药企突围的新路径

辉瑞：大药模式

礼来：创新研发模式应对专利危机

华润：并购扩容，大而不强

恒瑞：研发营销双轮驱动

辉瑞：大药模式

成立于1849年的辉瑞制药（PfizerInc.，PFE.NYSE）是当今世界最大的制药企业，2009年销售额500亿美元，2010年将超过700亿美元。

上世纪90年代以后，依托强势营销不断弥补研发相对弱势的商业策略，辉瑞在制药界的江湖地位不断提升。同时，为弥补研发的不足，近年来通过购买成熟技术与产品、收购有新药的公司等大资本运作手法，逐步提高了研发的短板，进而成就国际制药业的霸主地位。

适当研发策略：多元化弯路后的现实选择

上世纪60年代开始的多元化战略，让辉瑞错失生物制药的发展机遇，同时也失去了新药研发的领先优势（参见相关文章《辉瑞的弯路》）。90年代回归医药主业后，辉瑞却面临整个行业新药研发成本飙升的局面，单靠投入来获取研发优势变成一项无法完成的任务，于是辉瑞选择了适当投入的温和研发策略，在掌握研发话语权与控制投入风险间谋求平衡。

‖多元化之痛：错失构建研发壁垒最佳时机

早期的辉瑞一直重视研发的价值。在土霉素研发成功后，辉瑞更是坚定了对研发的投入。1960年辉瑞在美国康涅狄格州格罗顿市设立了格罗顿实验室，主要负责创新药的研发。目前该实验室是全球最大的药品研发实验室，共有4 000多名研发人员。1971年又成立了中央研究部，将世界范围的制药、农业、化工研发活动结合在一起，此部后来纳入了在英国、法国、日本及美国的实验室。

研发的投入带来了回报。1982年，辉瑞推出抗炎镇痛药Feldene（吡罗昔康），1989年推出用于治疗心绞痛和高血压的Procardia XL（硝苯地平），这些重磅药成为辉瑞做大体量的关键，且在相当长一段时间内，仍保持旺销状态。其中，吡罗昔康是辉瑞第一个销售额达十亿美元的产品，成为当时全球销量最大的处方消炎药。

进入上世纪90年代，辉瑞过去多年的研发积累进入了一个收获季节，相继推出了一大批疗效好、技术领先的原研药。1992年推出的Zoloft（左洛复）、Norvasc（络活喜）、Zithromax（阿奇霉素）三种新药，迅速成为辉瑞的重磅药。其中，高血压药络活喜成为辉瑞第一个超级重磅药，1999年该产品全球销售额达到30.3亿美元；治疗中枢神经系统紊乱的左洛复和大环内酯类抗生素阿奇霉素同样表现出色，1999年销售额分别达到20.34亿美元和13.33亿美元。这三款新药辉瑞营收的贡献就高达40%。而1998年推出的Viagra（万艾可），更是将辉瑞这个不为普通大众所熟悉的品牌推广到了全世界，并在第二年销售突破10亿美元。

一系列重磅药的推出，极大地提升了辉瑞的销售规模。1997—1999年的三年间，其销售收入由110.55亿美元跃升至162.04亿美元，净利润则由22.13亿美元上升至31.79亿美元。以1999年数据为例，当年单品销售超过5亿美元的重磅药有8个，合计销售额92.97亿美元，占当年销售总额的57.37%。

然而与其他竞争对手的横向对比显示，辉瑞的增长并不突出。事实上，从上世纪70年代开始的多元化战略削弱了辉瑞对医药行业发展脉络的把握，使其错失了20世纪70年代生物医药发展的契机，以致在整个80年代发展迟缓。后来成为辉瑞最主要竞争对手的默克和礼来两家公司，正是成功抓住生物医药的趋势，成为生物医药行业大发展的最大受益者。其中，默克开发出历史上第一例用于人体的遗传工程疫苗——乙肝疫苗，成为这一时期医药领域的领跑者；礼来虽然规模不及默克，但抢先拿下了旧金山加州大学的人胰岛素项目，推出全球第一个销售的遗传工程药品。

在竞争的压力之下，辉瑞开始专注处方药业，不断提升研发经费占销售额的比重，从1980年的5%增加到1988年的9%。但此时，辉瑞在制药领域已经掉队。根据《财富》杂志数据，1993年辉瑞以74亿美元的年销售额排在全美制药业第六位，落后于百时美-施贵宝、默克、史克必成、雅培和AHP（即现在的惠氏）。如果放在全球，其排名还落后于德国的赫切斯特和拜耳、英国的葛兰素以及瑞士的罗氏。

