奢侈品研究

最大市值、最赚钱奢侈品公司LVMH：并购大王

盈利能力最强奢侈品公司历峰：“核心业务+现金流业务”的双重架构

PPR：争夺Gucci，成就行业老三的地位

最专业化的奢侈品公司斯沃琪：帝国阶梯

增长最快的奢侈品牌Coach：新奢侈主义代表

“新奢侈主义”大行其道

最大市值、最赚钱奢侈品公司
LVMH：并购大王

核心品牌：皮具LV、芬迪，酒类干邑轩尼诗和香槟酩悦及唐培里侬，其营业额占集团总营业额的50%，营业利润占70%以上。

作为拥有最多奢侈品牌的集团，LVMH今天的行业地位和所取得的成就，很大程度上依赖于并购及并购后的经营技巧。在收购时机上，LVMH利用经济周期处于谷底时，以较小代价收购被低估的奢侈品牌；在收购后的整合上，又利用其独特的“LV整合法则”改善困境品牌的经营；在经营上，集团在各品牌保持相对独立的同时，共享集团渠道资源，发挥协同效应，而且着力打造LV等核心品牌，带动集团所有品牌的价值提升。

并购造就奢侈品王国

迄今，LVMH旗下奢侈品牌约59个。从1987年至21世纪初，LVMH历时15年才搭建了如今庞大的奢侈品集团。

1987年，酩轩公司（Moët Hennessy）与路易威登控股公司（Louis Vuitton holding company）成功合并，成立路威酩轩（LVMH）公司。这次交易通过换股完成，每2.4股路易威登股票换取1股酩轩股票。酩轩公司是由法国最大香槟制造商酩悦公司（Moët）和法国最大干邑白兰地生产商轩尼诗公司合并而来的。

合并后的新公司LVMH随即重组了几家公司的酒和香水部门，将原酩轩公司旗下酩悦公司、轩尼诗公司，以及路易威登控股公司于1986年收购的法国第四大香槟制造商Veuve Clicquot全部整合在一起；原酩轩公司子公司迪奥香水、原路易威登控股公司的子公司纪梵希香水以及娇兰香水15%的股权归在香水部门。整合完成后，LVMH在香槟、干邑白兰地、香水等方面都居世界第一，初步形成酒和香水部门的规模化经营。

随后，LVMH一发不可收，继续在其他奢侈品细分行业大举收购。在服饰方面，LVMH收购了法国品牌纪梵希、高田贤三（Kenzo）和Celine、西班牙品牌Loewe、英国衬衣品牌Thomas Pink、美国服饰品牌Donna Karan和Marc Jacobs、意大利品牌Emilio Pucci等。在皮具和皮鞋方面，其收购了意大利皮革商芬迪和StefanoBi以及法国鞋商伯鲁提（Berluti），如今LV和芬迪皆是LVMH倾力打造的明星品牌。在珠宝和钟表方面，吞下绰美（Chaumet）、真利时（Zenith）、奥玛斯（Omas）和玉宝（Ebel），并以4.74亿美元收购豪雅。在香水和彩妆方面，收购高田贤三香水和Perfumes Loewe ，进一步充实其香水部门。2001年LVMH又一举收购6家化妆品公司：Bliss、Hard Candy、BeneFit Cosmetics、Urban Decay、Make Up For Ever和Fresh。在零售渠道方面，LVMH1996年以25亿美元收购DFS免税商场，1997年又收购化妆品零售店丝芙兰（Sephora），2000年设立电子商务网站eLuxury ，并且收购两家法国高档百货公司Le Bon Marché和Samaritaine ，以及一家游艇零售公司Cruise Line Holdings Co.。在传媒方面，拥有D.I集团和2001年收购来的两家杂志：Connaissance des Arts和Art&Auction。此外，LVMH还于2007年接手福特公司成为英国顶级轿车生产商阿斯顿·马丁（Aston Martin）的新东家。

通过一系列的收购，LVMH成为涵盖酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。而这一切，在很大程度上得益于现任掌门人伯纳特·阿诺特的领导。伯纳特·阿诺特的Groupe Arnault通过Christian Dior SA（简称CDI）间接持有LVMH29.38%的股份，阿诺特长于并购的特点赋予LVMH并购大王的性格。随着LVMH的扩张，伯纳德·阿尔诺个人财富也随之飙升，从1997年福布斯富人榜第94位蹿升至2005年的17位，2006年排名更是名列第七，跻身全球10大富豪行列。

LVMH的收购也并非全是成功之作。比如，Christian Lacroix最终卖给了美国第二大免税品经销商Falic，玉宝、Aucland也因种种原因出售，主要生产钢笔的奢侈品牌Omas卖给了中国的高档钟表渠道商新宇亨得利，在Gucci股权争夺战中败给另一奢侈品巨头PPR，但这些都没有影响LVMH成为行业老大的步伐，事实证明，其并购策略是成功的，整合手段也颇值得借鉴。

LVMH成功之道

‖奉行“只要最高贵”的全球收购策略

LVMH高层心目中有一张“最高贵”的奢侈品地域分布图谱，这些散落于世界各地的顶级品牌是他们梦寐以求的，比如法国举世闻名的香水、香槟和干邑，分布在法国、美国、阿根廷、新西兰等地的原产地葡萄酒，苏格兰的威士忌，瑞士的钟表，意大利的皮具、服饰和轿车跑车，古巴的雪茄等都声名显赫，而中国的白酒、陶瓷、绸缎、茶叶和玉石等均有望发展成为顶级奢侈品。

通过对奢侈品品牌地域分布的分析，我们发现，除阿根廷、古巴、新西兰外，其他几个奢侈品盛产地（如法国、意大利、英国、德国、瑞士）无一不是具有历史厚重感和崇尚王（皇）权，法兰西帝国、古罗马帝国、大英帝国、德意志帝国无一不是拥有取之不尽的历史和文化资源。

LVMH今天的行业地位，很大程度上得益于现任掌门人伯纳特·阿诺特的领导。

LVMH善于利用“LV整合法则”改善困境品牌的经营，提升收购效益。

而奢侈品就是在传承一种文化，而非销售一种商品。奢侈品的两大特性是“文化特性”和消费性，首当其冲的是其文化特性，具体表现为其品牌的历史厚重和高贵。消费性是指奢侈品一般涉及人类的衣食住行玩，是人的生活用品。历史感就是历久而弥新，经历时间的历练仍然璀璨。所谓高贵，是指系出名门，或是王（皇）室用品用具，或是名人名家的作品，或是为社会名流认可并能够代表高贵品质。其中，王（皇）室用品最容易成为奢侈品，因为它代表当时工艺的最高水平，品质上乘、制作工艺精良、选料考究、造型经典独特，限量发行，是一个民族的智慧结晶和社会财富的体现。全球的顶级奢侈品牌无一不和皇族、王室和名流有着千丝万缕的联系。比如，瑞士钟表的辉煌基本上是因为欧洲皇室的御用；娇兰的忠实用户包括欧也妮女皇、维多利亚女皇、西班牙依莎贝拉皇后和奥地利女皇希茜，还一度成为所有欧洲国家宫廷特别雇佣的香水家。轩尼诗于1815年即成为法国国会的主要供酒商。曾经名噪一时的Kelly包就是顶级皮具商爱马仕为摩洛哥王妃Grace Kelly量身定做的。

历史积淀不够的美国品牌更多是走时尚精品路线，以营造新时代的新形象取胜。经济上尚为新兴国家的中国曾是世界文化和经济的心脏，拥有5000年的历史、2000年的皇权和丰富的文化宝藏，而历史、皇权、文化是产生顶级奢侈品的核心元素，中国有望成为奢侈品生产大国和消费大国。

正是定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险。2006年LVMH来自欧洲、亚洲和美国的营业额占比分别为37%、30%和26%，历峰相应的营业额占比是42%、37%和20%，三大奢侈品集团中只有PPR对欧洲市场的依存度超过70%。

‖收购利益最大化

首先，利用经济周期减小收购代价。LVMH历史上经历的两次较大的并购重组潮均发生在经济低潮期，一次发生在1987—1988年，另一次发生在2000年前后。1987年，美国股灾导致美国股市的股票市值至少缩水2万亿美元，众多上市公司股价跌入低谷，直到克林顿上台经济才渐渐好转。

1997年亚洲金融风暴大大削弱了亚洲有钱阶层的购买力，尤其是奢侈品亚洲头号买家日本1996年以来经济持续走低，造成奢侈品行业销售规模减少1/3，每年萎缩约108亿美元的市场。而2001年发生的纳斯达克股市崩盘和美国“9·11”事件使消费者信心下挫18个百分点，消费奢侈品的信心更是大幅下挫，更甚于1987年股市大崩盘造成的重挫。此外，欧元升值、日元和美元贬值更是加剧了不少主打日本和美国市场的奢侈品公司的外汇损失压力。

这样一来，经济的低迷压低了很多奢侈品牌的估值，极大地降低了LVMH的收购对价。另外，第二大奢侈品集团历峰的收购高潮也基本上处于这两个阶段。例外的是PPR收购Gucci Group时总计花费88亿美元的高昂代价，但这也是因为LVMH加入大幅抬高收购价格的结果。

其次，以“LV整合法则”改善困境品牌经营，提升收购利益。处于困境中的奢侈品牌（如Celine、Zenith、Pucci和Ruinart）在LVMH的经营下，往往脱胎换骨。LVMH的方法是“挖掘品牌历史—勾勒品牌特质—寻找合适的设计师表达品牌基因—理顺销售渠道—营造市场形象”。

对LV的改造是经典的一例。在酩轩与路易威登合并前的1986年，酩轩公司总营业额为13.4亿美元，而路易威登仅为2.9亿美元，其中凯歌香槟（Veuve Clicquot）的营业收入占了2.36亿美元，当时LV品牌产品的营业额相当可怜，充其量只达到5 400万美元。上世纪80年代末，LV陷入了价格昂贵、单调乏味的窘境，1997年阿诺特聘请马克·雅各布斯（MarcJacobs）担任公司的创意总监，令LV完美转身，成为目前LVMH集团最重要的利润来源，LV营业额占LVMH集团总营业额的1/4强，经营利润更是占到集团总经营利润的60%左右。

