打一场人民战争

人民战争是毛泽东重要的战略思想。

我曾有个不解的问题：我们在银幕上、小说中所看到的解放军，怎么总是以少胜多、以弱胜强？后来了解得多了，才知道事实确实如此。解放军的历史，是一个从小到大，从弱到强，从失败走向失败，再从失败走向胜利的奇迹。可以说，他们完成了一个“不可能完成的任务”。

翻开解放军战史，我们发现，这个组织之所以能够从小到大，由弱到强，在于它的历史是个不断寻求合作、不断创造条件合作、不断优化合作的历史。这个历史，就是联合一切可以联合的力量，甚至为集中一切力量打击最主要的敌人，可以和一部分原来反动的敌人联合起来，建立起最广泛的统一战线。正是这种广泛的合作，使解放军在任何时候都有“友军”“同盟军”，有“堡垒户”，有根据地。

1948年，著名的淮海战役打响。解放军组织了60万部队，而国民党军聚集了80万部队。在这场历时65天的战役中，解放军共歼敌55.5万余人。国民党战场最高指挥官杜聿明将军被俘后曾说：我们哪里是在和共军作战，整个战场的老百姓都是解放军。陈毅元帅也曾动情地表示：淮海战役是山东人民用小车推出来的。整个战役期间，解放军共动员了100万群众支前。

解放军在前期发展过程中，实际上都是在全局弱势的环境下，营造了局部、区域的强势，最后形成“强强联合”的态势，其主要途径就是发动人民战争。

这些年接触到不少企业，让许多企业家们激动不已的一个话题竟然也是“人民战争”。他们希望自己的企业能够在战略上打造一个“人民战争”的平台，把企业真正做大、做强。

著名企业家杰克·韦尔奇曾形象地谈到企业间的合作：我家的前厅，是人家的后院；我家的后院，是人家的前厅。

国际政治需要关注未来的合作关系，企业发展又何尝不是如此。一个企业只有先把自己的“眼界”扩大，才能够做强。企业的人民战争，是在竞争的市场环境中，尽可能多地寻找、创造合作与双赢的机会。企业的生存之路是在竞争中实现的，但企业的成长、发展、壮大之路却是在合作中实现的。从人类的整个商业史看，任何方式的竞争成本都高于“和解与合作”，最大的灾难性竞争方式是“对抗和战争”。

毛泽东在打造解放军这个组织的过程中，一直把建立广泛的统一战线以反对主要的敌人作为法宝。可以这样讲，解放军90年的历史，尤其是战争年代从小到大，由弱到强的22年，就是一部成功团结一切可以团结的力量，建立广泛的统一战线，反对和战胜敌人，并在这个过程中不断发展壮大的历史。

1927年秋收起义后，毛泽东率领起义部队来到井冈山。当时，井冈山的主要武装力量是由袁文才、王佐率领的绿林武装。为了联合团结这支武装，毛泽东从部队调拨70支枪、500块大洋给袁、王部队，还派何长工到袁、王部队中帮助进行政治、军事训练。秋收起义部队因此受到袁、王二人的欢迎和支持。1965年5月，毛泽东重上井冈山时，亲切接见了袁文才的妻子谢梅香和王佐的妻子兰喜莲，并同她们一起合影留念。与袁文才、王佐的联合，使革命有了第一个落脚点，也有了第一个出发地。

红军长征胜利到达陕北后，由于日本帝国主义的侵略，中国政治形势发生了根本性变化。以毛泽东为首的共产党人果断抓住“西安事变”这个历史机遇，实现了国共第二次合作。这次合作，挽救了中华民族，也壮大了解放军的力量。

联合一切可以联合的力量，也是要付出代价的。解放军的联合，靠的是无私的奉献和全心全意为人民服务。近40年中国企业的成长，就是在与跨国公司的付出与合作中成长发展起 来的。

今天，企业的联合需要把更多的利益让给对方。一个不肯让利于合作者的企业，是不可能在市场上做强，甚至不可能生存的。李泽楷曾经说过：我父亲（李嘉诚）是最好的商业教师，他告诉我要学会少赚钱，让对方多赚钱，你才能在商场上成功。

想实现商业目的吗？请合作吧，而不要总想着打垮竞争对手。可是，我看到许多中国公司一成立，就会提出把某某公司打倒或击垮某某洋品牌的目标。看到这些豪言壮语，我觉得很奇怪，本来做企业就是为客户提供价值，通过提供价值获得回报。你打垮对手干吗？这不是心存不良嘛！难道你打垮了对手，客户就一定购买你的产品？你就一定能够持续发展？你难道就不会因激怒了对手而被对手打垮吗？我觉得，把击败竞争对手作为战略的起点，是战略理论与实践中一个最大的错误。

