军人都知道，军队的战斗力，不仅表现在成员的勇敢无畏上，也表现在这个组织的作战编成和战斗队形的变换上。长期以来，解放军在内部不断进行这种“队形变换”。单一兵种时，是“三三制”，即师辖三个团，团辖三个营，营辖三个连。多兵种时，实行“集团军制”。
今天，解放军又开始面向未来的重大重组：不仅新成立了战略支援部队，而且集团军中，师改为旅编成。
一个组织的活力，很大程度上来自内部向上的力量，这种向上的力量，使组织主动变革，产生效率。当组织成长到一定程度时，已经没有人能够战胜它，打败它的只有它自己。如同这个地球上最大的动物恐龙，当巨大到没有对手的时候，最终消灭它的就是它自己。
解放军是个非常“open”的组织。在其内部已形成了自我变革、自我完善的文化机制和操作功能。解放军之所以具有超强的战斗力与效率，就在于它通过不断地变革，使组织始终追踪世界军事变革的潮流，并勇立潮头，接受挑战。
军队是要作战打仗的。从军队的主要作战对象来看，没有永恒的朋友，只有永恒的“敌人”。
由于主要作战“敌人”的转变，由于当代科学技术的发展带来的武器装备的更新，由于新军事思想和军事实践带来军事革命的变革，解放军几乎每日每时都在变化、调整着自己。
我在部队中时时能够感受到变化。这种变化表现在方方面面，比如在练兵中，目标敌人、假想敌的不断变化就带来了训练内容与训练方式的变革。
近些年，企业经营环境的变化是巨大的。华润集团总裁宁高宁先生是军人出身，他总结了企业生存环境的“十大转变”：
第一大转变是工作方式的转变。在企业中，可能这是每天都要面对的。作为员工，你要感受、了解这种变化。
第二大转变是管理方法的转变。
第三大转变是体制的转变。家族企业也试图走出一条新的路子。
第四大转变是制度转变。
第五大转变是业务增长方式的转变。
第六大转变是信息系统的转变。
第七大转变是成长阶段的转变。
第八大转变是经营环境的转变。
第九大转变是人员构成的转变。
第十大转变是企业发展的转变。在竞争环境中，变化是永恒的。
战争的目的是为了战胜对手、消灭敌人，而聪明的军事指挥官为了达到消灭敌人的目的，首先要做的是保存自己。毛泽东曾指出：只有保存自己，才能最终消灭敌人。在近现代100多年的历史中，解放军之所以能够成为中国军事组织中的最终胜利者，其始终注意把保存自己的有生力量放到整个组织生存发展的战略高度，来审视制定自己的具体战略是重要原因。为了最大限度地保存组织的有生力量，解放军战史上的许多战例，甚至是以主动牺牲局部、小的利益而换取最终胜利的。最著名的是由刘伯承、邓小平率领晋冀鲁豫野战军（二野前身）进行的“千里挺进大别山”。1947年，是解放军面临取得全国胜利的转折之年，同时也是解放区和解放军最困难的一年。国民党军队不仅占领了具有象征意义的延安，而且牵制了解放军的主力兵团。为彻底打破这种不利局面，中央决定“千里挺进大别山”，把战场引到蒋管区，用一支部队牵制大量敌人。事后证明，这是决定战略胜负的关键一着棋。
在世界各个国家中，我们很少看到一支军队能像解放军那样，为了适应环境的变化，从最初的红军到八路军、解放军，到为了完成不同任务使命的志愿军、武装警察部队，在成长历史的长河中有如此之多的名字。
企业在成长中何尝不是如此。
世界上没有完全相同的两个企业，也不可能有一个放之四海而皆准的运作模式。那么，什么是最适合你的呢？考察我们选择的样本企业，20年来变化最大的可能就是企业的名称了。我们是个讲究“名正言顺”的国度，干任何事情，首先是“正名”。所以，我们循着这些企业在不同时期适应所处社会经济环境而使用的不同名称，也许能理出关于“什么是最适合你的样本”的一些头绪。
1984年，万科成立时工商注册的名字是“深圳现代科教仪器展销中心”，1985年改名为“深圳现代企业公司”。后来王石研究了SONY（索尼）等企业的名称后，于1988年改名为“深圳万科企业股份公司”。到1993年，最终改名为现在一直沿用的“万科企业股份有限公司”。从名称中可以看出万科的成长和社会的发展。
我们又想到了恐龙。
恐龙消失是由于对外界反应迟钝。但据说，恐龙反思了自己，从内部开始了变化。所以，在这个星球上，恐龙以另一种身份存活下来，这就是壁虎。你可以看到，我们今天复原的恐龙形象，多少有些像放大了的壁虎。早年在野外训练时，我曾经抓过壁虎。这种动物的尾巴很长，有意思的是，它经常采取“断尾自救”的方式逃生。而失去了尾巴，过一段时间可以再生长出来。
柳传志用“鸡蛋孵小鸡”来比喻企业对环境的适应。他说：企业要在不同的温度中孵出小鸡来。鸡蛋孵小鸡的最好温度是37.5～39 ℃。1984年创办联想的时候，当时的环境温度是42 ℃，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵得出来；到90年代中期，大概还有40 ℃左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了，但是还要生命力比较顽强。我们这些鸡蛋（企业）不能等温度适应了再去“孵”，那样会永远失去机会，而是要主动去研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境温度高一点儿的时候，依然能孵出小鸡来。