同样成功的是女装品牌Celine的重整。在LVMH接手前，Celine的销售额不断下滑，亏损额达1 600万美元。阿诺特再次化腐朽为神奇，任命LV的二号人物让·马克·卢比耶（Jean-Marc Loubier）担任Celine的负责人。卢比耶上任后作了几项变革。首先，像马克·雅各布斯治理路易威登那样，挖掘该品牌的历史——Celine在1945年开业时是巴黎的高档鞋零售商，Celine随即被卢比耶包装成现代奢侈品品牌，是巴黎和欧洲复兴的象征。第二，将Celine先前以服装为主、以提包为辅的业务模式转变为加大生产营业利润率较高的皮具产品。第三，将产品流通时间从几个月缩短至几周，这样既减少了存货成本，也加快了周转速度，从而提升了利润。

在另一个时装品牌 Pucci 上，LVMH也运用了LV的经营策略。Pucci服装在上世纪60年代曾经名噪一时，后来经营欠佳陷入困境。直到2002年初，阿诺特聘请Chrisitian Lacroix对它进行了重新设计，通过把Pucci标志性的图案印到了鞋、地毯和家具等配件上进行品牌延伸。自2002年以来，Pucci的销售额增加了一倍以上。

让阿诺特屡屡得手的“LV整合法则”在香槟酒领域同样奏效。Ruinart是价格仅次于唐培里侬的高级香槟，同样，阿诺特也为Ruinart构造丰富的历史内涵。为此阿诺特请来历史学家，挖掘Ruinart的历史轶事，Ruinart是1729年发明的，被玛丽王后饮用过，还曾出口其他欧洲王室。王室故事使得Ruinart品牌被定位为优越、高贵和全球化。

“LV整合法则”化腐朽变神奇的奇迹也发生在瑞士机芯品牌真利时身上。2001年，阿诺特调度经营过凯歌香槟的蒂埃里·纳塔夫（Thierry Nataf）担任真利时的产品经理，通过挖掘钟表灵魂——机芯的价值，纳塔夫重新设计真利时，采用镂空表盘和手工表带，凸显真利时的高品质瑞士机芯。

‖集团化经营充分发挥协同效应

为了保持品牌的独特个性，LVMH对多元化集团内部的奢侈品品牌均授予其管理层（一般是家族管理者）独立经营权，保持各子公司的家族管理和独立经营，让旗下独立品牌充分自治，充分发挥创造力。在这样的公司架构之下，集团没有首席设计师，60多个子品牌均拥有自己的灵魂人物——设计师。

但这并不意味着LVMH的集团化运营对旗下子品牌毫无意义。事实上，LVMH旗下品牌能够共用零售渠道。LVMH打造了从实体到互联网的强大零售网络，共享网络资源对提升营业利润的作用是显而易见的。而提升最大的品牌是：珠宝、钟表、酒、皮具等小体积产品，像服饰这种占用营销空间较大的子行业则较难享受到集团渠道带来的利润提升。轩尼诗在集团的羽翼下得到LVMH集团的全球平台支持，销售额实现巨大提升。芬迪在归依LVMH之后销售额也飞速提高。当然，这种提升效益有着规模的限制，比如在历峰营业利润率高达25%左右的钟表与珠宝，在LVMH这里仅为10.85%；同样历峰的皮具营业利润率只有3.58%。

其次，LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象。LVMH遵循“提升单个明星产品的价值—提升集团总体价值—提升集团其他产品的价值”的价值提升传导机制。事实证明，这一招非常奏效，LVMH2006年财报显示，其品牌价值+无形资产+商誉的总和高达127.64亿欧元，占总资产的近50%。目前LVMH倾力打造的明星产品有皮具LV和芬迪，干邑轩尼诗和香槟酩悦及唐培里侬，这些明星产品的营业额占去了集团总营业额的50%，营业利润占去了70%以上。

第三，共用人力资源。皮具品牌LV的成功是集团的巨大财富，如何将其成功经验复制到其他品牌是LVMH的重要课题。LVMH创造性地实行集团内部岗位调动，所有的业务部门都要求管理人员有适应于跨品牌经营的能力，通过管理层跨品牌的人事调动将成功经验传播。

‖构筑完整产品线和价值链

目前，LVMH旗下的酒、服饰、化妆品、珠宝与钟表等四大业务的产品线均特别丰富。通过收购新品牌、设计新产品来保证在不同季节都有不同品种的新品面市，通过开拓细分市场并开发出品味不同形象各异的差异化产品，满足不同的人在不同阶段不同时间不同空间上的不同需求。

目前，像香奈儿这样的独立奢侈品牌是私募基金和奢侈集团想要收购的对象。

以轩尼诗为例，该公司现在仍由轩尼诗家族与Fillioux家族共同经营，分别负责市场和生产，开发出李察、百乐廷、XO、VSOP等四大经典系列产品，其中XO是专为新兴的中国市场调配出来的男性白兰地，而VSOP意在征服年轻人和女性。

娇兰也是成功一例，娇兰香水共有300多个品种，能够满足不同消费群体的个性化需要。在彩妆方面，娇兰通过塑造三种不同形象的彩妆系列，取得巨大成功。1984年发明的“Terracotta”（古铜系列），塑造华丽而略显夸张的妆面，融合保湿功效，备受欢迎，尤其是在美国市场的销量持续居高不落。1987年，娇兰研制的“Les Météorites”（幻彩流星）再次震撼整个化妆品行业，其以色彩见长，浓烈绚丽的个性色彩让不同肌肤尽显光华，日本的顾客称之为“魔术粉底”。1991年创造的“Divinora”（流金系列）引领了第三种化妆概念，质地轻薄、质感浓厚，塑造出性感俏丽的妆面。

此外，LVMH还锻造出“原料-设计-生产-零售”的完整价值链，通过产业链的延伸提升了集团利润，也保证了单一品牌的销售渠道。

盈利能力最强奢侈品公司厉峰：“核心业务+现金流业务”的双重架构

核心品牌：卡地亚、梵克雅宝，销售额占集团50%。

历峰的发展颇具传奇色彩，以烟草业起家的伦勃朗集团（Rembrandt Group）在烟草世界里位列第四，在伦勃朗集团下设立历峰并以其作为唯一运作主体介入奢侈品行业后，又在两个最核心的盈利业务即珠宝和钟表上夺魁。目前，历峰的奢侈品综合实力位居世界第二，仅次于LVMH。

南非亿万富豪安顿·鲁伯特（Anton Rupert）于上世纪40年代末创立伦勃朗集团50年代集团下属的伦勃朗烟草公司（Rembrandt Tobacco Company）已成为南非最大的烟草公司。1955年其开拓欧洲市场，在伦勃朗烟草公司下设立乐富门有限公司（Rothmans Limited）。由于安顿·鲁伯特出色的管理和经营，上世纪70年代伦勃朗集团成为仅次于菲莫（Phillips Morris）、英美烟草（British American Tobacco）和雷诺士—纳贝斯高集团（RJR Nabisco，Inc.）的全球第四大烟草商。1970年，伦勃朗集团收购伦敦制枪公司詹姆士普迪父子公司（J.PURDEY&Sons），1972年设立主攻欧洲市场的控股公司乐富门国际公司（Rothmans International）。

1976年，乐富门国际公司收购英国男装品牌登喜路51%的股权（接管其烟草及饰件部门），开始介入奢侈品牌经营。第二年，其又以登喜路为收购平台，接手当时主要制造钢笔的万宝龙部分股权，1985年将万宝龙的全部股权揽入囊中。

通过对登喜路和万宝龙两个奢侈品牌的香烟及其烟斗火机等配件的经营，当时着眼点还停留在香烟的乐富门很快就发现香烟和奢侈品的微妙关系，此后加大了对奢侈品的收购力度，于1983年和1985年分别收购英国珠宝商卡地亚的纽约分部（1979年成为乐富门的全资子公司）和法国成衣品牌Chloé。1988年又通过卡地亚收购伯爵（名士表的大股东）。

两次重组确立奢侈品行业巨头地位

‖第一次重组：奢侈品和香烟的渗透经营，提升奢侈品经营绩效

随着集团旗下奢侈品业务的壮大，设立新的业务架构模型日益紧迫。1988年南非总公司伦勃朗集团着手重组国际业务，在南非总公司和乐富门之间增设了一个控股公司，即设于瑞士的历峰，由历峰持有乐富门国际公司33%的股份将业务重心转移到欧洲。1990年，历峰对乐富门国际公司的控制权增至63.2%。同年，增持登喜路的股权至56.9%。

该阶段历峰通过充分挖掘香烟和奢侈品之间的关系，进行香烟和奢侈品的渗透经营，主营珠宝的卡地亚和主营男装的登喜路同时也经营烟草。当时的社会风尚是抽烟可以彰显优雅的生活姿态和生活方式，这其实也是奢侈品经营的路径，别看香烟价格并不贵，如果把烟斗、火机等配件加起来，消费者的花费并不少。比如，吸食50美元/支的高斯巴雪茄需要配备2万美元的烟具。而且，成千上百万的烟民都有可能成为奢侈品的用户。

‖第二次重组：香烟部门在集团中的地位蜕变，为奢侈品部门的扩张提供现金流

1993年，伦勃朗集团的香烟业务发展到顶峰，控制南非香烟市场85%以上份额。然而从上世纪90年代初期开始，全球反烟情绪高涨，反烟运动愈演愈烈，对烟草商构成不小的威胁。乐富门国际公司也面临税率高昂、竞争加剧、负面报道、市场萎缩以及香烟广告被严格限制等困境。虽然公司通过开拓印度和苏联市场得以继续成长，但日益恶化的经营环境使其捆绑奢侈品和香烟的策略日显颓态，先前成功的香烟渗透经营策略（但日后奢侈品之间的渗透经营被历峰发扬光大，如万宝龙同时经营钢笔、腕表、怀表、珠宝、皮具、眼镜等）已不适应时代潮流，必须对业务部门进行改革才能立于不败之地。

伦勃朗集团第二任掌门人约翰·鲁伯特（Johann Rupert）正式接管公司后，马上通过换股方式把奢侈品部门与香烟部门分开经营，设立旺多姆奢侈品集团（Vendô me Luxury Group）经营奢侈品，历峰持有旺多姆奢侈品集团70%的股权，原来在乐富门国际公司旗下的卡地亚和登喜路被并入旺多姆奢侈品集团。1998年，历峰又以20亿美元收购旺多姆剩余30%的股权，使之成为全资子公司。而原来的乐富门国际公司继续经营香烟业务，历峰持股66.7%。