面对逆境，辉瑞做出战略调整，重新回归制药主业，开始实施大规模剥离行动。1990年，辉瑞把经营了近百年的柠檬酸业务卖掉，1992年分拆了专业化学品和难溶化学品业务，紧接着，出售了化妆品和香水业务，把刚到手两年的漱口水业务卖给高露洁，把心脏瓣膜业务出售给意大利菲亚特的子公司。同时，辉瑞开始调整产品研发结构，降低抗生素类药的比重，增加心脑血管和消炎类药的比重，并不断加大研发投入，将研发经费占销售额的比重提高到15%左右。

然而，此时辉瑞与全行业都不得不面对新药研发成本快速攀升，研发风险日益加大的尴尬局面。

‖新药研发成本攀升约10倍

事实上，从辉瑞重新聚焦制药业的上世纪90年代以来，世界制药业的内外环境都产生了急遽变化，新药研制已经不再像以前那样有利可图。相比之下，研发的风险和难度却在不断上升，不少以研发能力卓著的公司开始面临危机。

在产业内部，新药研发变得越来越复杂，近年来成功开发出的新药越来越少有力地验证了这一点。1996年，美国新批准的全新化学分子实体53种，而2002年已降至15种。FDA批准的新药申请在2002年只有68项，创下1993年以来的最低纪录。这导致新药研制的风险越来越大，统计显示，每250个进入临床前试验研究的药物只有1个能获得FDA批准，而每10个上市的新药平均只有3个能收回前期研发的成本。与此同时，人类疾病的复杂性也大幅提高了新药研制的周期和成本。现在，一个药物从概念产生到推向市场需要10—15年的时间，有数据表明，美国新药研发平均费用从1975年的1.38亿美元上升到2000年的8.02亿美元，目前已升至10—15亿美元。

在产业外部，政府政策的变化给制药企业造成了巨大的影响。一方面，美国等国家调整了专利政策，导致新处方药的实际有效专利期缩短，这直接削弱了研发型公司依靠专利获取垄断利润的潜力。另一方面，迫于社会医疗成本不断上涨的压力，大多数国家对药品的定价限制趋于严格，使拥有新药专利的公司依靠高定价获利的空间受到严重挤压。

显然，单纯依靠研发优势已经不足以保证制药企业的良性发展。辉瑞就面临这样的困境，其每年均投入巨资进行研发，但自上世纪90年代后期以来，却一直罕有超级重磅药推出。1981年进入辉瑞的前全球研发高级副总裁南希·赫特森，在格罗顿实验室度过了漫长的15年时间，负责开发的药物达35种，先后共投入数十亿美元，但结果没有任何一种进入市场实现商业价值。

在辉瑞CEO杰夫·金德勒看来，收购惠氏的目标相当明确：不再是获得一种药物或者是成本削减，而是创造全新的多元化业务。

‖控制研发费用率，平衡风险，突出重点

然而，研发无疑是医药企业持续成长的核心基因之一，为争夺制药产业的研发制高点，国际医药巨头在研发投入上从来都不遗余力。美国著名商业史学家钱德勒（Alfred D. Chandler）曾使用三个基本主题——创建进入壁垒、确定企业战略边界、评价产业和处于其中的企业的增长限度——来构建化学工业和制药工业产业演进的理论框架，他断言，由于进入壁垒的形成，其他边缘企业很难介入核心制药企业的竞争。对于制药企业而言，最大的进入壁垒就是新药的专利保护。

从国际医药市场整体格局来看，要想获得超额利润，成为医药食物链的主导者，成为标准的制定者，就必须在原研药领域取得话语权。处于医药金字塔顶端的原研药，虽然投入高、难度大，但往往也是高利润的象征，也因此成为国际制药巨头争抢的主要领域。

为此，在掌握研发带来的话语权与控制研发投入的巨大风险之间，辉瑞小心地谋求一个平衡点，将研发投入率控制在一个适当的水平。数据显示，从较长的时间跨度看，辉瑞的研发投入表现出极强的稳定性和持续性，1997—2009年期间，其研发费用由18.05亿美元上升至78.45亿美元，但占销售收入的比值始终在15%上下浮动。

辉瑞的研发投入金额在绝对量上最大，但从与销售额对比的角度看，其研发投入率处于中下水平。以2005年数据为例，全球前十制药大企业中，研发投入率（研发费用/销售额）最高的是强生（28.27%），最低的是惠氏（8.22%），平均值为17.92% ，而辉瑞为14.51% ，不仅低于行业均值，且在前十大中倒数第二。

