绩效指标设定的三种流行模式

这类模式的特征是，不管员工是否愿意，企业只管制订指标及考核。员工对于这样的做法极其反感，每年一到下达指标的时候就很担心，甚至有的得了忧郁症。许多企业家在制订指标的过程中扮演了“洪水猛兽”的角色，指标把员工压得气都喘不过来。

大学里的老师，每年都有科研任务指标，写多少篇文章、承接多少课题，上多少课时、指导多少学生毕业论文等。有的老师为了完成这个所谓的“科研指标”，炮制了大量劣质文章去发表，这是为什么呢?因为学校对其考核要求必须达到，否则奖金和津贴就有问题，职称提升就有问题。殊不知大学老师不是机器，写作和发表论文有很多不可控的因素，但是很多大学就这样考核老师，这完全是不懂人力资源管理、不懂得科研任务的性质的一种表现。

相反如果根据不同的职位性质设定考核的标准，可能会效果更好，比如大学老师的考核就应该用三年考核一次的方式，因为一位老师用三年时间去研究一个问题，可能第四年就能取得重大突破，如果每年都要考核，老师们为了生计，不得不去完成一些容易完成并且档次较低的项目，这样就会造成一种虚假的“年年有进步”的假象。所以，当前这类做法制订指标有一个重大缺陷就是过于急功近利，违背科学发展规律，做学问提倡“十年磨一剑”，才可能取得丰硕成果。

企业和员工就指标问题进行商定，管理者、企业家从评判者变成了教练员，教练员的角色是帮助运动员做得更好，管理者、企业家和员工从原来的对立关系转变为同一条战壕里的战友。

从员工的角度他感觉考核指标是我们共同商定的，有被尊重的感觉，也说明企业认可个人的价值，参与指标制订，本身就有一种当家作主的感觉。即便指标比较高，但是员工参与了指标的制订过程，同时全过程还有管理者乃至企业家的参与，问题出在什么地方大家都很清楚，员工有困难可以求助，甚至也有可能对于指标进行适度调整。

上述模式存在的问题，就是指标协商的过程本身，由于指标设定并不是科学的判定，而是由管理者或者企业家根据上一年度的完成情况，凭经验测算的。

比如去年完成500万销售额，今年就按照520万制定指标。其实，去年的500万可能已经是极限了，“极限”意味着什么?实际可能性是产品已经老化，已经没有市场了，但是企业还是要求员工去完成520万的指标，显然是不切实际的想法。

“长尾理论”告诉我们很多产品随着时间的推移，销售量在递减，比如说邓丽君的盒带，开始的时候卖得很好。后来就销售趋缓，但始终保持一个基本的销售量，这个基本销量是个长尾，始终有一个基本量，这个基本量累计起来也是一项不可小看的数字。

企业的销售是无法用“长尾理论”加以确定的，企业家希望今年做得好了明年会更好，但是产品的研发和更新换代能否满足市场需求，这才是问题的关键。

用比较科学的方法预测明年的指标，综合分析各项要素，如市场动态，政治因素、社会因素、产品因素、政府的支持力度以及我们销售团队的综合情况，随后确定指标。

这种分析需要很多数据进行支撑，一般来说去年业绩完成得很好，也许跟今年没有任何关系，有可能去年完成700万，今年只能完成300多万。不过企业家并不甘心，他希望把生意做大，哪怕做到没有利润，只要销售额和市场份额达到就行。很多企业有一个错误的做法，就是做市场份额不做利润，实际上世界比较先进的企业更注重利润，而不是完成市场份额。

最典型的例子是派克金笔，以前的派克笔是高档笔的象征，但现在的派克笔为了占领市场，于是从高端市场开始向中低端市场渗透，市场份额虽然做大了，但价值下降了。尤其在高层次的消费品中逐步淡出。现在人们买高档笔，首先想万宝龙而不是派克。高档商品注重的是小众群体，而小众群体能够换来超过大宗客户的利润，所以做利润而不是做市场份额更有意义。

科学地制订企业的绩效指标，对于人才培养和薪酬的科学设定都是有密切关系的。如果制订的指标无一人能完成，所有员工都没有拿到年薪，一片垂头丧气的景象，企业的士气随之迅速下跌。