1995年，历峰成功收购乐富门国际公司在外的33.3%股份，也将其收为自己的全资子公司。与此同时，伦勃朗集团对香烟业务的调整并没有停止，1999年，香烟在历峰业务架构中的地位进一步削弱。随后，历峰以换股方式将乐富门出售给英美烟草公司，完全退出香烟的日常经营。换股完成后，历峰持有英美烟草公司19.6%的股权。此后，历峰为收购LMH（Les Manufactures Hologeres，是Mannesmann AG.钟表的制造部门）将1.3%英美烟草公司股权转手，持股比例降低至18.3%。

卡地亚是历峰集团着力打造的核心品牌。

淡出烟草日常经营管理，但历峰仍然从英美烟草公司获得巨额分红，并充分利用这些分红大力投入奢侈品的并购。得益于早期对珠宝品牌卡地亚卓有成效的经营和对珠宝的理解，历峰的收购策略侧重于营业利润率较高的钟表和皮具。

在钟表和珠宝方面，1996年历峰通过下属控股公司旺多姆奢侈品集团以1.1亿瑞士法郎收购了江诗丹顿。翌年3月，又收购了沛纳海的品牌和钟表精密仪器部门。1999年5月，收购珠宝品牌梵克雅宝60%的股权，2001年又继续收购另一股东Fingen SpA所持梵克雅宝20%的股权。2000年，历峰联手爱彼，击败斯沃琪、LVMH、Gucci 集团以及 Waterford Wedgwood PLC等竞争对手，将斯特恩集团（Stern）收入囊中。2000年，历峰再度出手，以15.7亿美元代价成功收购拥有积家、万国和朗格（A. Lange&Sohne）的LMH，交易完成后，历峰拥有积家60%的股权、万国100%的股权以及朗格90%的股权。当时与历峰竞购LMH的对手之一LVMH，为达成收购目标共计出售了帝亚吉欧（Diageo）11亿美元的股份。成功收购LMH的同一年，历峰又收购了意大利老牌笔厂万得佳（Montegrappa）。2006年，历峰通过万宝龙收购瑞士机芯制造商米涅瓦（Minerva）。2007年11月16日，从家族股东手中收购手表制造商Donze-Baume SA。如今，历峰旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席，分别是：伯爵、积家、江诗丹顿、卡地亚和万国。

此外，历峰还将触角伸向皮具，1997年以3.42亿瑞士法郎收购法国品牌兰姿（lancel）90%的股份。

“核心业务+现金流业务”业务模式

“奢侈品+现金流业务”的双重业务模式架构，解决收购所需的庞大现金流。奢侈品是资金密集型行业，动辄几十亿美元的并购金额对奢侈品集团形成了极大的现金流考验，而且由于奢侈品公司最核心的资产是品牌价值等无形资产，难以量化成贷款的担保物，因此奢侈品集团在收购中很难依赖银行贷款。财报显示2006年LVMH的银行贷款为零，PPR借款/总资产比例仅为18.53%；另外，适合于奢侈品行业的其他融资产品（如证券化产品）也相对较少，所以奢侈品行业的大部分收购资金来源于自身的积累。

为解决收购所需的庞大资金需求，奢侈品集团的手法无奇不有，但万变不离其宗，均采取两大业务部门的架构，利用非奢侈品业务部门或成熟稳定的奢侈品部门产生的稳定现金流为集团提供巨额的收购资金，实现收购扩张的内部供血。PPR凭借其零售业务的强大现金流完成对Gucci集团和彪马共计约130亿美元的收购。PPR2006年财报显示，零售业务和奢侈品贡献的营业额比重是4∶1，但奢侈品的营业利润远高于零售，占比达42.7%，可见PPR也是通过零售业带来的现金流支持奢侈品的收购，同时利用奢侈品这种高利润率业务提升集团盈利能力。LVMH的情况也证明了这一点，经营成功的皮具LV、香槟酒唐培里侬以及干邑白兰地轩尼诗的强劲现金流支持了LVMH的大肆收购。

以高营业利润率部门为核心，兼顾相对低营业利润率但客户群体广泛的服饰。分析显示，奢侈品行业营业利润率较高的有：皮具、手表、珠宝和酒（含香槟酒、蒸馏酒和葡萄酒）。从历峰2007财年的数据来看，核心部门珠宝、钟表和书写工具为集团贡献了88%的营业额，平均营业利润率高达24.86%，在所有的奢侈品公司中位居前列。LVMH不遗余力打造的明星品牌LV、芬迪、轩尼诗无一不是高营业利润率的皮具和烈酒。其他几个品牌也是打造营业利润率高的核心品牌，如2001年Gucci营业额的49%来自皮具；Prada营业额的25%和38%分别来自鞋和饰品；宝格丽营业额的77%来自手表和珠宝；Tod's87%来自鞋和皮具。

服装和化妆品行业营业利润率相对较低。化妆品行业由于比其他部门大得多的营销费用，营业利润率一般在4%～14%之间，低者如资生堂仅为4.15%，高者如娇韵诗为13.16%，但出于“女性奢侈品消费一般始于化妆品”的规律，很多集团均涉入这个行业。

历峰旗下的万宝龙目前将产品线延伸至珠宝等细分市场。

服饰是比较特殊的行业。首先时尚潮流更换较其他业务快得多，包括地域、气候、时装秀、出版物、电影等都会影响消费者口味，所以最能代表时尚潮流变化的服装业必须遵循“快速周转”的行业特性，尽量缩短前导时间，也即缩短从潮流到产品的时间是服装企业的核心竞争力。有研究表明，服装平均每天贬值0.7%，提前10天卖出去就少贬值7%，而毛利率增加13%。缩短前导时间带来两个好处：其一，对潮流快速反映，不需要预先做好大量存货；其二，可以降低预测错误的风险，减少不受顾客欢迎度。西班牙的服装企业Zara深谙此道：商品打折率是7%，而其他品牌至少是其两倍；Zara在繁华地区的店面消费者平均光顾次数是17次/年，而行业的平均值是3—4次；Zara从搜集资料到设计可以制作出6款衣服，效率是行业内其他公司的6倍。

其次，服装能吸引较大数量的潜在客户，因此几大奢侈品集团均涉足营业利润率相对较低的服饰。而每年的时装发布会是一种很有效的营销策略，通过发布会引导消费者在品牌与潮流之间产生联想，发出“我引导了时代潮流”的信号，从而提升集团整体的时尚风向标的形象。

第三，服装的营运成本相对较高，即使是可以为众多品牌提供共用渠道的大集团，由于服装卖场地较钟表、珠宝、酒要大得多，故服装企业难以取得共用渠道的成本削减效应。因此以服饰为主打的企业通常面临相对较大的财务压力，很容易发生业绩波动，从而被其他集团化公司收购，近年来意大利的许多独立服装品牌，如阿玛尼、范思哲均不同程度出现了业绩亏损或债务问题。中国本土发育起来的高端绸缎品牌上海滩也于2000年被历峰收购。

PPR：争夺Gucci，
成就行业老三的地位

核心品牌：Gucci，销售额占集团总销售额的11.72%。

重生后的Gucci成为“香饽饽”

1987年之前，Gucci集团还是一家家族治理的奢侈品牌，当时家族成员之间争权夺势导致公司陷入危机。这给一些外部投资者提供了介入的机会。1987年，一家位于巴林的投资公司Investcorp开始购入Gucci集团股份，两年后其持有股份的比例达到50%，但并未介入经营。Gucci集团情况继续恶化，1992年亏损额高达4 000多万美元，几近破产。1993年9月，Investcorp收购Gucci集团剩余50%的股权，实现100%控股。1994年，Investcorp任命Tom Ford为创意总监。Tom Ford对Gucci重新进行定位，一改Gucci过去的华丽风格，让颓废和感性大放光彩，并注入“性感”的基因，从此让Gucci创造了一个时装界的神话，直到今天，Gucci仍被誉为最性感的牌子。1995年3月，Tom Ford举办了他的首次Gucci品牌时装发布会，在发布会上他让当红名模身着简约风格的服装，却以无比撩人的形象出现在T台，此次发布会让Tom Ford大获成功，并引发全球购买Gucci狂潮。

Tom Ford的有效治理令Gucci起死回生。1995年10月，Gucci集团49%的股权在阿姆斯特丹证券交易所上市，1996年剩余的51%股权在纽约证券交易所上市。

随后，重新焕发生机的Gucci集团成为LVMH、PPR等觊觎的对象，并由此引发了一场你死我活的股权争夺战。而且这场历时5年的股权争夺战涉及到许多财务技巧和法律安排，投资公司和奢侈品巨头们的操作手法和反收购安排颇值得借鉴。

LVMH恶意收购受阻

率先出手的是奢侈品巨头LVMH。在这一轮争夺中，LVMH恶意收购Gucci集团34.4%股份，Gucci集团以发行2 015万新股应对，将LVMH股权稀释至25%。

LVMH于1999年1月5日以55.84美元/股的价格买入10万股Gucci集团，持股比例超过5% ，达到向美国和荷兰证监会备案的要求。1月12日，LVMH以每股68.87美元的价格再次买入63.1万股Gucci集团股份，将持股比例提高到9.6%。截至1月16日LVMH向证监会提交13D文件时，其持股比例已达到26.6% ，1月25日持股比例升至34.4%。在短短的20天时间里，LVMH总计耗资14亿美元大举收购Gucci集团的股权。而且这个过程相当顺利，Gucci集团没有丝毫防备，LVMH充分利用了荷兰法律的漏洞：不要求收购方向所有股东提交详细收购方案，而英国、意大利、法国法律均要求收购方提交详细收购方案。

随后，LVMH提出向董事会派驻3名董事（董事会由8人组成），这才引起了Gucci集团管理层的警惕，故管理层催促LVMH要约收购Gucci集团的所有股份。LVMH拒绝了这一要求。接下来Gucci集团做了三件事。第一，申请中止协议，中止协议是指目标公司与潜在收购者达成协议，收购者在一段时间内不再增持目标公司的股票，如需出售这些股票目标公司有优先购买权。第二，要求LVMH签署一份旨在保证Gucci独立性和限制LVMH股份的文件，LVMH表示“保证Gucci的独立经营权”，并且Gucci集团是否接受LVMH的经营建议取决于自身利益。第三，授权基金会（即Stichting）3 700万新股的认购权。事实上，Gucci集团向Stichting发行2 015.4985万股新股，这一数量正好是LVMH的持股数。结果LVMH34.4%的股权稀释成25%的同时，表决权完全被中和掉。而且，Gucci集团方面表示，如果LVMH增持股份，它将发行更多的股份。