对“孵出的小鸡怎样存活”，柳传志也有个中体会：“学会拐大弯”，这实际上也是如何适应的问题。做企业要考虑到对于大环境本身，自己能不能进行改造。不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。所谓“拐大弯”，是柳传志“给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误”。这其实就是要求必须弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。不能在不适当的时候强行去改造环境，否则一定会碰得头破血流。
一个组织有无活力，要看有没有自己革自己命的勇气。解放军是个勇于自我革命的组织。这种自我革命，使这个组织在适应环境变化中，永远处于最佳战斗状态。
有的时候，为了激发竞争和组织活力，需要有“自己人打自己人”的胆略和智慧。而解放军运用“自己人打自己人”的方式，目的是让所有成员和作战单位都参与竞赛。
适应变化，是所有企业面临、许多企业成员都懂得的道理，但为什么有的企业变革成功，而有些企业则在变革中消亡了呢？
诺基亚是靠加工木材起家的百年企业。1990年前的芬兰诺基亚公司主营业务有两块：一块是木材加工，另一块是生产橡胶制品。芬兰位于北欧，只有500万人口，本国市场很小。几十年来，诺基亚主要是为苏联提供橡胶制品，由于市场稳定，所以生产和生活都很好。但是，1990年，环境突然发生了改变，苏联解体，诺基亚既有的市场没有了，企业面临着生存问题。当时的董事长感到，企业要生存就必须转型，但这个建议遭到董事会成员的极力反对。在巨大的压力下，董事长最终选择了自杀。新任董事长奥利拉上任后经过调查认为，前任董事长的思路是正确的。他向董事会摊牌：要么改变，要么我走人。董事会最终同意了奥利拉的意见。诺基亚在奥利拉的带领下迅速出售掉部分木材加工、橡胶制品和电视机生产企业，集中精力做通信产业。到2002年，诺基亚已经是世界排名第一的移动通信供应商了。
让组织内部时时保持活力，促使企业内部主动变革，是组织有效率的标志之一。
20世纪80年代，著名作家刘震云发表了小说《新兵连》。小说中描写了一群河南来的新兵在新兵连里展开生存竞争的故事。小说以那个特定年代、特定环境为背景，从负面写了军队。但我以为，部队中的这类现象今天依然存在。如果我们从正面看，这种竞争恰恰是解放军内部具有活力的表现，表现了他们从跨入军营开始就展开的个人成长竞争。我认为，那是真实的。解放军内部的竞争，不仅表现在个人，更多表现在组织：班与班，排与排，连队与连队。这样产生的合力，使这个组织具有了非常自主的变革力量。
在军队中，不仅同年兵在竞争，而且班与班、连与连、团与团之间都有竞争。除去一般性、日常性的竞争，还需要设计“比武”、红蓝军对抗等科目。
我们中国人喜欢“以和为贵”“自己人不打自己人”。但从组织管理策略上说，自己人与自己人竞争有时候其实比自由市场竞争可能更符合公司利益。
一个繁荣的街区，可以同时有好几家星巴克咖啡店，基本上就是自己人与自己人竞争。北京星巴克负责人孙大伟认为，好的地段要赶快多开几家店，他非常鼓励星巴克与星巴克竞争。与自己人竞争，可以稳住自家地盘、扩大疆域，更重要的是，可以压缩外敌入侵的机会。对企业经营者来说，能够形成一个自己人与自己人竞争的战略布局，是一大乐趣。这种布局完全符合公司的整体利益，而且可以培养企业内的一种良性竞争的氛围，夯实企业的“内功”。
在成功的企业中都有内部展开竞争的办法和途径。
被奉为全球成功企业家典范的美国通用公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥企业内部冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是重要的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌面上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为“建设性冲突的开放式辩论风格”。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，从而成就了韦尔奇的伟业。
