美国著名企业家艾柯卡初到克莱斯勒汽车公司时，发现公司职能部门很多，人浮于事，管理混乱，作风散漫。上班时间经理人员不时手端咖啡杯，打开总裁办公室的门，走进来走出去，女秘书花很多时间打私人电话。
公司总共有副总裁35名，但每一个人都没有自己明确的职责。公司没有真正的管理机构，组织松散，缺乏人际对话和沟通。如主管设计部门的人员与主管生产部门的人员接触甚少，人人都各自为政。
艾柯卡总结出公司存在的根本问题：机构臃肿，层次太多，权责不明。
他开始进行改革。在3年多的时间里，他精简部门，减少管理层，解聘了35位副总裁中的33位，只留两位。
艾柯卡为了解决人浮于事的问题，不得不解雇了几千名员工，白领、蓝领一视同仁。1980年4月，他又辞退了7000名白领职员，每年因此节约2亿美元开支。
在此之前几个月，他还解雇了8600名员工。仅此两项，每年就可降低费用支出数亿美元。裁减遍布公司各层次，包括高层次经理人员和普通蓝领工人。
艾柯卡的整顿使公司减少了管理层，使结构朝扁平化过渡，提高了办事效率，公司面貌焕然一新。1983年公司的经营纯利达到92亿美元，为历史最高水平。
何为“扁平化”组织呢？其实简单地说，“扁平化”就是指中间层越少越好。例如：现在有的企业没有中间管理层，完全是个平面，这就是“扁平化”管理的使用。
要理解“扁平化”，先得从与“扁平化”相对应的一个词——一“层级结构”谈起。传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业，高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。
董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。
随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加。信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属就越少。
通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15～20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。
在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说IBM管理层最多时高达18层。
鉴于这种繁冗的管理情况有一定的弊端，所以在对现代企业进行管理的时候，一些人也提出了批判“传统层级结构”的声音。
传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。
按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报，这在传统理论中被奉为经典，但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间极其缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了两方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“航母”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话可概括这种变化——“现代社会，唯一不变的就是变化”。
葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是“扁平化”。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。“扁平化”得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。
在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前已迎刃而解。
以产品销售渠道的“扁平化”为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。
但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以“扁平化”的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。
随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”（即在同一时点向所有对象传送信息）传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术解决，这极大地推动了渠道“扁平化”趋势的发展。
扁平化管理也有其自身的局限性：如果企业不分青红皂白地以自己的方式理解扁平化，盲目地认为扁平化适合于所有企业的所有时段，那必将进入扁平化管理的岔道，这将会影响企业对市场的反应速度和满足用户的能力，使企业进入一个更为危险的境地。
外部环境的快速变化要求企业能快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。
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