Gucci集团的反收购武器来自于上市之初Investcorp所做的安排。上市之前，Investcorp对Gucci集团进行了一系列的反恶意收购安排。1995年Investcorp召开股东会，授权董事会可以在5年内向法律实体发行股份，该法律实体由董事会控制，这实际上是雇员期权计划（ESOP）的一部分，维护了管理层的利益。公司可以发放无息贷款作为购买新股的资金来源，新股分得的股息也进入雇员期权计划，但必须用于偿还公司所发放的无息贷款，所以发行新股不会降低每股收益，也不会影响资产负债表。故该部分股权不是额外的资本金，而是额外的表决权。这样安排的目的是，假如将来出现恶意收购者，新股的表决权可以中和恶意收购方的表决权。这成为4年后阻挡LVMH获得控制权的重要手段。

LVMH的反击

14亿美元的收购代价、被稀释的股权、丧失表决权的股权、无效的增持股份，LVMH得不偿失。LVMH随即将Gucci集团起诉至荷兰阿姆斯特丹上诉法院。LVMH诉称，Gucci集团用法律诡计代替了股东民主，其向Stichting发行新股的行为实际上剥夺了任何股东的表决权，因为如果有股东反对管理层意见时，管理层均可以启动优先股发行机制。然而，作为设立于避税天堂荷兰的空壳控股公司，Gucci集团的法律地位非常特殊，同时在阿姆斯特丹证券交易所和纽约证券交易所两地上市，两地不同的法律规定和证券交易所规则为这次收购战平添了许多色彩。

根据荷兰民法典和阿姆斯特丹证券交易所的规定，荷兰公司可通过三种方式保护其不受恶意收购。

第一，设立优先股东会；第二，股份“凭证化”；第三，发行保护性优先股。一旦敌意收购者出现就可以启动这一保护措施。这些股票股息固定，并且只需首付25%的对价，但享有的否决权和普通股相同。优先股通常向基金会发行，只要基金会遵守保持目标公司上市资格的交易所规定。

阿姆斯特丹证券交易所不允许同时使用以上三种措施，目的在于保护外国投资者的收购利益以增加外国公司在荷兰上市的吸引力。Gucci集团运用的就是第三种武器。LVMH也迅速采取了三条措施：第一，向上诉法院的公司庭申请由5名法官组成的调查小组，对收购事件进行调查。LVMH的算盘是，如果调查小组能够证明Gucci集团的行为不当，Gucci集团没有依据“正当原则”行事（即充分考虑所有股东的利益），那么法院会撤销章程规定，或者宣布董事会和股东会决议无效，甚至可能会解散董事会；第二是申请取消Stichting的表决权；第三，不允许Gucci集团向无关联第三方发行新股。

法院表示，LVMH作为收购方有诚信责任，应事先与目标公司商议；而Gucci集团仅仅因为要击退潜在的收购者而设立Stichting的行为也违反了荷兰公司法。上诉法院敦促LVMH和Gucci集团尽快达成中止协议和独立经营协议，并冻结LVMH和Stichting在Gucci集团中的股权。LVMH重申不会收购Gucci集团的剩余股权，除非降低对价。至此，LVMH对Gucci集团进入胶着状态，进退两难。

PPR暗渡陈仓获Gucci集团控制权

‖充当白武士获40%股权

在LVMH嫌Gucci集团股价太高时，PPR却与Gucci集团暗中接触。1999年3月19日，Gucci集团宣布与白武士PPR结成战略联盟并向PPR发行3 900万新股，这一数量几乎是LVMH持股数的2倍，交易价格是75美元/股，交易额总计花费29.25亿美元。而LVMH的股权则进一步被稀释到20%。虽然在荷兰法院的调查环节，LVMH已向法庭申请撤销Gucci集团向第三方发行新股的程序，由于Gucci Stichting的股份已经冻结，故法庭拒绝了LVMH的申请。而PPR被允许将股权增至42%，但不允许在5年内继续收购Gucci集团的股份。

然而在Gucci集团与PPR达成的战略投资协议中，PPR获得最多收购10.1%剩余股份的权利，这样无论LVMH增持多少股份，PPR至少可以50.1%的股权比例居于控股地位。如果LVMH发出收购要约，PPR可以选择卖出股份或者要约收购所有股份。而且，PPR获得9名董事会成员中的4个席位，拥有对主席的否决权。在董事会中新成立“策略和金融委员会”，PPR获准指派5名成员中的3名，而且公司重大的财务决定在提交董事会前必须先提交到该委员会审核。

LVMH棋输一招，不得不发出收购要约，以81美元/股或85美元/股（如果对PPR发行的股份无效）的价格收购剩余所有股份，但Gucci集团拒绝了。之后，LVMH又发出几次收购要约，最后一次是在1999年4月7日，收购价格提高到85美元/股（除Stichting的股份），并提出如果Gucci集团放弃白武士PPR，交易价格是91美元/股。4月8日，Gucci集团召开董事会，拒绝了LVMH的要求，因为Gucci集团和PPR先前订立的协约规定，如果出现购买25%以上股份的收购者，PPR可以不受中止协议的约束继续收购Gucci集团的股份。4月19日，Gucci集团提出可以接受的交易价格是88美元/股，而LVMH不同意。LVMH仍处于被动，其考虑到Gucci集团同时在纽交所上市，所以也必须符合纽交所的规定，如果Gucci集团违反纽交所规定的可能失去上市资格，那么Gucci集团与PPR的交易行为自然就会被撤销。在LVMH看来，Gucci集团的行为明显有悖于“禁止公司未经股东会同意擅自发行20%以上的股份”的规定，但是PPR的说法是，纽交所规则允许外国公司利用本国规则保护自己。

1999年5月27日，荷兰上诉法院做出了终审判决：第一，Gucci集团设立Stichting属于行为不当；第二，Gucci集团向PPR大量发行股份属于行为不当，Gucci集团违反了民法典第2条第8款的规定，该条规定公司必须按照“合理正当”的原则行事。结果对LVMH似乎是好消息。但是，法院并没有判决撤销Gucci集团与PPR的交易。故LVMH上诉至荷兰最高法院。LVMH请来荷兰投资者协会和法国保护中小投资者协会助阵，后者认为向Stichting和PPR发行股份必须提交股东大会表决通过。然而这无济于事，因为Investcorp在1995年的相关安排，使得Gucci集团发行股份获得了股东的授权。

‖逼退LVMH

2000年10月，荷兰最高法院认为上诉法院公司庭未经过正式调查就做出决定的做法不合法，于是LVMH再次申请上诉法院公司庭组成调查小组进行调查，2001年3月，上诉法院同意，2001年9月，调查小组作出了调查结果。经过反复磋商，LVMH最后同意将Gucci集团的股份转让给PPR。具体步骤如下：第一步，PPR以94美元/股的价格收购LVMH持有Gucci集团股份中的1/3，即8 57.9337万股，这样PPR持有Gucci集团的股份超过50%。第二步，2003年12月Gucci集团向除PPR之外的所有股权派发7美元/股的特别股息。第三步，PPR于2004年4月以101.5美元/股的价格收购剩余所有的股份。最终的交易价格是94美元/股（去除7美元/股的股息）。PPR收购Gucci集团的总代价为88亿美元。

Gucci成就第三大奢侈品集团PPR

在获得Gucci集团股权的过程中，PPR即协助其大力收购其他奢侈品牌。Gucci集团先收购了圣罗兰时装公司和圣罗兰化妆品公司，后者旗下拥有YSL、梵克雅宝、Oscar de la Renta、芬迪及杰尼王等品牌香水系列的专营权；1999年，Gucci集团购入了意大利皮鞋公司Sergio Rossi 70%的控制权；2000年5月，Gucci集团收购了全球历史最悠久的珠宝、钟表及香水品牌宝诗龙，同年的12月，Gucci集团收购英国时装品牌Alexander McQueen51%的股份和美国名表生产商Bédat&Co.。2001年，Gucci集团与意大利著名皮具公司Bottega Veneta签订收购协议，正式收购该公司66.7%（其后增至78.5%）的股权。同年，Gucci集团与Stella McCartney宣布达成协议，共同发展以斯特拉麦卡托尼为名的全球性品牌，并以销售女性服装及配饰为主。2001年7月，Gucci集团与法国时装名牌巴黎世家（Balenciaga S.A.）达成协议，收购该品牌91%的股权。就这样，Gucci集团一步步实现了集团化经营，也成就了PPR全球第三大奢侈品集团的地位。财报显示，Gucci集团旗下各奢侈品牌2006财年的营业收入占PPR集团总收入的19.9%，经营利润占比达到42.7%。但在Gucci集团中，核心品牌Gucci仍扮演着领导角色。数据显示，2006财年Gucci集团的营业额是35.68亿欧元，Gucci就贡献近60%，即21.01亿欧元，Gucci6.12亿欧元的营业利润比Gucci集团还高出4 700万欧元。即除Gucci外其他9个品牌总体上是亏损的。

进一步分析其子公司：除了Gucci和Bottega Veneta、宝诗龙、Bedat&Co外，PPR拥有的奢侈品牌大多是时装和化妆品，这几个品类在奢侈品中营业利润率较低的，2007年收购进来的Puma也是服饰公司。参照LVMH、历峰的业务架构，PPR以低营业利润率的服饰为主的业务架构不合理，对高营业利润率的珠宝、手表、皮具、烈酒等部门配置太少。

最专业化的奢侈品公司
斯沃琪：帝国阶梯

核心品牌：宝玑、欧米茄，欧米茄全球销售收入约占集团手表收入的20%。

2007年12月5日，蒂芙尼宣布与斯沃琪集团结成战略合作伙伴，蒂芙尼将其手表制造和销售外包给斯沃琪集团，并分享相关业务的部分利润。看似强强联合，实际上是蒂芙尼的断臂之举，在宝格丽、历峰等奢侈品集团的手表业务已经做大到20%～40%收入占比的时候，重心集中于钻石业务的蒂芙尼手表业务还只占公司业务的2%～3%，在更加严酷的竞争面前，不得已将相关业务交给斯沃琪集团。