另一方面，辉瑞的研发效率令人沮丧。与竞争对手相比，辉瑞的研发经费开支高出30% ，但研发效率依然只处于中等水平，低于默克、法玛西亚、礼来和百时美-施贵宝等。1996—2001年，辉瑞的研究人员申请了1 217项新化合物专利，每项专利花费达1 750万美元。相比较而言，拥有制药行业最富效率研究部门的默克公司，则注册了1933种化合物，每项专利的花费约为600万美元，仅为辉瑞的1/3。

研发上的相对弱势直接反映到盈利水平上。2009年前十大制药企业中，辉瑞的销售净利润不仅低于行业平均水平，更是屈居倒数第三。

为了解决这个问题，辉瑞成立了一个特别工作组，总结研发方面的经验教训，并制订了一套旨在降低风险和成本的办法。目前，辉瑞确定了六项“制胜投资”重点研究领域，分别是肿瘤、疼痛、炎症、阿尔兹海默症、精神性疾病以及糖尿病，将研发重点集中在具有传统优势又有重大医疗需求的领域。资料显示，从早期发现到注册审批等各个阶段，辉瑞研发产品线包括600个项目，其中，大约有70%的研究项目和75%的后期在研产品都集中在“制胜投资”领域。此外，辉瑞有意成为生物治疗和疫苗领域成为一流参与者，目前共有6种疫苗和27种生物制品处于研发阶段，计划2015年成为全球一流生物治疗公司。

高效营销：弥补研发的杀手锏

在研发上乏善可陈的辉瑞，却在全球制药的竞争格局中坐上头把交椅，其强大的营销能力居功至伟。凭借强大的销售终端控制力，辉瑞往往能够将单一药品的销售提升一个甚至数个量级。通过“适当研发+一流营销”的模式，辉瑞得以在国际制药领域取得了话语权。

辉瑞有一套营销理念。在辉瑞看来，在实验室中研发新药与促进患者获得这些药物同等重要，一贯坚持为终端客户（医生和病人）服务的市场理念。正是基于这样的经营理念，辉瑞多年来一直致力于建设并牢牢掌控药品销售渠道，将一系列专利药做成重磅药物。总体而言，辉瑞的营销主要有两大特色。

一是建设以医药代表为核心的药品销售渠道，减小销售环节，提高渠道销售能力。辉瑞的销售渠道核心是医药代表。目前，其在全球拥有近4万名医药代表。这些医药代表站在市场的最前沿，直接面对客户。他们在推销医药产品的同时，也是辉瑞从医生和患者那里更快地获得信息的重要渠道。

辉瑞投入了大量的人力物力培训医药代表，销售技巧、沟通技巧是其核心部分。辉瑞的培训卓有成效，在美国《培训》杂志的最佳培训百家企业排行榜上，辉瑞名列前茅。辉瑞的医药代表被公认为是业界最大的、最富有成效的销售队伍。财报数据显示，1997—2009年，基于并购后的协同效应，辉瑞营销渠道发挥了更高的效率，销售费用占销售收入的比重持续下降，但仍保持在30%以上。在此期间，辉瑞销售收入由110.55亿美元增至500.09亿美元，销售费用由44.01亿美元同步增长至148.75亿美元，增幅分别为352.36%和237.99%，复合增长率则分别为13.4%和10.68%。这足以表明辉瑞的营销效率在持续提高。

正是凭借这样一支高效率的销售队伍，辉瑞往往创造后来居上的奇迹。辉瑞的他汀类药物Lipitor（立普妥）战胜默克公司经营多年的Mevacor（美降之）是其强大营销能力的最佳诠释。早在1987年，默克公司就率先向市场推出了用于降低胆固醇的他汀类新药——美降之。美降之在默克的重点培育下成为大药，使他汀类药物市场成为默克公司的天下。自2000年通过收购方式获得立普妥后，辉瑞一方面将立普妥与美降之一并进行临床实验，并成功劝服FDA同意将实验结果图线列在立普妥的市场说明书中，这显然有利于立普妥。另一方面，辉瑞一改销售管理常规，使用两支队伍同时进行推广立普妥的销售竞赛，大大提高了医生对立普妥的接触频率，使该药获得了更多处方医生的认可。很快，立普妥的市场份额超过美降之，2004年的全球销售额更是达到108.62亿美元，成为全球首支单药销售额突破100亿美元的药物。

二是利用销售优势，发展战略联盟。辉瑞认为，只有充分利用销售优势，才能实现协同效应和规模效应，弥补研发成本上升和风险加剧造成的利润损失。自2000年以来，面对新药研发越来越难的窘境，辉瑞通过发展战略联盟，进一步深挖渠道价值，实现了快速发展。

