的技术能力。如果说王石本质上是商人，任正非则是工程师。据说他在部队里贡献了很多技术创新，由于工作出色，他曾经被选中参加1978年全国科学大会。

任正非在38岁时从部队转业，当时的大背景是部队裁军5万人。中国此时刚刚开始历史性的对外开放，任正非开过电子公司。与王石一样，当时没有任何迹象表明任正非会达到日后的成就。

这一决定性的时刻发生在1987年，43岁的任正非决定去深圳发展。他来到朝气蓬勃的深圳，创办了一家很小的电子公司，叫做华为。注册资金约为5000美元。

与王石的万科非常类似的是，华为是从做贸易起步的。华为的首份合同是代理中资控股的香港某公司的小型用户交换机（PBX）。PBX是公司内部总机转分机的设备，以很少的外部线路连接很多内线（所以不是公司里所有的电话都能通过自己的线路呼叫外部）。

王石通过代理和做贸易赚到了进军房地产业的第一笔资金，任正非的第一桶金则是用来加深对高科技产业的了解。他的目标是在外国竞争对手占据压倒性优势的领域创建本土技术公司。因此任正非和下属把赚的钱从各自的口袋里拿出来投资给了公司，专注于研发电信设备。1993年，华为已经为中国市场开发出自己的用户交换机产品。

非常幸运的是，制造业和中国的电信设备行业都在迅猛发展。华为扩展了其产品线，且非常善于瞄准缝隙市场。华为将重点放在农村和三线城市，这里的市场需求比大城市少，但竞争也没那么激烈。定位于二、三线城市的战略也是中国制造企业的一个普遍战略，之后我们还将进一步讨论。这对于避免国外竞争对手非常有效——国外对手的技术更为领先，但是通常都将重点放在更容易进入的一线城市。

华为快速增长，到1995年企业年营收达到了1.63亿美元，主要是为农村地区的小企业和酒店提供电信设备。

1997年，华为下了一步重要的棋：向国际市场扩张。此举不仅开拓了新的潜在市场，也跳脱了本土市场的困境。华为的首笔国际生意是香港和记黄埔公司的电信订单（固网产品）。初战告捷，就此开始了国际化之旅。其海外扩张速度是任何一家中国公司无法企及的：华为覆盖了整个亚洲，扩张到了中东和非洲。在很多方面，华为的全球化还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略：定位于发展中国家市场，销售额虽低但竞争也不激烈。华为早期的很多订单都来自东南亚、非洲和东欧，这些都是跨国巨头们所忽略的市场。

华为采取的主要是低价策略。有时，华为甚至为客户提供在一段时间内免费使用初级系统，等到其用户达到一定数量才要求付款。中国的制造企业如何利用其经济规模打败跨国公司是一个值得讨论的话题。是的，低成本优势的确存在，但是它们也有能力生产定制产品，原因是中国企业使用人工而非自动化。“低成本+定制化”战略对小规模的缝隙市场特别有效，如中东或三线中国城市。定制化对于跨国企业而言非常难，意味着它们要么需要增加劳动力，要么需要花大价钱改造自动化工厂。如果要在一个较小的市场与奉行低价格和全面定制化的对手较量，跨国企业常常认为这个市场不值得竞争。

这一战略（以及其他战略）到现在都是行之有效的。华为从90年代末开始获得市场份额，到2002年，海外市场营收已经达到了5.52亿美元。2005年，海外订单首次超过了国内订单。2009年华为排名全球电信设备商第二位，仅次于爱立信。到2012年华为成为全球老大时，其360亿美元的总营收中有2/3来自中国以外的市场。

也是在这些年，华为不再只是生产电信设备，也拓展到了全球性的服务和设备领域，如智能手机和平板电脑。目前华为已经把LG和HTC甩在了身后，成为全球第五大手机制造商。

如今，华为被认为是最著名的中国品牌，也被认为是全球领先的高科技公司之一，与苹果、谷歌、三星和索尼齐名。美国《时代周刊》将任正非列入全球一百位最具影响力的人物。2010年美国知名商业媒体Fast Company评出了当年最具创新的公司，华为排名第五。

任正非一直是华为的总裁。他是中国家喻户晓的亿万富翁，也最不愿意接受媒体采访。2013年，快70岁的任正非才在新西兰首度接受了媒体采访。

华为的成功秘诀

与万科一样，华为也赶上了天时地利。万科成功地把握住了城镇化的大趋势，华为则把握住了制造业的机遇。这使得两家公司不仅在中国市场，也在全球市场获得了成功。关键的问题是：这两家公司是怎样获得成功？又是什么让它们区别于一众本土对手？最后甚至能够与爱立信、思科和摩托罗拉这样的跨国巨头相抗衡？