与蒂芙尼手表业务日薄西山相比，专注于钟表业务的斯沃琪集团则如日中天，其2006年收入、经营利润分别比2004年增加21.63%、50.85%，其股价也跑赢其他包含钟表业务的奢侈品集团，从2003年1月1日到2007年12月31日，斯沃琪集团股价上涨约210%，分别高于历峰、LVMH、宝格丽的193%、102%、101%，而其近一年股价上涨约25% ，更是远远高于历峰、LVMH、宝格丽5%、2.5%、-12%的涨幅。

斯沃琪集团今天的成功，得益于2000年前后在其主导下的瑞士钟表界两轮整合并购。第一轮以奢侈品牌为中心的收购中，瑞士钟表品牌几乎全部落入斯沃琪集团、历峰、劳力士等集团手中，奢侈品牌钟表进入寡头竞争阶段。第二轮以配件制造为中心的整合中，相关公司的经营权变换，运行几个世纪的瑞士手工作坊体制几乎被彻底摧毁，斯沃琪集团、历峰、劳力士等寡头公司拥有的钟表品牌集中度进一步提高，并且资源在几个寡头中间也重新分配。经过两轮整合，斯沃琪集团形成了包含18个品牌的倒金字塔的品牌结构，在奢侈品领域的影响力大大提高，并几乎垄断了配件制造资源，在瑞士钟表业的发言权空前提升。

第一轮整合，构建倒金字塔品牌结构

在第一轮并购之前，斯沃琪集团虽然拥有欧米茄和宝珀（Blancpain）等高档钟表品牌，但仍主要以中、低端产品为主。而这时的国际钟表界，石英表越来越普及，瑞士的机械机芯高端手表面临停滞不前的局面，此时，坚信瑞士机械机芯所代表的高端手表将迎来鼎盛时光的哈耶克，开始带领斯沃琪集团大规模收购奢侈表品牌。

最早也是最重要的一笔，是在1999年1月收购了宝玑（Breguet）。哈耶克本人即是宝玑的重要收藏者之一。此后，斯沃琪集团又陆续收购了珐琅（Jaquet-Droz）、Glashütte Original等。在完成一系列收购之后，斯沃琪集团形成梯度完整的钟表品牌，充分掌握各个细分市场的机会：在奢侈表层面，宝玑、宝珀、欧米茄与历峰旗下的江诗丹顿和伯爵，以及独立品牌百达翡丽、劳力士竞争；在高档品牌层面，其浪琴（Longines）、雷达（RADO）与帝舵（Tudor）、豪雅、宝格丽等对阵；在中端品牌层面，其天梭（TISSOT）、美度（MIDO）、与豪利时、梅花（Titoni）竞争；在低端品牌层面，Swatch则与西铁城（CITIZEN）、卡西欧（Casio）等竞争。

而且，斯沃琪集团形成了倒金字塔的品牌结构，即低端、中端、高端、奢侈表的品牌个数比例为3∶6∶3∶6，高端品牌特别是奢侈品牌的数量占有绝对优势，通过满足不同消费偏好，吸引更多的富裕消费者。

实际上，随着斯沃琪集团的中心逐渐向奢侈表上移，奢侈表的收入在集团收入的比例逐渐增大，而且奢侈表的收入增长速度也快于中低端品牌。数据显示，近年斯沃琪集团旗下奢侈品牌的收入一直保持两位数的增长，天梭等中端品牌的增长率接近10%，而Swatch等低端品牌的增长率相对较低，并受到弱势美元影响和中国产品的激烈竞争。

值得注意的是，在斯沃琪集团在奢侈表市场快速扩张的同时，其他奢侈品集团同样跑马圈地，巨头之间的纵横捭阖深刻改变了奢侈表的实力版图。

‖重塑宝玑品牌　打造奢侈旗舰

在完成对相关品牌的收购后，斯沃琪集团利用集团的雄厚资源，挖掘品牌内生增长。其中最经典的案例是宝玑。斯沃琪集团收购宝玑之后，通过在品牌、文化、制造、技术、市场等多方面协同运作，将宝玑进行重新包装，使其成为斯沃琪集团的奢侈品牌旗舰。

宝玑的历史可以追溯到1775年，宝玑的创始人、天才技师Abraham-Louis Breguet在巴黎开设了第一家钟表店，凭借渊博的钟表知识和过人的技术，吸引了当时最优秀的工匠投身门下，开始了其传奇的钟表人生。1782年，推出最早的自动上条怀表，它具备两问报时、60小时动力储存显示、双发条盒等创新功能；1783年宝玑推出了自鸣钟弹簧，设计出优雅的镂空圆点指针（后被称为宝玑指针），改进了摆轮游丝（后被称为宝玑游丝）；1790年又发明了避震装置，而其最伟大的发明陀飞轮装置，消除地心引力对擒纵系统的影响，大大提高了钟表的准确度。

对于这位钟表界的爱迪生，欧洲最知名家族后嗣哈勃斯堡公爵如此评价，“Breguet似乎发明了一切，以后的任何技术与设计似乎都只是他的发明变招而已”。有了这些工艺和发明，宝玑席卷了整个欧洲，各国皇宫贵族均以拥有宝玑手表为荣，甚至法国王后玛丽·安东尼也向Breguet定制了一枚怀表。在此推动下，费时27年，一只集计时、自动发条、报时、温度显示等功能于一身的怀表大功告成，其水晶表面、表背和黄金打造的表壳都镶嵌钻石，堪称钟表业空前绝后的杰作。

但是在Abraham-Louis Breguet去世后，宝玑逐渐失去了往日的光辉，上世纪50年代到90年代，其几次易手，不仅没有达到先祖的境界，而且行走尘世，日益没落。尽管如此，哈耶克仍认为宝玑具有无可比拟的品牌优势，因为宝玑蕴含Abraham-Louis Breguet的天才基因，拥有百达翡丽才能媲美的传奇历史。哈耶克从投资公司Investcorp手中接过宝玑，并于2002年辞去斯沃琪集团CEO和总裁职务（仅留任董事会主席），转任宝玑的董事会主席，从产品结构、机芯制造、营销运作等方面对症下药，重塑宝玑品牌。

在产品结构方面，哈耶克改变了之前Investcorp对宝玑运动表的定位，“宝玑是欧洲文化遗产的组成部分，它的座右铭是文化！宝玑是技术和艺术的绝妙联姻，拥有宝玑，你就同时拥有爱因斯坦和贝多芬”。因此，哈耶克接手之后减少了并购前主打产品Type XX的产量，以最能体现公司大师形象的陀飞轮手表取而代之。

在宝玑机芯制造方面，斯沃琪集团接盘前宝玑曾经面临相当混乱的局面：宝玑拥有一家高级机芯制造公司Nouvelle Lemania，但Lemania仅有9%的机芯供应宝玑，而宝玑主要依赖积家的calibre和Frederic Piguet两个系列机芯。这样的局面非常不利于宝玑品牌的形象。一方面，Lemania生产的顶级机芯被其他厂商使用，另一方面，宝玑所使用的积家机芯，也被其他厂商使用，因此宝玑在手表的核心部件机芯上，并没有独特的优势，宝玑的品牌也因此难以提升。对此，哈耶克首先整顿Lemania机芯公司，并将其改作宝玑的专供机芯公司，停止向其他五家公司的供应；之后，引入Valdar负责研发微机械和精密零件，宝玑只负责特殊机件的制造。同时，哈耶克将宝玑的员工由170人增加到230人，使更多的人手投入到设计与研发。结构调整后，高级机械机芯研发团队也逐渐推出了一系列新机芯，重新为宝玑注入活力。

在掌门人哈耶克（Nicolas G. Hayek）20多年的经营下，斯沃琪集团从一个摇摇欲坠的瑞士钟表公司发展成为全球最大的钟表集团。

在营销运作方面，哈耶克同样亲自上阵，参与设计了一份凸显宝玑在钟表历史上独特地位的广告。广告以宝玑的顾客拿破仑和丘吉尔分别作为形象代言人，并摘录巴尔扎克、大仲马、普希金、司汤达等欧洲著名作家在其作品中对宝玑的描述，通过名人名作展示宝玑的深厚历史底蕴。2006年4月，斯沃琪集团和全球最大手表连锁公司Tourneau达成合作协议，联合在美国开设奢侈手表专卖店，打通在全球最大奢侈品市场的销售关脉。此外，斯沃琪集团还先后在巴黎梵顿广场和日内瓦开设宝玑博物馆，并不计代价购买所有Abraham-Louis Breguet时期的留存表。2001年10月，一只1808年生产的稀有陀飞轮怀表以195万瑞士法郎被宝玑博物馆购回。

一系列的运作之后，宝玑在奢侈表界重新抬头，根据佳士得、苏富比和安帝古伦的拍卖数据，宝玑的身价（以最高拍卖价格衡量）已经超过劳力士、江诗丹顿、爱彼，仅次于拍卖明星百达翡丽。2007年11月，一款为法国皇后约瑟芬定制的宝玑腕表，在佳士得以约136万美元的价格成交，是佳士得当年钟表拍卖纪录的第三位。

‖体育营销拉动欧米茄等品牌持续增长

在强力运作奢侈品牌的同时，斯沃琪集团并没有放弃中高端钟表市场。

实际上，斯沃琪集团20多年前还仅仅是普通的瑞士钟表作坊，其前身SSIH和ASUAG和其他瑞士钟表公司一样，在上世纪70、80年代，受到西铁城、精工（SEIKO）、卡西欧等日本钟表公司的冲击，陷入流动性危机并一度面临被收购的危险。在哈耶克的推动下，拥有欧米茄、天梭等钟表品牌的SSIH与拥有机芯制造公司ETA的ASUAG于1985年合并成为SMH（斯沃琪集团的前身），并逐步在低端市场取得数量的优势。同时，斯沃琪集团也继续争取保持原有品牌高端优势，由于平价低价产品与高端奢侈产品的二八效应，即占销售数量20%的高端顾客贡献了销售收入80%，斯沃琪集团的发展重心逐渐转向中高端手表。斯沃琪集团在高端手表的营销中，体育营销是其中的重要环节。

欧米茄贡献的利润几乎占集团总利润的一半。

欧米茄是斯沃琪集团一直持有的高端品牌，1848年与瑞士同年诞生，并于1894年因为研制出19链机芯而举世闻名，迅速成为卓越品质的标志。此后，欧米茄在技术上创造了一连串的记录：1917年被英国皇家空军选做战斗兵团的标准配备；1933年成为意大利空军专用表；1936年创造Kew Teddington天文台97.8分的新标准记录，至今无对手打破；1963年成为NASA（美国航天航空局）官方定时器，是唯一在月球上佩戴的手表；并分别在1946年、1967年、1972年获得第10万、100万、200万张天文台证书。