上世纪90年代，辉瑞与150多家公司发展了战略合作伙伴关系。仅在1997年，它就与研究机构或其他制药公司建立了20多个联盟，范围从共同开发、共同进行市场销售到合资进行药物研究等，而所有这些都以利用辉瑞业已建立的销售能力为基点。因此，辉瑞前任董事长马金龙不无得意地说：“通过与其他公司的共同努力，我们能为更多的人提供更优质的服务，任何其他公司均无法匹敌。”

通过与其他合作伙伴建立企业联盟，辉瑞实现了销售渠道资源的共享，不仅拓展了产品线，放大了渠道的价值，也使联盟者的产品可以用较小的成本进入一个细分市场或者新市场。

营销能力有效地弥补了研发不足的软肋，使得辉瑞最终得以通过“适当研发+一流营销”的模式在国际制药领域取得了话语权。

不过，近年来辉瑞的营销体系也存在重塑的需要。一方面，销售代表边际贡献下滑是业界的普遍难题。普华永道报告称，1996—2005年，医药行业销售队伍的规模几乎翻了一倍，但人均销售金额却越来越少，2005年比2004年减少了23%。另一方面，营销体系的规范化建设必须加强。2009年9月，辉瑞因营销过程中故意夸大药品适用范围被处以2亿美元罚款。美国司法部表示，辉瑞在夸大药品适用范围方面已属“惯犯”。

针对研发软肋开展并购，做大体量，重塑增长

全球医药史上第一款销售破百亿美元的超级重磅药物立普妥，是辉瑞通过收购华纳-兰伯特而获得的。事实上，在研发鲜有突破的情况下，并购成为辉瑞获取专利药的核心手段，而这一策略也是辉瑞成为行业老大的重要推力。

面对专利药危机的群体性困惑，一些企业尝试调整研发模式，礼来就是其中的典型代表，一些企业则通过并购获取新的研发平台以实现破局，而研发实力并不突出的辉瑞，则上演了以并购弥补研发不足的好戏。

在辉瑞无数的并购案中，对其产生重大影响的主要是三起。而成功的并购策略使辉瑞再次坐回到制药业的头把交椅。

第一起是2000年辉瑞斥资900亿美元并购华纳-兰伯特公司。立普妥是此次并购的核心内容，该产品一经推出便成为重磅药物，1999年销售额达到37.95亿美元。在降低胆固醇药物这一细分领域，辉瑞并无自己的拳头产品，并购华纳-兰伯特成为走捷径的首选。

合并后，辉瑞充分发挥营销优势，将立普妥做成辉瑞历史上也是全球医药史上第一款销售突破百亿美元的超级重磅药物，成为全球最畅销的处方药，也为辉瑞贡献了超过2成的营业收入，并帮助公司提升了一个量级，一举成为美国第一、世界第二的制药企业。合并当年，辉瑞致股东信称，“公司现在一方面拥有极其广泛并强大的畅销药品组合，另一方面又以无与伦比的热诚致力于新药的研究和开发”。

第二起是2003年辉瑞以600亿美元并购法玛西亚。法玛西亚是一家注重研发的制药企业，拥有大批研究成果。并购后，辉瑞获得了两个解热镇痛明星药物COX—2抑制剂Celebrex（西乐葆）和Bextra（伐地考昔）。不过，这次并购并没有延续立普妥的好运气。2004年，“万络事件”爆出：默克公司的COX—2抑制剂万络，因为危及病患的心血管而被迫撤市。作为作用机制相同的竞争产品，西乐葆和伐地考昔同样命运多舛。伐地考昔的研发审批过程被迫终止，经过多次循证医学研究补充论证与政府公关之后，西乐葆被加上了“黑框警示”后勉强留在市场上。2008年，西乐葆全球销售额达24.9亿美元，成为辉瑞销量第三的药物，为当初的并购挽回了一些颜面，但与辉瑞原本的期待相去甚远。

辉瑞充分发挥营销优势，将立普妥做成全球医药史上第一款销售突破百亿美元的超级重磅药物。

第三起是巩固辉瑞全球第一地位的并购——2009年1月，合并惠氏。根据协议，辉瑞以每股50.19美元的价格收购惠氏所有流通股，收购金额高达680亿美元。

这次并购是辉瑞专利药产品到期危机下的产物。由于缺乏新的重磅药物，辉瑞营业收入自2004年达到峰值525.16亿美元之后，开始呈小幅下滑态势，2005—2008年销售收入分别为512.98亿美元、483.71亿美元、484.18亿美元和482.96亿美元，与制药行业年均2.2%的增长背道而驰。

更糟糕的是，明星药物立普妥的专利将于2010年3月份到期。有分析师认为，专利到期之后的2010年至2012年，辉瑞从立普妥上获得的销售收入可能锐减4成以上。与此同时，辉瑞的研发处于青黄不接状态。截至2008年9月30日，辉瑞共有114个在研药品，其中进入临床三期试验的25个，以心血管和抗肿瘤药物为主，但这些药品都非重量级产品，出现第二个立普妥的可能性很小。