组织冲突的根本原因还是存在竞争。一些企业领导为了保持这种内部竞争态势，还有意识地通过引进等方式，在组织内部制造“鲶鱼效应”。据说，欧洲人嗜好沙丁鱼，但由于沙丁鱼主要产自非洲海域，活鱼很难运回欧洲。这个问题困扰了欧洲人几十年。在一次运输中，由于工人的一个偶然失误，沙丁鱼中混进了一条鲶鱼。细心的鱼老板发现，不爱动的沙丁鱼为避免被鲶鱼吞食，就不停地奔命逃亡。生命在于运动，危机迫使它们运动。尽管有个别沙丁鱼葬身鲶腹，但却得到了绝大多数沙丁鱼很好活下来的最佳效果。此后，每次运输沙丁鱼，他们都在水槽中放进一条鲶鱼，于是整个鱼槽都被“搞活”了。这就是“鲶鱼效应”。如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。
华为集团是一个极具竞争力的企业。任正非曾直接写文章批评内部机构臃肿的现象：市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要。庞大的机关一定要消肿。
庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关。当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。如果一层一层都减少一批干部，我们的成本就下降得很快。信息越来越发达，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越来越少，成本就下降了。组织成长的另一个问题是体制膨胀，这几乎是所有组织面临的共同问题。为解决这个矛盾，解放军有个永远的话题：精兵简政、精简整编。
解放军用“精兵简政、精简整编”的方式淘汰不适应甚至是落后的组织编制、人员，通过调整整合，充实新鲜血液，使部队保持战斗力。新中国成立后的50多年中，解放军经历了11次大裁军：
1950年6月，解放军进行第一次大裁军。当时新中国刚刚成立，人民解放军总兵员550万人，“小米加步枪”的步兵是我军的主体，空军、海军和陆军特种兵几乎是空白。1950年6月，经中央军委批准，确定分期分批复员和转业百万余人。后因抗美援朝战争爆发，精简工作停止，根据战争需要又进行了扩军。到1951年10月，军队总人数增加到627万人，是我军历史上兵力最多的时期。
1952年1月，我军进行第二次大裁军。总部和各机关以及国防军步兵部队人数减少，军兵种部队和院校人数扩大，其中还有95万人地方部队改编为公安部队，全军总定额保持在300万人左右。
1953年8月，我军进行第三次大裁军。全军总兵力精简23.3%，其中陆军部队精简比例最大。
1957年1月，我军进行第四次大裁军。到1958年年底，全军成建制地集体转业或移交地方的有1个军部、46个师、30余所院校。精简最多的还是步兵部队，全军总人数与新中国成立时相比，精简了61%。
1975年年底，我军进行第五次大裁军。“文革”期间，部队组织编制混乱，比例失调，机构臃肿，干部严重超编。裁军中，精简最多的是工程兵、铁道兵。到1976年，全军总人数比1975年减少13.6%。
1980年，我军进行第六次大裁军。当年3月，中央军委决定，军队再次进行精简整编，大力精简机关，压缩非战斗人员和保障部队，将一部分部队移交地方。
1982年9月，我军进行第七次大裁军。51万余人的铁道兵和1978年1月成立的基建工程兵，集体转业到铁道部和原配属的国家各部委或所在省、自治区、直辖市，部分部队转到武警部队。从此，铁道兵和基建工程兵两个兵种在我军序列中消失。
1985年6月，我军进行第八次大裁军。中央军委决定裁减军队员额100万人。这次裁军使我军实现了由数量规模型向质量效能型、由人力密集型向科技密集型的转变。
1997年9月，我军进行第九次大裁军。中央军委决定裁军50万人。
2003年9月1日，时任中央军委主席的江泽民宣布，2005年前，我军再裁减员额20万，由此拉开了第十次裁军的序幕。
2015年，军委主席习近平在抗日战争胜利70周年阅兵典礼上，庄重向世界宣告：裁军30万员额。由此拉开历史空前的军改序幕。
现代企业管理经过100余年的发展，大型企业越来越多，企业规模也越来越大，那么在管理经营方面就面临着新的挑战，即“精干的总部”和“浓缩式的经营”。“精干的总部”就是使企业总部缩小化并充满活力；“浓缩式的经营”就是重构企业的经营机制。总之，都是为了顺应市场变化而彻底强化企业的领导体制和经营体制。
佛教中有个词汇叫“舍得”，先要舍，才有得。“有所不为才能有所为”是个浅显的道理。在电影《南征北战》中有句台词：要舍得打烂坛坛罐罐。和平年代，背点坛坛罐罐没事，顶多是走慢点。战争时期，前有阻截，后有追兵，那些坛坛罐罐就会要了你的命。
战略就是放弃，是世界上杰出企业成功经验的总结。美国著名企业战略管理学家迈克尔·波特在《什么是战略》一书中明确提出：战略的实质其实就是确定什么可以不做。
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