由于技术的精准，欧米茄在1932年洛杉矶奥运会上，第一次成为奥林匹克官方指定计时器，并在此后22次奥运会上担任计时器。欧米茄针对奥运会的需要不断改进计时技术：1952年赫尔辛基奥运会，欧米茄采用了奥运会历史上第一个电子计时仪器；1956年墨尔本奥运会，欧米茄引入了全世界第一个光感摄影机，解决了以往田径选手集体冲线时难分胜负的难题；1961年，欧米茄发明了比赛记录仪，让每位选手的比赛时间都能显示在电视屏上；1966年发明了在游泳比赛中适用的接触垫，因选手的接触而做出反应而不受水花震荡的影响，这项技术至今仍为国家主要游泳比赛采用。

和可口可乐、麦当劳等奥运会TOP合作伙伴一样，欧米茄从奥运会中受益匪浅。首先，作为世界重要游泳和田径比赛的指定计时器，欧米茄的声誉在所有手表品牌中独树一帜，成为奥运会合作伙伴本身就是卓越实力的象征。实际上，欧米茄被精工替代成为东京奥运会的合作伙伴后，日本手表一度称雄，压得瑞士手表喘不过气；其次，欧米茄的LOGO几乎与赛场内的所有计时器如影随形，而且计时器往往是相关项目拍照的重要背景，因此间接获得无数的广告机会。

此外，欧米茄也围绕体育展开品牌营销，一方面，选择奥运会之外其他运动项目作为赞助项目，使欧米茄在各个赛事领域成为运动计时器的同义词；另一方面，邀请奥运明星作为品牌代言人，进一步巩固其在运动领域的优势，欧米茄的“名人大使”包括三任泳王亚历山大·波波夫、伊恩·索普、迈克·菲尔普斯，网球美女库尔尼科娃和F1之王迈克·舒马赫等。高调的赞助和广告计划也使欧米茄声誉日隆，销量稳居高位。据相关资料，欧米茄在中国市场的市场份额超过20%，遥遥领先其他手表品牌，销售额大致相当于雷达、浪琴、劳力士三者的市场份额之和，而欧米茄的全球销售收入约为50亿元，占其集团手表收入的20%，超过LVMH手表业务收入的总和，而利润几乎占集团总利润的一半，是斯沃琪集团无可争议的销售明星。

事实上，斯沃琪集团的其他中端品牌，如浪琴、天梭、美度等具有和欧米茄同样的体育营销策略。如浪琴赞助一级方程式比赛、国际体操协会的指定赛事、国际马术赛事、短道速滑等滑雪项目、法国网球公开赛等赛事，天梭赞助美国戴维斯杯网球公开赛、2000年悉尼奥运会、2006年亚运会、中国CBA篮球赛等。借助集团整体的体育营销，相关品牌也获得了优异的市场表现。值得注意的是，哈耶克宣称斯沃琪集团要做每个细分市场的第一名，而天梭也已经成为中端品牌的第一名。

第二轮整合，制造为王，垄断“瑞士制造”

除了在奢侈表领域跑马圈地，斯沃琪集团在手表配件制造上也逐渐收购壮大，从1993年到现在，陆续收购了8家配件制造厂。截至2006年，斯沃琪集团共有14家配件制造厂，配件制造收入占集团总收入的比例达到27.58%。事实上，配件发展对于斯沃琪集团不仅仅是收入的增长，而且还将影响到整个瑞士钟表行业的发展。

需要强调的背景是，几个世纪以来，瑞士的钟表制造一直是分工——合作的小作坊形式，即机芯制造商和装配商独立分工，合作完成手表的制作。近几十年来，尽管技术的发展使相关的制造过程产业化，但空白机芯、表盘、表壳等其他配件制造与装配、品牌分销仍然彼此井水不犯河水。事实上，除了斯沃琪集团、劳力士、历峰等大型钟表集团，瑞士钟表业很少有公司能独立从头到尾生产一只手表。绝大部分品牌都是向专业机芯公司购买机芯，然后装置在自行设计的表壳内，这种专业化分工的生产模式可以大大降低生产成本。但是，这种松散的合作方式有一个致命的弱点，即如果上游机芯公司限制供应，中小装配厂商将面临十分被动的局面，几个世纪以来，瑞士钟表界“保证任何企业的钟表配件需求”的行规保证了这种松散联盟的延续。

因此，斯沃琪集团连续收购的配件制造厂，也是其他钟表公司的供应商，其中ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家举足轻重。ETA于1926年由当时几大空白机芯制造商合并而成，并在1934年被斯沃琪集团的前身ASUAG收购，现在是瑞士最大的钟表机芯制造商，几乎80%的瑞士钟表厂商都使用其机芯。ETA向市场供应30多种电子和机械机芯，其电子机芯主要供应Swatch，而机械机芯供应的厂商种类繁多，主要包括高端品牌雅典（Ulysse Nardin）、中端品牌帝舵、豪雅、宝格丽、浪琴，以及低端品牌天梭、美度、豪利时等。1993年被斯沃琪集团收购的Prederic Piguet，是瑞士最高端的机芯制造商，其客户包括宝珀、爱彼、宝玑、江诗丹顿、万国、伯爵等主流奢侈品牌。而2004年被斯沃琪集团收购的Nivarox FAR，几乎垄断了游丝发条的制造，不仅向欧米茄、宝玑、宝珀等集团内品牌供货，劳力士、百达翡丽、爱彼等也是其客户。实际上，通过ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家公司，斯沃琪集团控制了瑞士机芯产量的75%，并在某些关键配件上形成垄断。

至此，斯沃琪集团几乎垄断了钟表制造上游。如果斯沃琪集团打一个喷嚏，全部瑞士钟表业将感冒。比如一旦斯沃琪集团宣布停止供应机芯，将对其他钟表厂商产生巨大影响。事实上，斯沃琪集团从2001年开始，分两批逐渐减少甚至停止对集团外公司供应机芯。

首先，停止对奢侈表供应机芯，Lemania于2001年2月宣布停止对外供货，仅向宝玑和欧米茄供货，在2001年9月正式实施，Daniel和豪雅均受到相当影响。Prederic Piguet原大部分专供宝珀，但同时部分最高级别的空白机芯也向集团外部公司供货，重组后其分为三个部门，其中一个将继续专供宝珀，一个小点的部门专供欧米茄，最小的部门将完工机芯供应其他集团外部公司。而且，外部公司在使用Prederic Piguet机芯的时候，必须在广告中注明。此后，奢侈表另一机芯巨头，历峰旗下的积家也宣布将减少外部供货，奢侈手表的行业协作因此完全被打乱。

部分独立厂商很早就开始类似斯沃琪集团的行业垂直整合，如劳力士先后收购表带制造商Gay Frres、表盘制造商Beyeler&Cie、齿轮制造商Boninchi。因此，斯沃琪集团的调整对其产生的冲击只是局部的，但其擒纵系统和游丝仍来自Nivarox FAR。而对于没有相关准备的公司则是伤筋动骨，即使是很多知名的奢侈表公司也受到很大冲击，比如百达翡丽的产品和战略因此被迫修改。Lemania宣布停止供货之后，百达翡丽即于2001年5月、6月火速收购两家配件制造公司Calame&Cie和Ergas Sarl填补空白；并在战略上进行调整，由数量导向转向利润导向，即将产量控制在市场需求量的70% ，一方面减少对机芯等钟表配件的使用，另一方面人为制造需求紧张，再配合于二级市场的直接竞购旧表等策略，通过二级市场升值吸引收藏买家，同时提升新表的价格预期。

随后，斯沃琪集团又停止对普通表供应机芯。哈耶克在2002年宣布ETA将逐渐减少对外部公司的机芯供应，但受到其他钟表公司强烈反弹和瑞士竞争委员会（Swiss Competition Commission）的干预，不得不将原定的截止日从2006年后挪至2008年。

对于哈耶克停止向外部公司停止供应机芯的行为，有猜测认为是哈耶克有野心让所有瑞士钟表公司臣服，但同时也有分析指出，哈耶克的决定也反映了瑞士机械表的整体供需失衡。由于机械机芯需要的庞大资金投入规模和在技术细节的高要求，在廉价石英机芯的冲击下，除了斯沃琪集团旗下的ETA等大型制造商，瑞士很少公司坚持制造机械机芯。而同期全球对瑞士机械钟表的需求持续增加，据瑞士钟表工业联合会统计数据，瑞士钟表的出口额在2003年后持续增长，2006年出口额比2003年增长33.14%。一增一减使斯沃琪集团的机芯自给不再如前宽裕，为了保证集团内部的供给牺牲外部公司。

此外，随着钟表配件精度的提高，研发投入的增加还需要稳定的规模来消化，与传统的作坊相比，斯沃琪集团的规模优势有利于其在配件市场持续并购。如Nivarox FAR的游丝发条在技术上的精细化，使其投入成本需要规模来抵消，而通过与斯沃琪集团旗下手表品牌和配件公司的关联采购，Nivarox FAR投资制造300多种不同的游丝发条获得了规模经济效应。

两轮针对钟表市场的机芯限量供应后，有的企业被迫尝试自己设计、生产机芯，有的则转而投靠石英机芯，如百达翡丽目前已采用石英机芯生产部分产品。根据瑞士法律，如果指标企业要宣传自己是“瑞士制造”，必须使用瑞士生产的机芯，这意味着包括百达翡丽在内的部分瑞士钟表公司将不得不放弃“瑞士制造”的金字招牌，而掌握瑞士机芯生命线的斯沃琪集团将垄断“瑞士制造”。

‖布局中国分销市场

通过与中国本土最大的钟表零售商新宇亨得利（03389.HK）合作，斯沃琪集团布局中国钟表下游。一方面，斯沃琪集团在新宇亨得利上市时入股成为策略股东，据2006年年报显示，斯沃琪集团持有新宇亨得利约7.24%的股权。此后2007年12月21日，斯沃琪集团以3.87港元增持新宇亨德利500万股，持股比例由7.89%增长到8.09%，并成为公司第二大股东。另一方面，斯沃琪集团还成立控股公司瑞韵达（斯沃琪集团持有90%，新宇亨得利持有10%），接替新宇亨得利成为欧米茄和雷达的批发商，直接分享代理批发的利润。

