薪酬的四种特殊模式

除了上述一般薪酬模式之外，薪酬设计还有一些针对某些特殊行业的群体以及创新型的模式，这也是笔者根据多年的经验总结提炼而成的。

针对不同能力的员工，可以由员工自行选择薪酬待遇，但是所有人员都必须第一个月从最低做起，第二个月开始根据业绩可以自行选择，没有任何业绩的继续按照最低标准执行。

笔者曾给一家酒类销售公司设计了一套薪酬体系，比如一级业务员工资2500元/月，指标10000元/月，二级业务员工资3000元/月，指标12000元/月，三级业务员工资3500元/月，指标15000元/月，超过指标部分可以提成。员工可以自己选择哪一个等级。当时为了防止某些员工故意选择最高的底薪，干了三个月都不到就开溜，所以员工第一个月必须从最底层做起，第二个月开始，如果有绩效的话，可以进行选择，从而确保不被动机不良的员工钻空子。

上述案例可以用表9-1来清晰地表示。

表9-1

选择型薪酬有一个好处，就是让员工感觉有机会可以上升的空间，具有获得高薪的空间和可能性，这就是选择型薪酬设计的目的。

选择型薪酬针对企业销售人员数量比较多的情形，或者原本就是销售型公司，由于销售人员的能力各有差异，在这种情形下可以用选择性薪酬，可以让优秀的销售人员脱颖而出，而不必要按部就班按照公司的计划和安排慢慢提升，有能力者可以自行选择具有挑战的目标，当然上述一个案例只是一个样板而已，数据也是随意编写的，需要不同的企业根据企业的实际情况自行设计，前提是要对企业内部销售人员的能力大体上有一个基本的判断。

一般的做法是员工先按照公司的薪酬体系试用几个月，对员工有个初步的了解，然后才能决定哪些员工可以用A型薪酬，哪些员工用B型薪酬，哪些员工用C型薪酬，再可以考虑让员工选择。如果企业有足够的经济实力，也可以让员工直接自行选择，不符合企业要求不能达标的员工直接降薪或者淘汰。

任何一家企业要有承担风险的勇气和能力，只是企业承担风险的能力是各不相同的，有一种说法即企业家的经营行为从某种意义上而言就是一种赌博行为，所以招聘员工有时候也需要“赌一把”，要量力而行，但绝不能因循守旧。

值得指出的是中国企业最大的问题就是急功近利，薪酬一旦支付马上就要产生业绩。在这种情况下，员工对企业就不会产生感情。当企业采用选择型薪酬的时候，必须做好承受风险的准备——当然风险也应该在企业的可控范围之内。

胜任型薪酬是指基于胜任能力而支付的薪酬。所谓胜任能力是指优秀的员工与一般员工之间的能力差值（E），并且该能力差值（E）就是导致优秀员工表现优异的特质，用公式表示就是“E=优秀员工的能力（E₁）——普通员工的能力（E₂）”。

比如，企业里有50个人做销售，这50个人的工资底薪从3000到8000不等。业务员拿的具体工资要用胜任力来判断。胜任力指的是他做这份工作比别的人做得更好，导致他做得更好的特质就是胜任力。

美国著名的管理学家斯宾塞有一句名言用以表明胜任力的价值，“你也许可以教会一只火鸡爬树，但最好还是找来一只松鼠”，他的意思是松鼠天生就是爬树的料，所以我们要找天赋中拥有做好这份工作的特质的人。

比如销售人员要善于与人打交道，见人能够马上“自来熟”；必须能够用自己的思想去影响别人；给人的感觉是诚实可靠，而不是奸诈阴险等，这样的人至少具备胜任的特质。

一般说来销售人员应当具备三项重要的胜任特质：

（1）心理素质好。在销售过程中被人拒绝后能够满不在乎，具备很好的心理素质。

（2）吃苦耐劳。做销售必须能够吃得起苦，比如风吹雨淋能够照样坚持不懈。

（3）愿意挑战高薪。销售人员要对金钱有强烈的欲望。如果从事销售的人员觉得钱无所谓，人只要舒服就好；或者觉得钱不是最主要的，人生的快乐最重要；或者觉得相夫教子很重要，下了班要赶紧回家，绝不愿意加班加点，这样的人就不具备做销售人员的胜任特质。

胜任型薪酬的设计和支付最重要的前提是管理者能不能对职位所具备要求的胜任能力有一个准确的判断，包括职位的要求、员工所具备的特质、员工与职位的匹配三方面的内容。

比如一模一样的两个人，学历背景完全一样，长得也差不多，但是这两个人却是性格迥异：第一个人认为自己最大的快乐就是自己去钻研一个问题、解决这一问题的话，那么他应当成为一个技术专家；另外一个人认为他最大的快乐就是和大家一起共同解决一个问题，那么可以判断这个人就是具备领导的特质。所以胜任能力反映了一个职位做得好的人所具备的特质。

