由于企业对任职时间较长的资深高管的业绩表现比较了解，于是年薪的设计相对比较容易，而新入职高管由于企业对其业绩表现不太熟悉，所以如何设定年薪的数值就值得探究，但是这是值得去冒险的，因为人才的使用也是一种“风险投资”行为，在企业所使用的人才中，只要有相当数量的员工为企业创造比较大的价值，企业的风险投资就成功了，如果企业所有的人才或者绝大部分的人才都是让企业最后入不敷出，那只能说明企业家选错人了，不是人才的问题，而是企业家的问题。
业绩比较容易考量的高管考核相对比较容易，设定的年薪后争议也比较小，相对而言其业绩也较易为企业家所认可，但是业绩难考量的员工则不然，由于其业绩较难量化考量，就有可能在设定年薪的时候发生争议。
业绩比较容易考量的高管的年薪相对容易设定，比如销售部经理，原来指标3000万利润，每月收入2万，年终达标奖励20万；那么年薪的设定就可以简单设定为利润3200万，年薪一年60万，50%按月发放，50%年终考核。虽然年薪数值要比原来的月薪+年终奖励还要高，但是业绩指标也上扬了200万，所以企业还是得到大部分，销售部经理还是得小部分。
但是业绩较难考量的高管年薪怎么设计呢?比如人力资源部经理，原来一年拿14万，每月1万，年终奖金2万。现在设定年薪制变成15万年薪，每个月发70%，也即10万5千元按月发放，结果月薪为8000元，少于原来的1万元了。
按照上述分析该人力资源部经理实际是在减薪，每个月的收入在下降。年薪的设定反而影响到人力资源部经理的生活水准，可以想象该人力资源部经理对企业的信心也就动摇了。
那么该人力资源部经理的年薪如何设定呢?应该是年薪20万，60%按月发放，每月依然是1万，剩下8万部分年终考核。其年收入从14万的增长到20万，激励体现出来，年终考核部分8万，如果业绩很差，8万分文不得，那就是意味着该人力资源部经理已经被淘汰了。
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