2007年4月19日，斯沃琪集团和锦江集团以90%、10%的比例组成合资公司，共同发展和平饭店南翼的物业。按照计划，合资公司将投入3 000万美元，邀请全球的艺术家装修南翼裙楼，并在2008年中之前完成，装修后部分将作为斯沃琪集团在中国的旗舰店，并从此撬动中国潜力庞大的钟表市场。

万科企业股份有限公司总经理　郁　亮

增长最快的奢侈品牌
Coach：新奢侈主义代表

与LV或爱马仕等奢侈品牌动辄100多年的历史相比，诞生于1941年的Coach只能算是个“小字辈”，并且出生于美国的它与其他欧洲品牌相比似乎缺少“贵族血缘”的先天优势。然而如今，Coach不仅被视为“可以负担的奢侈”理念的先锋品牌，同时也以大牌的质量、相对亲民的价格挑战欧洲老牌奢侈品的江湖地位和市场份额。

尽管有人对它“奢侈”的名号不置可否，甚至更有人嗤之以鼻，一个不争的事实是，2000年10月才公开上市的Coach，截至2007年12月31日的过去5年间，股价从8.3美元上涨到30.58美元，累积上扬268.43% ，在众多的奢侈品制造商中名列榜首。尽管在次级债危机的影响下，美国的零售行业整体呈下滑趋势，但2008财年一季度（2007年7月1日—9月30日），Coach的销售额也比去年同期提高了28%。2007财年（2006年7月1日—2007年6月30日）的销售收入则增长了28.37% ，超过26亿美元，2001年这一数字还仅仅为7亿美元。在Coach品牌本身高速成长的同时，以Coach为代表的“新奢侈主义”正在一点点吞噬着以往宣扬“贵族主义”的“老奢侈主义”的地盘，令“精品文化”更广泛地向大众消费阶层渗透。

从“拳击手套”到奢侈品

在不到60年的发展历史中，Coach经历了二次主要的转型，最终成为今天奢侈品制造行业中最具成长性的品牌。1941年，Coach的创始人因棒球手套而产生灵感，创立了一家小规模的皮具制造厂。上世纪60年代，它首次转型制造手袋。1985年，Coach被名为Sara Lee的公司收购之后，销售收入从1 900万美元迅速上升至5亿美元。经历了第一段飞速发展的时期，Coach成为美国主要的皮具和手袋品牌之一，并且打开了国际市场。

然而，好景不长。从上世纪90年代开始，LV、Gucci以及Prada等品牌开始重振旗鼓，推出了大量新潮的手袋，占据了很大一部分的市场份额。而彼时的Coach还在生产真皮的、厚重结实的律师公文包，逐渐失去了消费者的青睐。1995年，现任CEO雷·弗兰克福特（Lew Frankfort）接掌品牌。在他的带领之下，Coach手袋采用新的材质、推出新的设计，重新打造出Coach时尚而又女性化的形象。以花纹织布为原材料的手袋与真皮质的相比，大大节约了成本，从而提高了公司的利润率。

也正是从这个时期开始，Coach开始定位于“容易接近的奢侈品”，又称“可以负担的奢侈品”，一方面打造高端形象，另一方面又以相对亲民的价格掳掠人心，并且在美国国内采取了零售店与厂店（又称折扣店）共同发展的模式，迅速扭转了之前的不利局势，吸引了大批的顾客。近年来，其产品线也由单一走向多元，从手袋到鞋、丝巾、手表应有尽有，钱包、化妆袋等附件产品收入占总销售收入的比重由2002年的13%增加到目前的23%左右。2006年11月，Coach首次推出了珠宝系列，2007年3月与雅诗兰黛合作推出了香水系列。与其他所有的奢侈品牌一样，以丰富的产品选择来加强顾客对品牌的粘性。

‖销售额年复合增长达20%

2000年，Coach从母公司中独立出来，并于10月在纽交所上市。主打“高端形象，亲民价格”和“可以负担的奢侈品”的成功定位得到金融市场的认可。从2.5美元的开盘价到2007年年底30.58美元的收盘价，7年多的时间里，Coach股价累计上涨了1123%。在最近5年时间里，其股价表现不仅远远好于标普500，并且同期的回报率也高于奢侈品巨头LVMH与蒂芙尼之类的奢侈品牌。

从2000到2007财年，Coach的销售额年复合增长率超过了20%。截至2007年6月底，Coach的年销售额超过了26亿美元，收入略少于Gucci的30亿美元，却高于其他同样以手袋业务为主的竞争对手，爱马仕22亿美元和Tod's8.4亿美元。股价的攀升以及销售规模的大幅增长也使Coach的总裁2006财年的收入达到了4 440万美元，收入水平与规模比Coach大许多的高盛等华尔街大佬的总裁相当，几乎是花旗集团总裁的两倍多。

同时，Coach近年来的销售增长和净利润增长均远胜于爱马仕，表现出强劲的增长势头。2002年以前，Coach的销售收入与净利润均低于爱马仕，2006年，这两项指标都超过了爱马仕。不仅在规模上快速扩张，Coach的盈利能力也大幅提高，2007财年经营利润率达到了49.1%，远高于LVMH、Gucci和爱马仕等品牌30%左右的数字。

品质相似，价格较低，与其他奢侈品牌相比，相对较低的运营成本是Coach实现较高盈利的主要原因。一方面Coach在传统奢侈品牌的重镇欧洲并没有任何门店，避免了在欧洲市场巨额的基础建设投资成本和运营成本。而另一方面，其生产基地除了美国本土以外，多集中在中国、印度等劳动力成本较低的国家。

“高端形象、亲民价格”

不管是财务数据还是股价表现，Coach近年来在奢侈品行业中的表现都可圈可点，“可以负担的奢侈品”的独特定位既成就了Coach，也在整个行业掀起了一股潮流。对于Coach而言，“高端形象、亲民价格”的理念简而言之就是差异化的分层定价策略，并且在销售渠道上，利用零售店和折扣店两种形式，既有利于高端形象的打造，也方便满足不同消费者的需求。

‖“不打折扣”的奢侈体验

在Coach的官方网站上，不同款式、大小的手袋价格从128美元到500美元不等，而在其专卖店里，消费者还会看到售价1 900美元的蟒皮花纹小背包，价钱与LV老花系列的曼哈顿包（Monogram Canvas Manhattan GM）不相上下。最近，Coach更是把1万美元的价格标签贴到了一款名为Alligator的手袋上。并且在很长一段时间里，不管是在其1999年就创立的电子商务网站上，或是专卖店中，Coach都采取了和LV相同的策略，从不打折。

高定价的商品只是Coach展现奢侈品形象的一个方面。在许多Coach的忠实拥趸眼中，Coach不仅仅在商品设计和质量上与Gucci、范思哲和迪奥等品牌不相上下，他们也能在Coach的专场店里享有如出一辙的尊贵感受。深知旗舰店是品牌“脸面”的CEO雷·弗兰克福特在上任后不久就对Coach已有的专卖店进行了重新装修，广告形象也重新设计。目前，Coach的许多旗舰店都坐落于全球租金最贵的商业中心，传递给消费者“Coach也是他们中一员”的信息。在美国，豪宅林立的贝弗利山和奢侈品牌云集的麦迪逊大街上都能看见Coach大大的“C”字母标识。麦迪逊大街上营业面积达836平方米的旗舰店是Coach专卖店中最大的一家，而在不远的一个街区之外，LV专卖店的橱窗里也总是摆放着当季的最新货款。

‖亲民的价格、大众的渠道

与LV、芬迪等手袋相比，顾客在Coach专卖店里一般花费200—400美元左右就能购入一个相当时髦的当季新品，花费仅为那些欧洲大牌手袋价格的50%～60%，并且其入门级的手袋价格更加诱人。在雷·弗兰克福特上任之前，Coach的手袋款式有限，设计老套，并且只有14种颜色，一年也仅仅推出两季新款。重新定位后的Coach则不光按季节推出适合不同场合的手袋，并且每个月都会有新的系列问市，而每个系列又会有4—7种不同的风格，紧跟潮流趋势。产品的丰富也是Coach成功实行分层定价策略的保证。多样的选择、潮流的设计，再加上相对亲民的价格，在已有的高端品牌旗帜之下，Coach产品的市场竞争优势实实在在地摆在了每个消费者眼前。

Coach与传统奢侈品牌的另一个显著区别在于，它在北美市场上大规模地开设折扣店，吸引那些钟情于品牌、注重产品质量，但又对价格比较敏感的消费者。2007财年，其北美市场总共93家折扣店对年销售收入的贡献率超过了25%。并且与专卖店消费者人均1 100美元的支出相比，顾客在Coach折扣店里的人均消费也达到了770美元。折扣店已经成为了Coach专卖店之外的另一个主要的零售渠道，并且近年的收入增长速度也快于专卖店。2007财年，北美的专卖店销售收入增长了16.4%，而折扣店的收入增长则达到了30%。2008财年第一季度，两者又分别增长了10.8%和27.3%。

尽管如此，按照Coach的布局，那些热衷潮流、舍得花大价钱购买奢侈品的消费者与喜欢逛折扣店买打折商品的消费者之间仍然有着较为严格的界限。折扣店通常开设在离专卖店不小于50英里的地方，驾车时间不短于一个小时。并且店里出售的通常是上一年的或是过季的商品，不定期地也会推出一些指定在这些店里出售的商品，通常折扣在10%～50%之间。消费者永远不会在店里发现当季的潮流商品。同时，Coach的消费者调研结果显示，专卖店的消费者平均年龄为35岁，通常拥有大学文凭，并且多数是单身女性或是刚刚结婚。与此对应的是，折扣店的顾客平均年龄要大10岁，以已婚女性居多，一般情况下她们会在折扣店里花掉一年中用来购买Coach预算的80%。

Coach总裁在接受《商业周刊》采访时也表示，尽管折扣店的销售收入增长良好，但公司仍会把经营的重点放在专卖店上，预计折扣店的总数会控制在100家以下。“我们期待收入的增长，同样重视品牌在消费者眼中高端形象的不断加强”。

顾客需求引导生产

与一般奢侈品牌打造IT包（Inevitable bag的简称，意为一定要拥有的包）引导消费者的行为相反，Coach强调满足顾客需求的重要性。过去10年间，奢侈品行业经久不变的黄金准则就是：不要问消费者想要什么，而是由品牌来告诉他们应该拥有什么。尤其是近几年，各大品牌的IT包大行其道，引领着消费者的审美观，也指导着他们的消费取向。