华为全球化的成功恰恰是中国制造业优势巧妙地应用于国际市场的结果。华为一份一份合同、一个一个市场地攻克。任正非还实施了华为20来年奉行的原则，包括：

（1）专注电信领域；

（2）投入年营收的10%用于研发；

（3）大力投资于人才；

（4）崇尚“狼性文化”。

需要简单解释一下这些原则。

首先是专注于电信领域。华为在发展历程中有很多机会可以实施多元化。在中国经济快速发展的年代，华为规模很大，赚钱又多，为什么不做房地产？很多公司都这么做了。为什么不进入其他制造领域？为什么不做私募投资？这些都是比较常见的选择。很多大公司成了多元化巨头。但是任正非选择专注于电信行业，这甚至意味着离开中国，远征非洲和拉美。随着华为利用其财务资源和生产规模，接二连三赢得新市场，这条原则为其带来了丰厚的回报。

第三条关于人才的原则非常有趣。华为的人才战略似乎对于其成功至关重要。中国的人才流失率之高是一个大问题，特别是工程师。华为为此设计出了独特的股权结构。据报道，任正非在华为的总持股比例只有1.48%，其余98%的股权都是“虚拟受限股”，据说由全体员工持有。我们不知道这些说法的可信度有多高，因为信息并非100%透明。很显然华为员工可依据任职年限购买相应比例的内部股票，所以任职时间越久，所持股票越多。因此，华为能够长远地维系住一支高水准的核心人才团队。

最后，任正非创建了被他称为“狼性”的公司文化，包括三个关键要素：不屈不挠的进攻精神；勇于自我牺牲的团队意识；敏锐的嗅觉。他说华为如果有志于成为全球性公司，每名员工都需要有狼性精神。华为可能不是像爱立信那样的狮子，但是可以团结起来对雄狮发起围攻，直到雄狮筋疲力尽。

狼群显然也不容易受到惊吓。在2012年利比亚的内战中，华为是唯一一家没有把员工撤回中国的国际企业。

根据本书的叙事结构，我们给了该趋势的数据，也讲了一个小故事。下面，我们将逐一阐述四个要点。如果感觉得枯燥，只看要点也可。

第一，低成本助你赢遍中国大部分地区

中国是很多跨国公司的“必赢”市场。当20世纪90年代它们刚刚进入中国市场时，本土制造商基本上不足以构成威胁。西门子和强生丝毫不担心那些原本生产自行车的厂家一夜之间生产起了超声波检测仪器。跨国巨头们拥有响亮的品牌、先进的技术以及沉甸甸的钱袋子。那个时候，威胁主要来自其他跨国公司——那些在全球市场长期的对手。

快进到2013年，中国市场的竞争变得异常激烈，特别是本土和跨国制造企业之间。现在大家都有了钱有了规模。虽然跨国公司的品牌和技术优势犹存，但本土企业的成本和政治优势不容低估。正如沃伦·巴菲特的合作伙伴Charlie Munger说的那样：“在伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway Cooperation），我们不喜欢跟中国制造企业竞争。”

一个双方激烈竞争的市场是医疗器械，包括前面提及的超声波检测仪器。

未来8年中国在医疗领域的支出将会翻三番。如果再考虑到13亿人口的大市场，就不难理解为什么几乎所有的超声波仪器和其他医疗设备制造商都对中国市场虎视眈眈。通用医疗、飞利浦、雅培、强生和美敦力都在中国安营扎寨。如今，这些跨国公司主导了一线城市的高端产品，例如磁力共振扫描（MRI）和超声波仪器。如果你到北京或广州就医，很可能就会看到洋品牌的磁力共振扫描。

但是，中高端产品仅占中国医疗设备市场的25%。一旦离开了一线城市，医院里就是低端的中国产品，如迈瑞、康辉、威高和微创等品牌。现在，国产品牌占据了50%强的医疗设备市场。咸鱼翻身，当年的自行车和鞋类小厂家早已鸟枪换炮。这是怎么一回事？中国制造企业是如何主导高科技产品的市场的？

根本原因还是低成本和低价格。直到今天，低成本还是赢得大部分中国市场的不二法宝，显然中国制造企业具有显著优势。例如，进口的冠状动脉支架（即心脏支架）价格为3200美元，而国产只要2500美元甚至更低。

二、三线城市和农村地区的医院预算有限。因此，对医疗设备这类昂贵的产品而言，价格是非常敏感的因素。而且，中国公司在边远市场的销售经验也更丰富。这与华为的早期战略相同：将重点放在规模更小，更偏远的地区，且采取低价策略。这样的市场大型跨国公司通常都会放弃。

然而，就是这样，一个接一个地攻克客户，就像狼群围绕着猎物发起进攻一样，本土公司也在逐一侵蚀跨国公司的客户池。

情况还变得更不妙。国产品价格低，利润率却很高。骨科材料企业如康辉和威高的利润率估计可达40%—50%。微创和乐普的利润率估计可达35%—55%。这些低成本的竞争者手握充实资金，且不遗余力地投入到扩大规模和研发之中。