事实上，为消除立普妥专利到期带来的负面影响，辉瑞投入8亿美元研发新胆固醇药物Torcetrapib（托彻普），并希望其代替立普妥成为新一代拳头产品。但临床试验发现，使用该药后发生死亡的病例比预期高，2006年12月2日，辉瑞宣布终止托彻普的研发，其股价也应声而落，当日跌幅达10.62%，2.9亿股股票换手，是平时的9倍，市值蒸发了213亿美元。

因此，为跳出原研药供应不足、销售面临下滑的困境，辉瑞开始瞄准新的并购目标。资料显示，截至2008年10月16日，惠氏在研药品64个，其中进入临床三期试验和注册阶段的药品18个。同时，惠氏还有两个重磅药物——抗抑郁症药物Effexor（怡诺思）和治疗肠胃病药Protonix（泮托拉唑），这两个产品2008年销售额分别达到39亿美元和27亿美元。而且，通过并购，辉瑞得以依托惠氏的生物制剂平台和实力，参与到生物制药领域。资料显示，惠氏在生物制药领域的研发产品线包括在研的6种疫苗和27种生物制品。

并购完成后，辉瑞登上全球制药企业龙头宝座。辉瑞和惠氏2008年销售额分别约为483亿和230亿美元。数据显示，2010年1—6月，辉瑞实现销售收入340.77亿美元，较上年同期增长56%，并有分析师预测全年将突破730亿美元，辉瑞-惠氏将成为世界最大制药企业。

不过，并购惠氏并未消除辉瑞原研药研发不足的困扰。在国际制药巨头中，惠氏的研发实力也不强，且来自惠氏的重磅药怡诺思和泮托拉唑的专利将分别于2010年和2011年到期，之后原研药的青黄不接仍然将是辉瑞最头疼的问题。因此，辉瑞的并购之路并未终止，研发能力强、拥有重磅专利药的药企将是辉瑞的下一个猎物。

陈福/文　王凡/摄影

相关资料

礼来：创新研发模式应对专利危机

在各大制药企业中，礼来无疑是个亮点，它是新药投放率最高的公司。礼来的研发人员只有8 300人左右，约为辉瑞的56%，但在过去5年，在美国推出的药品达8种，超过其他对手。

礼来通过创新研究模式，很大程度上降低了专利到期带来的威胁。1997年，礼来开始实施“X年计划”，核心内容是把公司的研发投入提高到行业领先水平，即达到公司营业额的19%，超过业内平均水平4个百分点。与此同时，减少实验失败次数，并缩短每种药物在各试验阶段的时间。

礼来提倡从以往的失败中学习。为此，研发人员会对每一种失败的化合物进行深入的研究分析。通过这一做法，他们可能会从中获得新的灵感，有时甚至能因此开发出另一种药。

2004年，礼来又开始实施“凤凰计划”，给在第一阶段失败的化合物第二次通过的机会。这不仅进一步增加了研发药物成功的概率，也在一定程度上节省了资源。相比之下，辉瑞的雄厚财力使其足以承受更多的失败，但也正因如此，一些潜在的“金子”可能会就此而被遗弃和浪费。

与此同时，礼来开始实行开放式的研究创新。目前，全球制药业创新的图景正发生巨变。一是在大多数成熟的以创新为基础的公司，研发效率开始触碰到增长的天花板，投入与产出之比越来越大，而越来越多的重要创新却出自中小企业；其次是大学和政府的实验室对于与企业结为伙伴关系的兴趣日浓，而且渴望转化其研发成果。就连那些善于创造发明的个人也希望出售或许可其拥有的知识产权。另一方面，互联网的发展又为企业在全球范围内网罗人才提供了前所未有的便利。在这种背景下，礼来对其创新模式进行改革，充分利用公司内外人才——开放式创新模式应运而生。

为此，礼来投资成立了一个名为InnoCentive的全资子公司，目的是更好地利用外部人才。InnoCentive建有一个网站，作为科学家与制药企业在研发方面进行合作的平台。制药企业被称为“搜索者”，如果它们想解决研发过程中遇到的某个难题，它们就可以在该网站上贴出帖子，详细说明他们需要达到的目标。在全球各地的科学家（被称为“解决者”），在签了保密协议后可以进入网站的某个秘密研发项目并提供解决方案。对于那些帮助企业解决了某个课题的科学家，InnoCentive将给予他们最高10万美元的奖励。作为回报，相关企业获得解决方案的知识产权。

