长三角地区企业内地域分工模式分析

为了提高企业的市场竞争力，寻求企业的规模扩张和效益的提高，突破原有的地域条件限制，进行跨地区发展，实现企业布局的调整和产业转移，就成为越来越多企业的发展战略的重要组成部分。笔者将这种企业跨区域布局的行为的展开定义为企业内的地域分工的形成和展开（陈建军，2002）。

所谓企业内的地域分工，主要是指企业的跨区域发展后，充分利用不同地区的区位优势和资源优势，将各功能部门或生产单位分别布局于不同地区，形成多空间的企业内部分工的行为，是企业一体化在空间上的形式表现。

根据企业空间扩张的区域指向不同，以及企业各功能部门在各地区间布局的差异，可以将长三角地区企业跨区域发展所形成的企业内地域分工模式分为三类，分别是江浙地区向上海地区转移所形成的A模式和B模式以及上海地区向江浙地区转移所形成的C模式。

一、企业内地域分工模式A

上海作为中国经济的中心城市，拥有国内其他城市所不具备的市场和要素资源的优势，包括物流、资金流、信息流和人才流的优势，加之其优越的地理位置，使得上海成为越来越多的企业的成长平台和走向世界的窗口。浙江和江苏的市场经济发育早，特别是民营企业先发优势突出，在完成资本原始积累后，为了进一步扩大企业规模和提高市场竞争力，实行跨区域发展战略，到上海建立发展据点，如组建分公司（子公司）或者设立企业的功能中心，使企业能够充分利用沪浙（苏）两地的优势资源，为企业突破成长瓶颈、形成新的经济增长点提供新的动力。

模式A就是在这种背景下形成的，它是目前长三角地区企业跨区域发展的主要表现形式。具体行为方式是：江浙企业在跨区域发展的时候，利用长三角区域一体化不断深化的有利的制度环境，以及江浙地区与上海紧密相连的地理条件，在上海组建分公司或子公司，从事部分产品的制造或加工，同时利用上海的资源优势和发展环境，转移或者新设企业的研究与开发机构（R & D机构）及营销机构等功能部门，开发新产品，开拓新市场，但是企业总部及主要的生产基地仍然放在本省。

20世纪90年代后期以来，不少江浙企业就是利用这种企业内的地域分工模式（A模式）实现企业发展的战略目标的。其中比较有代表性的如温州柳市的正泰和德力西集团、杭州的万向集团等。

图8-3　企业内地域分工模式A

案例一：德力西集团在长三角地区的跨区域发展战略

德力西集团总部位于浙江省南部温州乐清市柳市镇，创业于1984年7月。在创始人胡成中的带领下，经过20多年的努力，该企业从一个家庭作坊发展成为一个具有国内外影响力的大型企业。该企业集团以生产高中低压电器、输变配电气和工业自动化控制电气为主，同时涉及综合物流、交通运输、金融服务、环保工程等产业。截至2003年，德力西集团共有员工1.4万余人，下属公司70多家，协作企业700多家，在国内外设有销售网点1000多家。集团现有总资产36.68亿元，品牌无形资产28.28亿元，综合实力位居中国民营企业500强前列。20世纪90年代初期，德力西集团提出“接轨沪杭，融入长三角”，明确了在长三角区域实行跨区域发展的空间扩张战略。

德力西集团的长三角跨区域发展战略的展开，主要包括两个方面的内容：

第一，积极推行长三角中心城市上海指向的跨区域发展战略，提出的口号是：“接轨大上海，融入长三角”。德力西以上海指向的跨区域发展经历了三个阶段：第一阶段是在上海地区建立相对独立的子公司，从而获得了利用上海资源的制度保证。1998年11月，德力西集团在上海青浦区成立了上海德力西集团有限公司，主要产品为高压电器和成套设备。整个创业过程包括：基础设施建设、设备安装调试及试生产，以及正式生产和经营。由于当时上海的政府部门正在积极制定政策吸引江浙和国内其他地区企业来上海投资，其中也包括鼓励这些企业在上海外围地区（郊区）建立生产基地。德力西集团在青浦的投资，得到了当地政府部门的政策优惠，包括土地出让价格、优惠贷款的获得等。第二阶段是以上海的企业据点为中心，利用上海的资源优势和区位优势，积极推进企业的技术进步和新产品开发。2001年至2003年底，上海德力西与西安高压电器科学研究所合作成立上海西高有限责任公司，进入新的生产领域，建成SF6高压开关及GIS生产基地，生产迄今为止在浙江的生产基地不能生产的产品。该产品广泛应用于中国的青藏铁路等国家重点工程建设，这标志着德力西集团借助企业跨区域发展战略实现了新产品开发、产品升级和拓展市场的发展目标。第三阶段是进一步扩大企业规模阶段，其战略目标和具体规划是：在上海建设一个符合国际标准的高科技工业园区，这一园区将在四年内建成。届时，上海德力西集团规划在这一工业园区中生产38种高新技术电气产品，实现年产值100亿元，上交税金5亿元，解决2万人的就业问题。