走“亲民”路线的Coach则不然。每年，Coach都会投入逾300万美元对超过1万名顾客进行市场调研，了解他们的消费习惯，同时也会先行在部分专卖店中推出新包以调查市场反应。高达80%的产品在正式面市前都会通过类似的调研或试用。通过这些调研，Coach发现消费者愿意支付328美元购买一个日常用包，而之前市场上流行的理论是，消费者对高于298美元的日用包都会有抵触心理。自2002年售价328美元的Hamptons Flap Satchel面市以来，它已经成为了Coach最热门的商品。另一方面，通过研究销售数据，Coach分析出消费者的购买偏好，迎合他们的需求。

1996年—2001年间，18岁—24岁的顾客在Coach的消费水平翻了一番，正是基于对销售数据的分析使Coach在此间生产出针对年轻消费者的产品。这种以市场调研为基础的运作模式与绝大多数奢侈品牌的方式大相径庭，倒是与营销大众消费品的宝洁公司的做法颇为类似。

美国市场份额1/4强

Coach一边以高定价获得富裕人士对其奢侈品特性的首肯，而另一方面又以相对亲民的价格赢得中产阶级的信任，既让他们心甘情愿地掏钱又感觉物有所值。由奢侈品学院进行的奢侈手袋品牌市场调查显示，52%的富裕人士表示熟悉Coach的品牌，认知度高于香奈尔、LV以及爱马仕等17个品牌。随着受调者年收入的提高，对Coach品牌的认知度有所下降，年收入超过30万美元的受调者中，Coach品牌的认知比例为38%，但仍居于首位。

由于Coach的手袋定价跨度极大，与LV、Gucci以及Prada这些定位高端的奢侈品牌相比，它所拥有的顾客覆盖面更为广泛，因此市场份额也不断扩大。不管是在美国本土，还是占据全球奢侈品消费40%的日本，Coach都不断挑战着传统奢侈品牌长久以来的地位。2007财年，Coach手袋的销售占公司总收入的64%，约为16.7亿美元，同期美国高端手袋的市场规模为65亿美元，Coach手袋占据了全美市场的26%，市场占有率位于高端手袋品牌第一位。从2002年至2007年，美国的高端手袋市场规模以年均20%的速度扩大，同期，Coach的市场占有率也稳中有升。

在亚洲，尤其是日本，Coach的成长性也相当显著。根据《新闻周刊》的报道，Coach手袋在亚洲市场的销量也居于第一位。而在日本，与LV之间的激烈竞争使Coach一度把LV“告”上了公平交易委员会，指后者对当地百货公司施加压力，以退出相要挟阻止Coach在同一百货公司开设专柜，违反了公平竞争条例。2007财年，Coach在日本共计137家零售店收入超过公司总收入的20%，以美元计算比上一年同比增长15.9%。2008财年，Coach计划在日本增设10—15家专卖店，使其在日本国内的市场份额从9%提升至15% ，以期与LV分庭抗礼。分析师估计，目前，LV在日本市场上的占有率约为28%，领先优势非常明显，Coach紧随其后。

美国和日本是Coach的两大主要市场。2008财年第一季度，它在北美又新开了13家零售店，3家折扣店，使旗下零售店和折扣店的总数分别达到了272家和96家。两者相加之和恰与LV在2006年年底的全球门店数量一致。在全球范围的布点上，Coach避开了奢侈品云集的欧洲市场，在持续发展本土市场之余也在奢侈品消费的新兴市场排兵布阵。作为重点战略之一，2007财年，Coach在中国大陆新开了8家门店。至2007年6月30日，Coach在除美国以外的19个国家拥有超过200个零售点，这其中的绝大部分分布在日本。未来，Coach在中国布点的步伐也将明显提速。

大众Vs奢侈，不可调和？

奢侈品牌与平易近人的价格，大众与精品，两者之间本身似乎存在着固有的矛盾，这也是Coach以及它所倡导的“可以负担的奢侈品”所面临的最大挑战，如何在迎合消费者需求、扩大市场份额的同时巩固并继续提高品牌在消费者心中的奢侈品牌形象，的确说易行难。

事实上，从一开始，业界对Coach头顶上“奢侈品”光环的合理性就颇有微词，有些传统的奢侈品牌甚至对此嗤之以鼻。尽管越来越多的奢侈品牌开始将生产基地由欧洲转向劳动力成本更低的国家或地区，但Coach的12个生产基地除美国本土和意大利以外，均在中国、印度、土耳其等发展中国家，每个国家生产的产品不超过总量的13%。“卑微的出身”一直为业界人士以及传统奢侈品牌的拥趸所诟病。并且在全球市场的布局上，Coach至今仍未在欧洲建立一家零售店，并且短期之内也未有此打算，与源自欧洲的奢侈品牌在本土布下重镇相比，不仅其“贵族血缘”受到质疑，同时在奢侈品牌全球化渠道上也缺失了至关重要的一环。

此外，Coach折扣店的收入增长速度明显快于零售店，以折扣商品为主的零售渠道的扩张是否会使Coach的高端形象受到影响？截至2007年9月31日，北美市场已经开设了96家折扣店，离Coach总裁声称的100家的上限只有一步之遥。折扣店越来越赚钱，当品牌形象与商业利益发生冲突之时，Coach是否会为了维护品牌形象而放弃商业利益实难预料。如何平衡两者之间的关系，在增加收入、提高市场份额的同时又保证品牌的奢侈品名号不会因此而褪色是Coach所面临的重大考验。

同样以服装起家的Calvin Klein（以下简称CK）和Tommy Hilfiger都是Coach的前车之鉴。由于商品总是迅速从专卖店流向折扣渠道，使其品牌形象大打折扣。矜贵的品牌，一旦变得家喻户晓，过于大众化，它的光芒就会开始消退。出于同样的担忧，蒂芙尼提高了其热销的纯银饰品的零售价。以亲民的姿态和价格吸引消费者的Coach最终会成为经典的奢侈品牌还是大众消费者的宠儿？Coach总裁在接受《商业周刊》的采访时信誓旦旦地表示，CK命运绝对不会在Coach身上重演。起码，至今为止，市场表现证明，Coach“高端形象，亲民价格”的“可以负担的奢侈品”的定位都颇为成功。

“新奢侈主义”大行其道

与传统奢侈品强调尊贵以及“贵族主义”的概念所不同，新奢侈主义更注重强调商品的实际价值。简单来说就是在品质不变的基础之上，价格比传统的奢侈品牌便宜那么一点，但又比仅满足人基本要求的普通商品贵那么一点，以期在额外成本和额外回报间寻求到一个最佳平衡点。根据分析师的估计，一只LV的Neverfull手袋，售价665美元，材料加工成本在100美元之内，市场广告费大约150—200美元，刨去杂七杂八的费用，LVMH股东们得到的纯利润在300美元左右。这还仅仅是LV的入门级产品。

根据贝恩咨询公司的划分，全球的奢侈品市场分成三个层次。Coach、巴宝莉、Hugo Boss和蒂芙尼等品牌所占据的40%的市场就属于新奢侈主义的范畴。处在金字塔顶的品牌包括爱马仕、梵克雅宝和哈里·温斯顿等，他们锁定全球最富裕的人士，约占到整个奢侈品市场的1/4。第二集团的规模稍大，约在36%。诸如LV、Gucci等品牌在上世纪80、90年代飞速发展，不仅在全球迅速扩张，确立了在奢侈品行业的地位，同时为了吸引更多的消费者也陆续推出一些小型且价格较容易接受的手袋，类似LV的Speedy系列已经成为了品牌的经典。

在全球经济高奏凯歌、富裕阶层的数量逐年攀升的大背景之下，代表新奢侈主义的“容易接近的奢侈品”俨然已经成为了目前市场发展的主动力所在。不仅如此，为了扩大市场占有率并分享经济的繁荣，一些奢侈品牌纷纷扩大顾客范围，向购买能力急剧增加的中产阶级伸出了橄榄枝。他们放下高高在上的身段，以相对平易近人的价格吸引更多的消费者，只是在手法上各有不同。

新奢侈主义代表之一的蒂芙尼拥有相对低价的银饰系列，连阿玛尼和拉夫·劳伦这样的品牌都分别开辟了A|X和Chaps等衍生品牌，用高档品牌的名声卖中档产品。有大牌的名声和品质作保证，很快就吸引了一大批年轻和对价格比较敏感的消费者。另有一些奢侈品牌也搭上了新奢侈主义盛行的顺风车，降低了入门的门槛，LV于2007推出入门款手袋Neverfull，价位低至575—665美元，一下成为了城中热物，几度脱销。这也从侧面证明了这一市场的潜力。

而另一些一线品牌，比如香奈尔等仍然不屑于纡尊降贵。然而事实上，它们更早开始出产相对主打产品的价格让消费者感觉更容易接近的奢侈品，也就是所谓的如眼镜、香水、皮带等附件。《华尔街日报》的报道称，这类产品销量的提高正推动着Gucci、LV等品牌的收入增长，这正说明了“容易接近的奢侈品”的流行，毕竟相对动辄数万、甚至数十万的手袋而言，两三千元的太阳眼镜价格要平易近人得多。

另一方面，奢侈品牌为了强化“容易接近”、“可以负担”的概念，不断挑战新的纪录，推出令人咋舌的高价商品。LV有标价3万美元的貂皮Monogram，迪奥有2万美元的鳄鱼皮手袋。2007年，香奈尔更是推出了189万元的“钻石恒久远”鳄鱼皮双链手袋，18K白金制成的锁扣上镶有334枚、总重3.56克拉的碎钻。不仅单价为全球之最，同时还限量13只。Coach推出的1万美元的手袋也正是同样的道理。通过这样的心理战术，消费者在专卖店里，看到价签上的数字越大，就会觉得自己花1 000元买下的钥匙扣绝对是捡了个大便宜。买不起大号的手袋，起码还能消费起一个零钱袋，正是这样的心理暗示促使消费者往往对自己能够负担得起的奢侈品更为追捧。买不起LV，起码还可以选择Marc by Marc Jacobs，毕竟都是同一个设计师的作品，后者的性价比虽然不见得是最佳，但显然要好于前者。这也正是新奢侈主义或者说“容易负担的奢侈品”的精髓所在。

（本文刊登于《新财富》2008年2月号。）