“我只需要听你的汇报”

第二次世界大战结束后不久，艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。一次，副校长安排他听有关部门的汇报，考虑到系主任一级人员太多，只安排会见各学院的院长及相关学科主任，每天见两三位，每位谈半个小时。

在听了几拨人的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。

艾森豪威尔大惊：“天啊，太多了！先生，你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不用接见。想不到，做一个大学的校长，一次汇报就要接见这么多的人。他们谈的，我大部分不懂得，又不能细心地听他们说下去，这是在浪费他们宝贵的时间，对学校也没有好处。你定的那张日程表，可以取消了。”

副校长问：“那由谁来听他们的汇报呢？”

艾森豪威尔说：“完全由你代老了！我只需要听你的汇报就可以了。”

管理者要掌握合理授权的基本原则，鼓励员工参与管理，尽量避免授权带来的消极问题，实现最大化的激励。

每个人都有较强的权力欲，每个人都渴望拥有一定的权力。现在企业人力资源管理越来越重视与员工分享权力，满足员工的权力占有欲望，激发企业员工的主人翁意识和对企业的认同感与归属感。

如果员工有能力去执行任务，管理者应赋予他们一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，管理者才可以充分调动员工的积极性、发挥员工的才能，才有利于工作目标的完成。

管理者交给员工任务，同时也应相应地授予员工一定的权力，做到明责授权、事权分清，而且这也决定了必须建立合理的层次系列，并正确处理层次之间的关系，精心设计职位，再根据职位任职授权，实行分层领导。否则便会出现遇到矛盾绕着走，相互扯皮、相互推诿的不正常现象，致使任务很难完成。

如果管理者有很多下属员工，并且这些员工之间存在着隶属关系，那么管理者在授权时，应该只对自己直接管理的员工进行授权，让这些员工再对他们管理的员工进行第二次授权。如果管理者直接对所有的员工授权，势必侵犯了自己的直接下属对其下属员工的管理权力，这样只会为直接员工增加麻烦，降低工作效率。

授权并不只是去告诉员工应该去做某某事情。任务、权力和责任应该有很明确的划分和描述。为了做到授权完整，管理者在授权前，应该对这些问题进行认真考虑，在授权时尽量采用书面的方式，以防止沟通出现误差。另外，授权的过程也应该是管理者和员工讨论的过程，只有这样，才能真正让员工明白自己的任务、责任和权力。

为了防止员工在工作中出现问题，对不同能力的员工要有不同的授权控制。对能力较强的员工的控制可以少一些，对能力较弱的员工控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制。为了保证员工能够正常工作，在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，管理者只能够采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现员工的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外的控制不应过于频繁。

管理者向员工授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的员工而定。

十一、“我会小心监视”

鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就会敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，暗中欺君而谋私利。”

这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣。他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。重臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”

赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”

赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称雄于诸侯。

从这个故事中可以看出，管理者在授权的同时，必须进行有效控制。

在进行任务分派时就应当明确监控机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度，在这些时间里员工要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保员工没有滥用权力。

管理者在运用这一谋略时，进行适当的引导是必不可少的。

由于没有人能百分之百地按照管理者的意图来完成工作，因此员工在完成任务的过程中出现一些错误通常是正常的。管理者应当预期到员工会犯什么错误，遇到什么样的困难，并及时地加以帮助。

一旦对员工进行了授权，管理者对员工的行动计划就不要再横加干涉。这时候，管理者惟一需要做的，就是对员工实行适时的引导，并对员工完成任务的情况进行最后核查。

为什么有的管理者在授权之后，能对员工实行有效的遥控，而有的管理者，在授权之后，却失去了对员工的控制呢？其中一个主要原因，就在于是否建立健全了畅通无阻的信息传递渠道，能否对员工及时进行必要的引导和核查，核查之后，是否给予员工适当的奖惩。

所谓引导，应该是一种充满民主气氛的协商，而不是居高临下的命令。既然管理者为员工划定了用权范围，那么，在这一划定的用权范围内，员工就可以完全根据自己的判断，来作出相应的管理决策。

为此，管理者必须记住这一点：除非遇到员工明显脱离正常轨道的特殊情况，作为上级领导，一般不宜再向员工下达强制性的命令。在核查情况时，有的管理者只对结果感兴趣，有的管理者只对过程感兴趣，还有的管理者对过程和结果都感兴趣。这些，都不甚重要。需要提醒的是：作为上级领导，你为什么不对员工的用权方式感兴趣呢？要知道，惟有抓住这个环节，你才能正确确定在采取下一步行动计划时，究竟应给予员工多大的权力。

应该准确划定员工的权力范围，并以自己的表率行为，教给员工用权的科学方法，教育员工以权谋公，不得以权谋私。这些都属于广义的授权范畴，也是每个管理者应尽的职责。核查时，则应该相应检查员工是否存有越权现象，用权方法是否科学，用权方向是否正确，这同样是每个管理者应该认真完成的职责。

管理者在授权的同时必须把绩效评估的标准制定出来并公之于众，这有利于协助员工和管理者双方适时地衡量工作的成果。