杰克逊纪念大厦外墙受到腐蚀，政府采取了很多措施，花了不少钱但情况仍无改善。
政府非常担心，派专家组调查原因，调查结果如下：因墙壁每日被冲洗，导致受酸蚀损害严重。
为什么要每日冲洗呢？因为大厦每天被大量的鸟粪弄脏。
为什么有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多的燕子。
为什么燕子喜欢聚在这里？因为大厦上有燕子最喜欢吃的蜘蛛。
为什么这里的蜘蛛多呢？因为墙上有蜘蛛最喜欢的飞虫。
为什么这里的飞虫多呢？因为飞虫在这里繁殖得快。
为什么飞虫在这里繁殖得快？因为这里的尘埃最适于飞虫繁殖。
为什么这里的尘埃最适于飞虫繁殖？其实这里的尘埃也无特别之处，只是配合了从窗子照射进来的充足阳光，特别刺激飞虫的繁殖欲，大量飞虫聚集在此超常繁殖，于是给蜘蛛提供了超常的美餐；蜘蛛超常聚集又引来燕子聚集流连；燕子吃饱了就近在大厦上排泄。
解决问题的结论就是——拉上窗帘。
寻因管理越来越受到人们的重视。试想，如果不是“拉上窗帘”，而是依旧坚持每天不间断地冲洗大厦表面，也许若干年后，杰克逊纪念大厦不仅不会亮丽如新，相反可能会墙皮剥落，结构损坏甚至坍塌。
寻因管理的目的就是找到问题的根本原因，控制事态向反方向发展。
对问题进行纠偏，就必须寻找问题的原因，如果找不到问题的根本，就无法正确纠正问题，甚至会走上歧途，把组织带入一个可怕的境地。
寻找问题的方法有因果图、流程图、散布图、控制图。
（1）因果图。因果图也称鱼刺图，通常用于描述引起问题的原因，并将这些原因按机械、材料、人事、财务、管理等常见类别分类。
在鱼刺图中，鱼头表示的是问题，也就是效果。在那些“骨头”方面，从“鱼脊骨”引出的部分代表产生问题的可能原因。它们按照发生的可能性依次排列。因果图可为分析不同行动对特定问题的影响大小提供指导。
（2）流程图。流程图是表现某一特定过程中各事件顺序的直观图。它可以准确地表示事件的完成过程，让人从中找出不足之处并对流程加以改进。
（3）散布图。散布图用于说明两种变量如温度和强度，或球的直径与硬度之间的关系。这些图描述了两个变量间的相互关系及可能产生的影响。
比如说，一个散布图可以发现当生产规模扩大的时候，废品率也相应提高了。这样就可能需要降低生产量，或者重新评估要提高产品质量情况下的工作流程。
（4）控制图。控制图是比较复杂的统计工具，用于反映系统差异。
控制图反映的是样品在统计中得出的上、下限间平均分布的情况。
只要差异程度落在可接受的范围内，整个系统就可以称为是“受控制”的。
若数据落在既定范围外，差异就不可接受了。
随着常见问题的消除及产品质量的提高，允许误差的上下限范围应逐渐变窄。
对问题进行纠偏，就必须寻找问题的原因，如果找不到问题的根本，就无法正确纠正问题，甚至会走上歧途，把组织带入一个可怕的境地。
七、克罗克的“走动管理”
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有分公司、部门，走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯靠在椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是，克罗克想出一个“奇招”，下令将所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人不理解但不久，大家悟出了他的一番苦心，于是纷纷走出办公室，深入基层进行“走动管理”，以便及时了解情况，到现场去解决问题，终于使公司扭亏为盈，走出困境。
克罗克的走动管理，相当于建立了一套有效的事中控制系统。
有效的控制系统一般具有某些共同的特征。这些特征的重要性依情况而定，下面的内容可帮助管理者设计他们的控制系统。
（1）及时。控制应该及时注意各种异常现象，避免在工作中发生严重的违章行为。即使是最好的信息，过时了也会没用。
因此，有效的控制系统应该提供及时的信息。
（2）抓住重点。管理者无法控制在部门内发生的所有事情，即使可以，这样做的收益也无法弥补由此产生的费用，所以，管理者应该对那些对实现组织目标有重要影响的因素进行控制。
控制应该覆盖组织内重要的活动、操作和事项。换句话说，管理者应该重视最可能发生偏差的地方或偏差危害最大的地方。
（3）弹性。有效控制必须有足够的弹性以调整应对不利变化或利用新机会。
在当今动荡和变化迅速的世界里，应该设计可调整的控制系统，以适应部门目标及工作内容的多变性。
（4）强调例外情况。因为不能控制所有活动，所以应该建立只针对例外情况的控制系统。
例外控制系统保证管理者不会被大量的偏差信息所困扰。例如，假设你是某商场负责应收账单的主管，你指示手下只就拖欠15天以上的账单进行报告。
实际上，有90％的顾客按时或在两周内就支付了货款，这意味着你可以将精力集中在10％的例外情况上。
（5）经济。控制系统必须在经济上可行。任何控制系统都应该能用其取得的收益抵消掉它花费的成本。
为使成本最小化，管理者应该尝试使用最少的控制措施达到预期的结果。
（6）易于理解。无法让使用者理解的控制用处很小，因此，应尽量用复杂程度较低的控制代替令人迷惑的系统。
难于理解的控制系统可能导致不必要的错误，使员工心情沮丧，因此会被逐渐淘汰。
（7）合理的标准。控制水平必须合理并可以达到。如果标准太高或不合理，员工就会失去动力。
大部分员工并不想因为管理者对工作要求高而做不好，从而被认为不能干，所以员工可能会寻找不道德或不合法的捷径。
因此，控制标准应合理，应该既具有挑战性和紧张感以促使员工达到更高的工作水平，又不至于使员工灰心或诱发欺骗行为。
控制应该覆盖组织内重要的活动、操作和事项。换句话说，管理者应该重视最可能发生偏差的地方或偏差危害最大的地方。
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