另外，礼来正在进一步加大研发外包（包括临床试验）的力度，以期降低研发成本。目前，新药的研发成本为10—15亿美元，但礼来的目标是将其降到8亿美元以下。中国和印度成为礼来瞄准的两大目标地区。2003年，礼来在上海成立了实验室。据其CEO、董事长托雷尔表示，目前礼来大约20%的化学工作是在中国进行的。

通过研发模式的创新，礼来加强了在研发领域的优势，预计到2014年，将有15种新产品上市。正是凭借研发优势，在并购频频的制药领域，礼来一直盘踞全球制药前十的位置。

华润：并购扩容，大而不强

华润集团自2000年以来将触角伸向医药领域，利用资本和政府资源，在十年时间内，通过整合东阿阿胶、华源集团、三九集团，形成了中药、化学制药、医疗设备、保健品和医药流通等五大业务平台。如今，作为仅次于国药集团的第二大医药企业，华润医药提出“打造央企医药平台”的口号。然而，华润并购策略还停留在战术层面，而未上升到战略高度，其初衷在于做大体量，以致整合后并未塑造出核心竞争力，如同小舢板拼凑出航空母舰，大而不强。另外，华润的并购具有典型的国企纾困性质，对于众多渴望做大做强的药企而言不具借鉴意义。

成立于1938年的华润公司，是一家根正苗红且含着金钥匙长大的央企，一度是中国与海外贸易的桥梁。改革开发后，随着外贸领域的垄断地位被打破，华润通过一系列实业化投资，在消费品、电力、地产、水泥、燃气、金融等领域纵横捭阖，逐步发展成为多元化控股集团，在香港拥有华润创业（00291.hk）、华润电力（00836.hk）、华润置地（01109.hk）、华润微电子（00597.hk）、华润燃气（01193.hk）和华润水泥（01313.hk）等6家上市公司。

2000年前后，华润在国内率先掀起医药并购旋风，高调树起打造央企医药平台大旗，为此承接了几大国企重组。华润大多选取国有企业入手，通过资本运作、辅以政府资源，加上特别的协议转让方式，从而以较低成本完成并购交易，实现产业扩张。截至2009年底，华润医药总资产约287亿元，年营业额逾345亿元，位列国内企业第二位，仅次于国药集团。

收购东阿阿胶，初涉医药领域

华润迅速做大的原因，可以归结为借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者。一般而言，华润选择的行业市场集中度较低，没有行业领导者，没有市场标准和产业方向的代表。随着老龄化时代临近，医药作为高速发展的新兴行业，市场集中度较低，正好符合华润整合的全部要求。

早在2000年左右，华润便图谋进入医药领域，先后筛选了一系列并购目标。2001年，华润拟收购东北制药集团，因其潜亏窟窿太大而放弃。2002年，与山东鲁抗、上药集团、华北制药等接触，均无结果。2003年，华润转战云南白药得手，成为其控股股东云南云药有限公司的第二大股东，但由于不清楚云南省政府的重组思路，在此后云药集团重组中被迫退出。

直至2004年华润方有斩获。2004年10月，华润与东阿阿胶（000423.SZ）国有大股东山东省聊城市国资局签订协议，共同出资成立华润东阿阿胶有限公司（以下简称华润东阿），聊城市国资局以其持有的东阿阿胶全部国家股及其他资产出资，占49%股权，华润以2.3亿元现金出资，占51%。此前，聊城市国资局持有东阿阿胶29.62%股权，系第一大股东。因此，透过华润东阿，华润股份实现了对东阿阿胶的实际控制。（后经两次变更，华润间接持有华润东阿56.62%的股权，聊城市国资局持有43.38%，股改后，华润东阿持有东阿阿胶23.14%股权。）

此次出手，其实是一次战略联盟。对于华润而言，医药市场前景极其诱人，但却是其业务空白领域，在多元化过程中不断尝试边界突破的华润，面对资产优良的东阿阿胶，自然心花怒放。对于聊城市国资局而言，增量资本收购模式解决了其既要招商引资，又不能全身隐退的难题。此外，华润强大营销网络与东阿阿胶细分市场龙头的地位，也被市场解读为各取所需的战略合作。

不过，全面掌控东阿阿胶却颇费周章。聊城市国资局与华润签定重组协议前，并未与东阿阿胶灵魂人物刘维志、章安夫妇充分沟通。作为公司的缔造者，东阿阿胶凝聚了刘氏夫妇一生的心血，他们不仅带领公司取得了细分领域70%以上的市场份额，更是光大了一个传统产业。因此，在东阿阿胶内部，刘氏夫妇拥有极高的威信。而华润入主后表现出来的强硬作风，让管理层颇为不爽。于是，资本方华润与管理层之间剑拔弩张，围绕东阿商标、董事会席位和MBO等进行了为期近两年的明争暗斗。