在专业分工越来越细、市场竞争越来越激烈的前提下，单打独斗、独逞英豪的时代已经过去，合作变得越来越重要。例如，在2005年诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的奖项已占2/3以上。在诺贝尔奖设立的前25年中，合作奖仅占41%，而现在则高达80%。

商业史上还有这样一个让人们津津乐道的故事：在西方许多家庭的餐桌上，习惯于同时摆上美国“水晶杯”公司和“细瓷”公司生产的水晶玻璃高脚杯和细瓷餐具，它们都是高档的名牌餐具。过去，这两家公司因为是竞争对手，关系一直不好。可后来他们经过协商，决定捐弃前嫌，进行联合推销。“水晶杯”公司利用“细瓷”公司在日本市场上业已建立的信誉，通过联合销售，将其产品打入日本等国的市场；而“细瓷”公司则利用“水晶杯”50%的产品在美国畅销的优势渠道，使细瓷餐具占领了美国家庭与饭店的餐桌。结果，联合推销使双方相得益彰，两家的销售额均大幅提高。

企业以产品满足客户需要来实现自身的价值。从面对客户的角度看，企业的目标是一致的。

在面对客户的问题上，所有企业具有共同点。经常有企业家问我，围绕这个共同点，企业如何打一场“人民战争”，如何实现合作呢？总结起来有这样几点：第一，是产品互补型。对不同产品进行组合，满足特定环境下的多样化需求。美国的超市中常常在卖婴儿尿裤的摊位旁摆上啤酒，他们认为，来买尿裤的一般是父亲，而男人们进超市，很可能会顺便买上一瓶自己喜欢的啤酒犒劳一下自己。麦当劳在推销可口可乐时，把可口可乐和薯条捆绑在一起卖。在中国饭馆中，我们常常见到服务员为客户递上菜单的同时还递上酒水单。第二，是市场互补型。多家企业面对同样的市场，通过合作互补，实现市场的发展和繁荣。一般来说，把饭店开在饭店扎堆儿的地方比开到其他地方更能吸引顾客。第三，是渠道互补型。企业都在建立自己的销售渠道，今天可以讲，渠道决定企业竞争的胜负。再好的产品如果没有渠道也进入不到消费者视野。在渠道建设上，各企业都下了很大功夫。渠道互补不仅可以节省部分建设渠道的费用，而且可以更快地进入某个市场。第四，是品牌合作型。通过品牌合作，一方面扩大自己的市场份额，另一方面，则是通过合作在不同产品价位上保持自己对市场的控 制力。

商业竞争，终于教会了中国企业“抱团打天下”。

我当兵的时候，师里有位副师长，是位四川籍的老红军。一次，他对我回忆说：长征到达陕北后，开始情况很艰苦，不久国共开始第二次合作，生活状况有了改善。有一天，红军召开大会，要求我们把帽子上的红五星换成国民党的青天白日徽，而且，是主持会议的刘伯承司令带的头。很多红军官兵都哭了——大家与国民党、蒋介石打了10年，很多战友牺牲了，现在却要换成青天白日徽。大家怎么也想不通。当然，命令还是要执行，后来也想明白了。

这位副师长感慨万千地说：还是毛泽东英明呀！没有红军这次改编，就没有解放军的今天。

联合与合作的过程，是个求同存异的过程，也是个博弈的过程。在这个过程中，双方既要“肝胆相照”，也要互相退让、妥协。

现代社会中，“妥协”已成为国际政治生活和经济运作中的重要战略思想和有效操作方式，更成为人们在社会活动中不可或缺的润滑剂，发挥着越来越重要的作用。

个人进入组织，首先要遵守这个组织的规则，这种遵守就是妥协。因为，遵守规则就意味着必须抛弃个人原有的习惯和做法。大家稍微留意就会发现，在人与人之间的交往和沟通、组织与组织之间的交往和运作中，“妥协”的功能纤毫毕现。比如，市场是由买卖双方的交易构成的。交易中，买家希望用最低的价格购买到最好的产品和服务，而卖家则希望自己产品的价格越高越好。这是公理，也是人性。经过讨价还价，买卖双方达成成交价，这就是双方妥协而成的协议。

