怎样处理部门之间的矛盾

公司中会有许多个像你的部门一样的工作集体，就像办公室的争执一样，公司内部各部门之间的竞争或合作必定会产生许许多多的矛盾，导致你的部门和另一个部门之间产生抵触情绪，甚至有可能相互仇恨。同样的，就像每个部门内部的矛盾必定会影响下属的工作情绪和降低工作效率一样，部门之间的矛盾也会使公司业绩大大滑坡。作为一名中层主管，你不仅仅是公司部门内部的一名领袖，更是公司领导阶层内部不可缺少的一名成员，你有维护部门利益的权力，更有保证公司效益的职责。所以，化解部门间的矛盾，是你与所有和你一样的中层主管应该为公司尽到的一份义务。

当你发现你的大部分下属对某个工作部门产生了厌恶情绪的时候，你最好毫不松懈地做一些调查工作。这其中包括证实这类厌恶情绪的存在，并且在下属中有一定的普及面，而且这种情绪可证实是针对某个集体，而非个人。你最好还应该弄清楚这种情绪产生的时间，以及产生这类情绪的直接导火线和以往所有可能牵涉进来的一系列事件。当你掌握了第一手的资料之后，不妨找你的同级——另一个部门的中层主管谈一谈这个问题。

可能的话，看看另一个部门是否也对你们怀恨在心，这就要有劳另一个部门的中层主管了。所以在这类事件上，你和他的态度就显得十分重要。需要说明的是，如果你和他中的任何一人仍抱着狭隘的“局部主义”观念，完完全全从自己部门利益出发考虑整个事件，那么矛盾绝对不会有解决的一天。在这个时候，你们首先应该各自确立自己解决问题的态度，矛盾已然产生，“化干戈为玉帛”才是上上之选。所以，你们应当通过谈话达成一致，甚至可以保持意见上的异议而实现态度上的一致。只有这样，双方的下属才不会进一步激化矛盾，因为两位“首领”都已发出了缓和、忍让、谈判的友好信号，这让下属们会意识到解决矛盾的重要性。

准备工作一旦就绪，不妨由你们两位挑头开一个大会，邀请双方的各级代表参加，开诚布公地谈一谈问题。这肯定不会是一件开心的事，如果公司里有专门处理这一类事情的当事机构，那么请他们出面是理所当然的，而且这种选择也是再好不过的。如果没有这类机构，那么由你们共同推举一两名仲裁者，由他们坐在两队下属中间，了解情况。会议上的争执是不可避免的，但只要言语不过于激烈，让双方代表互相诉说一下内心所想也未尝不可。但总有适可而止的时候，如果他们一时仍克制不住怒火，那么你可以用一些主持的技巧，把与会者的注意力转移到事情、矛盾的本身上来，而不是不停地泄愤。例如，你可以用提问的方式将话题吸引过来，如：“既然你们对我们的做法这么不满，那么可不可以请你们详细地谈一下你们所见到的实际情况。”或者是“他们说的对吗，你们当时真的是这样吗”这样的引导，至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。

最后，促成双方代表对问题达成一致的看法——这就要看你和另一位中层主管以及中立的协调人的态度了。你的目标应该是让两个愿意合作的部门一起走出会议室。双方可能会达成完全的和解，彼此产生好感，如果这些目标都很遗憾地未能达到，那么至少在这几十分钟的谈判中，双方会对事件的真实情况作进一步的了解，也许在知道了一些事先不被了解的背景之后，双方会对矛盾的直接导火线有一个更深刻全面的认识。然后，打开以前拿到的“第一手材料”，把几个核心的问题挑出来，在双方代表面前宣读，并且分别让他们阐述各自不同的看法，并从中进行有针对性的调解，你可以说“我们的意思从根本上来说是一样的”或“你的这一部分观点我完全同意”之类的话。“求同存异”使双方的话题逐渐合拢，并且将矛盾的焦点愈加细致化、具体化，这样更有利于矛盾的解决。将已经达成一致的问题从材料上删去，对仍无法达成一致的问题允许双方保留意见，以备日后商榷。