最终，在政府的协调下，刘氏夫妇以退休方式退出管理层，华润才得以掌控局面。2006年4月25日，东阿阿胶召开董事会，提名华润集团副总裁蒋伟担任公司董事长，东阿阿胶从此进入华润时代。

收购东阿阿胶是华润在医药领域扩张的第一单，它的实践表明，在中国的医药并购中，战略联合比强制兼并更为可行，政府资源比资本实力更为重要。而丰富的政府资源正是华润的强项，因此，利用政府资源介入医药国企的重组，成为华润后续并购的主导思路。

破产式重组华源集团，初步奠定华润在医药的江湖地位

入主东阿阿胶只是华润医药布局中的第一粒棋子。在央企重组的大背景下，如果进不了行业前三，就有被剥离的风险。因此，急于进军医药的华润，开始寻找新的猎物。因资金链断裂而陷入财务危机的大型央企华源集团走入华润视野。

华源集团是由原纺织部为参与浦东开发，联合外经贸部和交通银行总行在1992年共同创办的大型综合性集团公司，最初注册资本金1.4亿元。公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团，旗下拥有8家上市公司，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。

大族激光股份有限公司董事长　高云峰

2006年2月，国资委敲定华润接替中国诚通，全面重组华源，并首次对华润提出打造央企医药平台的要求。根据重组方案，华润曲线收购华源集团的路线图为：国资委将其所持的华源集团9.136%股权划转给华润，华润及其他19家股东将华源集团100%股权转让给华源原第三大股东金夏投资，金夏投资再将全部股权转让给华源资产管理有限公司（华润占70%的BVI公司）。转让完成后，华润通过华源资产实际掌控华源集团100%的股份。

最初，华润对华源的重组思路是出资缓解债务危机从而盘活华源集团。不过，经过全面摸底，华润认为华源的财务窟窿太大，要拯救华源集团，势必注入巨额资金，这将给华润带来巨大的财务包袱。

最终，华润采取破产、挑肥拣瘦式重组路线，把华源旗下的纺织业务合并到华润，把医药产业的优质资产分拆出来，对经营不善、负债多的企业采取出售还债的办法。在这种思路下，华润首先把四家直接控股、被称为“嫡系”的壳资源卖掉，最大程度地降低连带债务。在华源集团的资产中，最令华润动心的是50%的北药股权和40%的上药集团股权。

2006年12月，华润股份与华源集团达成转让协议，出资20亿元从华源集团下属的华源生命产业公司受让北药集团50%的股权。由于没有事先知会债权银行和北药集团其他两大股东——北京市国资委和北京市国有资产经营公司（两者合并持有北药集团50%股权），再加上“自买自卖”的嫌疑，导致债权银行和北京国资委对华润不满。

受让上海医疗器械集团的股权，更是让上海国资委大为火光。2002年华源收购上药集团40%股权后，尚有8亿元欠款一直未支付，华源持有的上药集团股权也因此被冻结。重组华源后，华润就解冻上药股权及8亿元欠款进行沟通，达成的协议是债权银行先行解冻华源持有的上海医疗器械集团的股权，然后华润偿还华源拖欠的8亿元收购款。但华润拿到上海医疗器械集团控股权后，并没有遵守承诺支付欠款。被惹恼了的上海国资委，此后决定自己重整上海医药产业，华润错失上药控股权由此埋下伏笔。

重组华源的过程，华润表现出青涩的一面，为后续整合增添了障碍。但从初步结果看，通过接管北药集团50%股权、上药集团40%股权以及上械集团100%股权，华润在医药领域的边界大幅拓宽，初步奠定了江湖地位。上药集团当时在全国医药行业销售额排行榜上位列第一，北药输液产品产量居全国第一，并拥有全国最大的生殖健康与计划生育用药生产基地，而上械集团是国内大型医疗设备研发生产基地。

全资收购三九集团，医药控股平台成型

尽管与地方国资的博弈中拿捏不佳，但成功化解华源危机，还是帮助华润赢得了口碑，客观上也为后续的并购重组积累了经验。当另一家央企三九集团陷入债务危机时，华润有机会再度扮演了救世主角色。

三九集团由赵新先一手创办，在其掌舵的19年时间里，三九集团从一个军队药厂成长为一家庞大的企业集团：超过200亿元的总资产、400余家子公司和三家上市公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等八大产业。但由于公司治理结构混乱，历史负担沉重和不成功的多元化，三九集团负债累累，危机四伏。