杨元庆接过联想大旗后，柳传志首先告诫他的是：要学会妥协。当杨元庆和IBM谈判收购其个人电脑事业部并最终达成共赢协议后，柳传志欣慰地评述：元庆学会了妥协。

现实生活中，我们常常强调依靠自己的强势，或强调发挥自身优势去取得成功，却常常忘了有时妥协也是成功最重要的因素之一。团队内部是这样，在与团队外部的合作中，同样如此。当然，妥协不是无原则的退让，而是在坚持原则的前提下，找到共同的利益点。

在商业学院教学中，有个关于谈判的游戏。游戏的内容取自第二次世界大战期间的真实事件。游戏的背景和规则是这样的：美国政府正在清理一些二战时期的神经性毒气炸弹，在向西海岸之外的小岛上转移的过程中出现了泄露。尽管泄露的速度得到了控制，但如果不能及时彻底解决，毒气很可能会传播到其他岛屿和西海岸区域，将使大批民众出现严重的脑损伤甚至死亡。

解决的办法只有一个：向存放毒气炸弹的房间注入一种中和性气体，而制造这种气体的化学成分只能从某种橘子的皮中提取。计算得知，总共需要3000个橘子。而在当时的季节中最多只有4000个这种橘子，而Cardoza拥有其中3000个，因而处于优越的垄断地位。政府授权Roland的公司解决此事，其经费最多不得超过250000美元。与此同时，美国出现了一种影响孕妇健康和胎儿发育的传染病，如果不能及时得到控制，数千名妇女和儿童的生命将受到威胁。治疗这种病的药物要用到橘子的汁液。Jones的公司掌握了这种药物的制造技术，但是也需要从Cardoza处进口3000个橘子，其经费也不得超过250000美元。这个游戏绝大多数的结果是：支持政府决定的Cardoza扮演者，将橘子卖给了Roland，而同情妇女儿童的Cardoza扮演者则选择了Jones。

都是极端的选择，难道就没有更好的解决方案了？

学员们激烈地辩论，寻找真正令人满意的解决方案。

事实上，这个游戏可以有一个使三方都获得更大利益的结局。这是因为，Roland只需要橘子皮，而Jones只需要橘子汁。如果他们相互沟通一下，而不是总想着在谈判中战胜对方，他们完全可以都以低于250000美元的价格买到自己所需要的东西，而出口商Cardoza也可以获得大大高于250000美元的收入。这是唯一真正令人满意的解决方案——沟通，然后合作！

这个游戏告诉我们，很多看起来非常激烈的竞争，其实并非一定就是你死我活、非此即彼，都存在双赢的可能。只要主动去和竞争者沟通，就可以发现许多的双赢机会。

组织在合作中成长，不仅需要外部的团结，而且也需要组织内部的团结。组织内部的团结是组织竞争力的根本。没有了组织内部的团结，更谈不上组织外部的团结和合作。

解放军把组织的团结放在高于生命的位置。团结不仅出战斗力，而且团结出干部、出英雄。团结能让一支由“泥腿子”组成的农民武装，变成所向无敌的铁军。“团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强。”

组织的效率来自两种力：内部的凝聚力和对外的竞争力。组织内部的凝聚力是组织对外竞争力的前提，而组织内部凝聚力的基础则是组织内部的团结。毛泽东同志说：军民团结如一人，试看天下谁能敌。军民的团结是解放军胜利的保证。

在与外部团结的同时，首先需要组织内部的团结。在我从军的23年经历中，每年的工作总结中不变的一条，是能不能团结同志。能够团结同志，是基本的优点，也是对一个士兵、对一个带兵人的基本要求。

能够团结同志，是善于合作的表现。在组织内部，不但要团结和自己意见相同的人，而且要善于团结那些和自己意见不同的人，还要善于团结那些反对过自己并且已被实践证明是犯了错误的人。

为什么要这样？

毛泽东在《为人民服务》中曾说道：“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了……一切革命队伍的人都要互相关心，互相爱护，互相帮助。”

华为老总任正非说：我们要提倡“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的集体主义精神。

人类文明进步的标志之一是组织起来。组织起来的人，需要对组织认同，也需要对组织中不同背景、不同出身、不同经历的各个成员的认同。这种认同的外在表现形式之一，就是内部成员的团结。组织的功用，是完成单个人、单个家庭不能完成的任务、目标。既然如此，在组织中成员之间的合作意识、合作能力、合作方法，就成为这个组织竞争力之所在。

团结表现在组织内部，是组织内部的成员合作。这种合作，是组织和个人事业成功的共同基础。