第二，利用长三角各地的资源优势和比较优势，实现产业优化布局。德力西集团在着力推进上海指向的跨区域发展战略的同时，也在积极地向长三角的其他地区进行空间扩张，以利于充分利用各地的资源和比较优势，实现企业发展目标。包括，在杭州建立工业自动化电器产业基地，杭州智能化仪器仪表基地，在原驻地浙江温州柳市建立低压输配变电器产业基地，还在江苏的连云港和常州建立了房地产开发公司，进入了房地产市场。随着企业规模的迅速扩张，德力西集团在长三角范围内的一体化分工逐渐显现。其结构如图8-4所示。

图8-4　德力西集团组织结构图

资料来源：根据德力西集团门户网站http://www.delixi.com/sitemap.asp提供的材料制作。

二、企业内地域分工模式B

企业内地域分工模式B指的是江浙企业将企业总部及一些主要的功能部门，包括部分产品的生产基地转移至上海，但是仍在原驻地保持主要生产基地。

B模式在结构上与A模式存在着相似之处，同时也存在着差异。相似之处在于A、B模式将主要生产基地都放在企业原驻地，同时选择将营销部门和研发部门放在上海。差异之处在于，在B模式中企业选择将总部迁移至上海，同时相对A模式，B模式把更多的功能部门转移到了上海。从地方财政收入的角度而言，A模式在地方财政收入和税收方面对企业原驻地区更加有利，而B模式则相对于上海比较有利。但这只是一种静态观察得出的结论，如果着眼于动态和发展的观察，从长期来看，企业内地域分工的展开，有利于企业跨区域发展的顺利实施；从微观上来说，有利于企业成长；从区域角度来说，有利于区域经济一体化的进展。这无论是对江浙地区，还是对上海来说其结果都是积极的。

图8-5　企业内地域分工模式B

案例二：茉织华集团在长三角地区的跨区域发展战略

原驻地在浙江平湖市新仓镇的茉织华集团的前身是1979年创立的新仓服装一厂，当时的资本金只有500元人民币。到1989年，企业发展到总资产500万元，年利润几十万元。1990年，新仓服装一厂与日本松冈纤维株式会社各出资45万美元合资成立了浙江茉织华制衣有限公司。合资经营后的茉织华的发展再上台阶，到1995年，茉织华成为中国服装业八强，形成以服装和印刷为主导的多元化经营特色，净资产也达到3个多亿。

但是，另一方面，由于茉织华集团所在的平湖市新仓镇地处浙沪交界之处，相对偏僻的区位条件，使得企业发展遇到了要素瓶颈，人才、资本和劳动力的获得都面临困难：首先是人才瓶颈，新仓远离主要交通干线，交通不便，信息相对闭塞，人才匮乏，企业进一步发展所迫切需要的人才进不来留不住；其次是资金瓶颈，由于地方小，包括金融服务业在内的第三产业发展相对落后，企业融资成本较高，企业发展资金得不到保证；再次是劳动力瓶颈，到20世纪90年代中期，茉织华集团已经在企业所在地雇佣了5000多名农村劳动力，占当时新仓镇劳动力的1/3，再在当地吸收合格的劳动力已比较困难。由此可见，原驻地的资源要素的短缺严重地制约了茉织华集团的成长。要使企业有更大的发展，就必须走出去，到更大的空间里去寻求企业的继续发展。为此，茉织华集团提出了“立足上海、辐射全国、走向世界”的企业跨区域发展战略和目标。

