所谓确定绩效工资，实际意义是确定如何支付绩效工资的意思，既然要确定绩效工资的支付，那就需要确定一是绩效范畴的界定问题；二是绩效达成与否和量化问题；三是与薪酬挂钩的问题。因此绩效工资的确定就是三方面内容的界定问题。
各部门之间存在绩效的切割界定，部门之间个人的绩效又存在衔接，于是就存在哪些属于本部门绩效、哪些属于某个人的绩效。
某中日合资企业生产家用电器，电器产品是由销售部获得订单后，生产部制造，销售部将产品送到零售商，顾客购买后由售后服务部安装并处理产品质量问题和退货问题。
上述案例中就存在一个绩效的切割界定问题。如果是生产过程中出现问题（即还没有出厂或者已经出了厂在商店里尚未销售就存在质量问题），产品一旦退回就属于生产部门的问题，属于生产过程中的次品，由生产部门解决；一旦安装到户，出了问题归售后服务部门解决。如果绩效的界定归属不清，那么很有可能就存在各部门之间互相扯皮的问题，就属于绩效界定不清的表现。
其次是哪些属于绩效的考核范围，针对不同的部门，需要考核的要素项是不同的，那么考核之前必须明确哪些是所需要考核的内容。一般来说，凡是企业希望达到的但是尚未达到的都是考核的要素项，值得注意的上述两个要求缺一不可，一是希望达到；二是尚未达到。但是很重要的是考核的内容要符合实际，即考核目标的设定要符合S MART原则，也即S（具体的）、M（已经量化的）、A（可能做到的）、R（结果可见的）、T（有时间限制的）这五项要求，具体可参阅笔者的本套丛书系列中的《绩效管理》一书中相关部分。
当明确了绩效是属于哪个部门的，哪些属于需要考核的绩效之后，接着就要确定什么是绩效的优秀、良好、一般、较差和差的定义问题，这也就是量化问题。量化最好是通过数据赋值的方式来解决。
比如某学生四年大学读书期间学了60门课程，而另一位则只选了50门课程，但是选60门课程的学生，每门课程都是2学分，而选50门课程的都是3学分，结果选课少的那位学生总学分反而高，这就是赋值量化的意义所在，因为转化为数值后存在比较的可能性。
有一种错误的倾向是盲目地推崇数字，把数字完全神话了也是错误的，只能表明没有完全理解量化的深刻含义，只是不求甚解的表现。
曾经看到过一个企业内部的绩效要求全部量化的表述，比如食堂好的卫生标准应该是“食堂内看不到有2只及以上的飞虫”，而这种表述最终的结果是无法考核，飞虫在哪里?如何证明?食堂员工拒不承认甚至认为是“你们考核小组进来的时候带进来的”，这种啼笑皆非的事情就是绩效量化的表述本身就是错误的。
量化是必须的，要用数字来表述对绩效的要求，但是过度量化是完全没有必要的，甚至只能把绩效考核引入歧途。
绩效在表述的过程当中要适度量化，适宜地量化，更要准确地量化。更有些是可以量化的，有些是不能量化的。
物理学中有一个功能转换问题，也就是焦耳定律。那么薪酬管理中有没有可以找到类似的转换方式呢，如果寻找到非常合理的转换定律，可谓该企业的“××企业定律”。
很多企业从创设到倒闭都没有研究出一套行之有效的薪酬和绩效的“转换定律”，也许这也正是该企业倒闭的原因所在。
每家企业所处经济环境不同、所属行业不同、所生产的产品不同、发展阶段不同、人员结构不同、企业文化和理念不同，必定决定了每家企业的绩效转化为薪酬的公式、数据都不相同，什么才是最适合企业的转换数据和模式呢?这需要企业的管理者自行研究琢磨，只有努力突破这一点，企业才有可能成为高绩效企业，才有可能立于不败之地。
从来就没有一个通用的模式能够适应所有企业，只有在外部情况完全相同的情况下才有可能存在同一类模式，即便是同一类模式也仅仅是粗线条相同，精细部分还是各不相同的，于是就形成了企业的千姿百态，甚至是“千奇百怪”，或许只有这样才能够“出奇制胜”。
例如考核满分为100分，那么60分以下淘汰；60~75分之间保持工资不增加，维持这个水平留用；75分~90分之间要加薪水，或者是发奖金；90~100分，要重点嘉奖或者晋升。任何绩效要有薪酬相匹配，没有薪酬奖励的绩效考核是无效的考核。
管理大师彼得·德鲁克说，考核，否则放弃。考核以后优秀的绩效一定要给予必要的激励，绩效差强人意的要惩罚，否则考核就没有任何意义。所以，考核必定要激励，激励可以是正向的，也可以是负向的。
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