钱学森先生曾提出一个重要的问题，即“中国为什么没有一流的人才”，这问题应当引起所有中国人的思考，已经被称为“钱学森之问”。我想钱学森先生之问问出了中国教育的缺陷。如今中国教育的模式不是培养一流人才的模式，而是培养三流人才的模式。

中国的孩子不是在思考，而是在死记硬背，那种死记硬背的东西足以使得中国教育影响到整整一代人。语文课本从来就没有什么像样的文章让孩子读，中华民族几千年的优秀文化传统都没有让孩子们好好地去研读，整天在读那些莫名其妙的东西，我觉得这很可惜。冠以“牛津英语”的中小学英文课本，里面的英文简直就是中国式英语，披着英文外衣的中文，这样的教育材料和教育模式，严重地影响了中国青少年的成长，这也是中国没有世界一流人才的原因，也是那么多的孩子家长把孩子送出国门接受教育的原因。

教育是千秋万代的事情，所谓百年树人。中国的教育没搞好，主要原因就是没有充分挖掘作为学生的胜任力。孔子早就说过“因材施教”，所以如何激发学生学习的能力，这是摆在所有的教育工作者和家长面前的一份非常重要的责任，也是未来的中国的劳动者的胜任力构成的重要奠基石。

中国的教育必须改革，要朝着培养世界一流人才的模式进行改革，向西方最先进最发达的国家进行学习教育，传统的出怪题、出难题，让学生死记硬背，只能把学生逼向绝路。

淘汰型薪酬是指薪酬的设计是按照让差的员工逐步淘汰的过程设计的，因此固定工资是逐月递减，业绩好的员工通过高额的提成来获得较高的总体报酬，业绩差的员工由于固定工资部分逐月递减，而提成又无法获得，于是自行离职淘汰。

法律从来没有限制过工资不可以逐月递减，只要双方约定并不低于当地的最低工资水平即可。《劳动合同法》第20条中仅规定试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80%。法律没有限制我们安排固定工资逐月下降。

比如我们给某个职位设定第一个月工资2000元，第二个月1800元，第三个月1600元，第四个月1400元，第五个月1200元，最后一个月1000元（假如还是高于当地最低工资标准的话）。按照上述设计，到第六个月及以后该职位员工每月固定工资就拿1000了，如果没有其他的奖金提成，那么业绩差的员工就会自动辞职走人。

淘汰型工资设计是基于下列假设：开始工作的时候没有提成，以后每个月提成会增加。这属于递减型的工资设计模式，其设计理念就是为了让那些业绩差的员工遭到淘汰。

在很多高智商集聚的企业中，我们可以把所有的员工都视为合伙人，于是我们用合伙制的模式来进行分配，即我们共同分担经营的成本，每个人单独核算其每月创造的效益并按照双方的约定进行分配，但是本着“风险共担，利润共享”这个重要原则，任何一个员工都是企业合伙人，前提是每个员工有共同的理念，也有共同的价值观，能够接受这样的薪酬模式。

比如在一家企业中，所有业务人员都精确计算成本，每个员工有一个座位就要按照房租分摊的原则分担，按照其办公空间的大小决定其房租，其工资和社会保险费用独立核算，其行政成本独立核算。行政辅助人员的所有成本，由业务人员共同分担，因为行政人员是为业务人员提供支持服务的。

每个业务人员每天一上班一坐到其办公室的座位上，就像出租司机一样，已经发生了一定的固定成本，公司每个月将其业绩精算出来，可以准确地告诉员工其当月创造的效益有多少，基此决定其可以得到的薪酬。

设计合伙型薪酬必须注意三个前提：一是员工素质比较高，认可公司这样的薪酬设计方案，认可公司的价值观；二是每位员工的成本是确定的，且每个月根据工作业绩可以确定利润；三是员工的收入与其创造的价值能够同步实现。

把合伙型的收入分配方式引入到企业中，把每个员工作为合伙人，对于培养员工的主人翁精神是有好处的，但是不可否认该模式也有一个缺陷：即把每个员工都培养成独立的“小业主”了，也许就把员工培养成了一个独立的经营者，每个员工自己都能够计算出为企业创造了多少价值，所以经过笔者多年对采纳该类模式的企业跟踪分析，员工之间也存在一些不好的倾向：一是斤斤计较；二是很多没有钱的工作就会没人做，就会增加行政人员的开支。

所以建议如果企业内部团队的合作性较小的可以用合伙型薪酬模式，即员工基本上属于“单打独斗”型的，此外还要求员工创造的价值必须及时兑现，如同真正的合伙制企业对待合伙人那般对待员工，千万不能成本分摊如同合伙制，薪酬分配如同工资制，这样就会失信于民导致企业人心涣散。