1997年，茉织华投资8000万元，在上海设立贸易总部，作为自己外向发展的窗口和据点。并学习和借鉴世界上优秀企业的做法，首先从国内外引进了一批一流的金融、贸易方面的人才，为企业的快速发展打下了基础。利用上海的区位优势和资源条件，茉织华集团广泛开展了国际合作。先后与日本住友株式会社、日本森建设、日本三井物产株式会社等国际知名大企业建立了业务联系。1998年，茉织华收购了上海浦东新区印刷厂，成立了印刷事业的分公司，投资2000万元引进了国际一流的印刷设备，与有关金融机构合作，专门印刷银行存折等金融票据。该公司成立以来，每年实现利润都超过1000万元。1999年，茉织华投资1亿多元，在上海金山区创办了茉织华股份公司服饰分公司。到2002年底，该公司发展成为拥有职工近2000人、年创利润2000多万元的大型服装企业。经过几年的发展，茉织华集团已经基本实现了制造中心在平湖、企业总部及部分事业部在上海的长三角范围内的一体化产业分工布局。公司组织结构如图8-6所示。目前，茉织华的7个事业部中有6个在上海，其中服装事业部和印刷事业部的生产基地设在浙江平湖。从集团的组织结构来看，茉织华制造业生产基地基本上都设在浙江，而其他的功能部门则设在上海。

图8-6　茉织华集团组织结构图

资料来源：茉织华集团门户网站http://www.matsuoka.com.cn／。

三、企业内地域分工模式C

与A、B模式表示江浙企业以上海指向的跨地区发展不同，企业内地域分工模式C是指原驻地在上海的企业以江浙地区指向的跨区域发展所形成的企业内地域分工模式。集聚和扩散是空间经济形成和演化的根本力量，也是区域产业转移的主要原因。20世纪90年代以后，作为国家宏观政策重点倾斜的地区，拥有雄厚经济基础和优异区位优势的上海在很长一段时期内，对周边其他地区保持着很强的吸引力。但随着国内外企业向上海的不断集聚，上海地区的商务成本迅速上升，特别是土地和房地产价格的快速上涨，使得不少企业不得不将部分产品的生产基地向周边地区转移。

图8-7　企业内地域分工模式C

从图8-7可以看出，企业内地域分工C模式的主要运作机制表现为：企业将总部及主要功能部门留在上海，而将部分产品的生产基地转移到江浙地区。充分利用各地区的比较优势，优化企业的空间布局，提高企业的市场竞争力。

案例三：宝钢集团在长三角地区的布局

上海宝山钢铁公司集团，简称宝钢集团，是中国最大也是最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，盈利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2004年7月，宝钢被《财富》杂志评为2003年度世界500强企业第372位，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。同年12月，标准普尔评级公司将上海宝钢集团公司的信用评级定位“BBB＋”，公司信用评级的前期展望均为“稳定”。

宝钢集团也是长三角地区规模最大的企业集团之一。宝钢集团一直注重利用长三角各次区域的资源和区位优势，在长三角区域范围内优化企业布局。仅从其主要产业钢铁产业而言，1996年，原上海宝钢集团（54％）就与浙甬钢铁投资有限公司（12％）、日本国日新制钢株式会社（20％）、三井物产株式会社（7％）、阪和兴业株式会社（7％）合资组建宁波宝新不锈钢有限公司。在浙江宁波建成年生产能力达到60万吨的冷轧不锈钢生产基地，不锈钢冷轧单厂规模为世界第一。1998年，原宝钢集团与上海冶金、梅山三家公司实现联合重组，使得位于江苏南京的梅山集团成为宝钢集团的全资子公司，并且成为宝钢集团在江苏省的重要碳钢生产基地。目前，宝钢集团所属的上海梅山有限公司总部在上海，而钢铁制造基地却在南京。

从目前宝钢的企业内地域分工的状况来看，宝钢的主要功能部门主要集中在上海。作为核心业务的钢铁产业的7大分公司则分布于长三角的各次区域，其中5家在上海，另两家分别位于浙江和江苏（见图8-8）。

图8-8　宝钢集团组织结构图

资料来源：据宝钢官方网站及其他网上搜集整理。