但是，跨国企业同样在中国生产、制造。为什么成本结构会不同？本土公司怎么做到成本更低？

我们认为，要成为中国市场的低成本医疗设备制造商，必须具备更低的产品成本、更广泛更廉价的分销渠道，以及良好的政府关系。

实际上，中国医疗设备供应商的大部分成本优势来自销售和分销，而不是制造本身。中国幅员广阔，医院分销商超过15000家。由于没有全国性分销商，想要渗透到小城市和农村地区就非常困难。中国公司在国内大范围低价销售和分销方面经验老道。例如中国迈瑞公司的销售代表超过了1500名，是中国最大的分销网络。

因此，争夺中国市场主要依靠低成本。但是并非看上去那么简单。

第二，关键一战是中端市场

如前所述，中国的医疗设备供应商以低成本主导了低端市场，跨国企业则在更注重品牌和技术的高端市场做得更好。

问题出现了。本土公司持续投资于销售力量、产能和研发的发展壮大。例如，2011年迈瑞公司18%的年营收投在了研发。它们都想成为高端医疗设备制造商，也开始向跨国企业占领的中高端市场进军。

这将导致中端市场的激烈竞争。中国公司加快技术的升级，并开始进入二线甚至一线城市。与此同时，外资公司努力控制成本，且转战二、三线城市。通常，跨国公司通过收购中国公司来实现这一目标。

今天，你可以看到各个行业对中端市场的争夺。这也是中国市场变革的主要趋势。有时中国公司胜出，有时跨国公司胜出，双方胜负难分。但无论如何，这是一场值得关注的竞争。

第三，中国的制造业走向全球——但还看不出谁会胜出

争夺中端市场是本土市场上制造业的发展态势。那么海外市场如何呢？美国市场呢？

走向全球是当今中国CEO的集体梦想。2008年麦肯锡对39家中国公司的高管进行了访谈，近八成高管表示全球化是公司的战略重点。一半受访者希望公司在十年内实现真正的国际化。中国企业似乎的确在朝着这一方向发展。十年前，《财富》世界500强榜单上中国企业仅占11席，2013年上榜企业增加到了73家。从国别看，中国是上榜企业数量第二多的国家（在美国之后）。

但是如果仔细分析就会发现，这并不能说明中国企业的国际化程度。大部分跻身《财富》世界500强的中国企业是因为其在本国市场的规模，而非全球化。中国制造企业是否有能力在海外市场直接竞争也有待观察。

直到现在，大部分中国企业的全球化并没有占领西方市场。在发展中国家，全球化是为了寻求缝隙市场和自然资源。而在发达国家，通常是为了获取技术、品牌和管理经验。

但是，成为真正的国际性企业是最终的梦想。这意味着必须直接赢得西方市场。为了实现这一目标，它们纷纷在海外设立研发中心，成立合资企业，并在高端市场中寻求有机增长。它们知道最终是要直接与强大的西方老牌企业竞争。

究竟谁会赢这一国际化竞争，目前还不明朗。这将会是一个不断发展的商业故事。但是我们可以得出一个结论：全世界的消费者都将于此受益。

第四，制造业规模之战通常是谁坚持到最后

中国制造业常常通过打造起巨大的规模效应而赢得本土市场，规模之战就像“斗鸡博弈”（game of chicken）。你必须全力扩张产能，比对手更大。这样通常会导致异常残酷、赢者通吃的战争，结局是最大的公司能赚到一些钱，老二盈亏打平，其余的一败涂地。最终，当大规模的产能战趋于稳定时，效率最高者成了唯一存活的公司。

西方媒体总是喋喋不休于中国是多么的低效、产能又是多么的过剩，说这是政治经济体系所导致的。但是它恰恰是把竞争者踢出局，最后只留下唯一生存者的通用方法。钢铁业随着利润的下跌看起来已经出现这一趋势。

这一战略也常常被中国公司应用到其他新兴市场。它们规模大，还卖得便宜，这种策略总能取得效果。

但是如前所述，这一战略并不适用于西方市场，特别是与市场份额和品牌资产都非常稳定的西方对手竞争。虽然在管理层未能及时作出应对的情况下，可能会损失一些市场份额，但西方公司的品牌资产通常更为根深蒂固，也更难打破。品牌资产恰恰是西方企业对抗中国制造业的关键防火墙。

中国制造企业如果要想赢得全球市场，首先要赢得本土市场，这意味着要在中端市场展开竞争。但是赢得中国市场并不能保证就可以赢得全球市场。清楚的一点是，中国制造企业并不满足于其当前的状态，它们希望成为未来的索尼、三星和丰田，这些来自以往的新兴国家，最终在高端市场做到全球领先的制造业巨头。

本文摘自Jonathan Woetzel和Jeffrey Towson的新著《1小时读懂中国》（Towson Group，January 2014））之第二章。在这本书中，两位作者描述了当今中国经济的六个大趋势。请至onehourchina.com了解本书更多详情。

JonathanWoetzel（华强森）是麦肯锡全球资深董事，麦肯锡全球研究院（MGI）亚洲区领导人，常驻上海分公司；

Jeffrey Towson是投资公司Towson Capital的执行董事。

两人都在北京大学光华管理学院担任教授。

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