2001年8月，中国证监会对其最核心企业三九医药（000999.SZ，现华润三九）做出通报批评，披露三九集团占用三九医药资金高达25亿元。2003年，三九集团再现债务危机，21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”银行债务被曝高达98亿元。2004年5月，赵新先被免去在三九的一切职务，2005年11月被刑事拘留。三九集团步入债务重组阶段。

2007年3月，国资委在数家国内外知名企业中选定华润集团作为重组方。同月，新三九控股有限公司（简称新三九，2009年1月更名为华润医药控股有限公司）成立，作为三九集团的重组整合平台，新三九注册资本2000万元，三九集团持有其100%的股权。2007年7月，华润医药收购新三九并向其增资40亿元，以收购三九集团的有效资产。自此，三九集团庞大资产纳入华润医药版图。

虽然内部管理混乱，三九集团拥有一系列市场占有率较高的品牌产品，商业网络覆盖全国，对下游渠道商具有强大的控制力。对华润而言，与以往重组未能获得绝对话语权相比，通过重组三九集团，华润获得了对“三九医药”的绝对控股，具备了打造医药平台的必要条件。

收购三九集团后，面对旗下医药资产相互独立、难以形成合力的现状，华润医药提出整合战略。由于新三九是华润完全控制的医药资产，以其作为整合平台合乎逻辑。同时，新三九的基础也很好，旗下三九医药是国内医药企业中较好的公司之一。整合的第一步是人员调整。2007年11月，华润集团总经理乔世波被任命为三九集团总经理、党委书记，随后当选三九医药董事长。2008年6月，东阿阿胶选举乔世波为公司董事长。由此掀开了华润旗下医药资产整合的大幕。

整合的第二步是股权调整。2008年8月6日，东阿阿胶发布公告称，为打造央企医药平台，整合内部医药资源，公司控股股东将由华润股份变更为深圳市三九医药投资管理有限公司（系新三九全资子公司，简称三九医药投资，2009年1月更名华润医药投资有限公司）。加上此前已经转入新三九名下的华润三九，华润集团医药板块可控的两块核心资产已完全纳入新三九，标志着华润医药控股平台初步形成。

收购北药，坐上老二的位置

正当华润在医药领域饕餮大餐时，国内医药领域并购风生水起。其中，国药集团更是一马当先，在2009年9月、2010年4月分别将同属央企序列的中生集团和上海医工院整体纳入旗下，使得医药央企数量由5变3。国药集团原为中国最大的医药流通企业，中生集团是国内最大的疫苗和血制品生产供应商，而上海医工院是央企中唯一的医药科研院所，研发力量全国首屈一指，三者合一使得国药集团成为中国医药企业当之无愧的龙头老大。华润最早提出的打造央企医药平台，此时已然逊色。

此前与华润失之交臂的上药集团也悄然重组。2008年7月，上海国资委将下属华谊集团与工投集团各自拥有的上药集团30%股权划转至上实集团。2010年初，新上药集团成立，成为国内第二大药企，上海医药（600849.SH）、中西药业600842.SH）、上实医药（600607.SH）换股合并为新上海医药（601607.SH）。

国药集团与新上药的后来居上，令华润医药倍感压力。此时，华润手中的王牌仅剩北药集团，与北京国资委合作，整合北药，成为华润的必然之选。

华润与北京国资委重新修好。2010年4月，华润与北京市签署了《关于共同发展医药产业和微电子产业的战略合作框架协议》，协议约定，华润旗下医药和微电子业务总部落户北京，在北京打造国家级的生物医药和微电子产业基地；北京市政府支持华润医药与北药的整合，并提供政策扶持；华润拟加大在京投资力度，在京建成国内生物医药产业龙头企业、形成完整的医药产业链。7月，华润医药与北药集团签署《关于北京医药集团有限责任公司及华润医药集团有限公司的重组协议》，约定华润医药集团和北药集团的医药类资产均纳入一家合资公司，北京国有资本经营管理中心和华润集团将共同直接/间接持有合资公司的全部股权。对于合资公司股权结构，有消息灵通人士认为华润方面持有70%，北京方面持有30%。

此次合作对华润而言颇有城下之盟的味道。华润总部盘踞香港、深圳多年，一直享有深圳市给予的诸多优惠与便利，也不愿将医药总部迁入北京。然而，国药集团和新上药的后来居上，致使华润选择了与北京市国资委的深层合作。

当然，整合北药集团，对华润意义重大。重组北药集团后，华润医药将进入中国医药行业第一阵营，收入和利润规模均为第二。以2009年数据计算，医药行业排名前三位的国药集团、华润医药和新上药集团，销售收入分别为650亿元、350亿元、310亿元，净利润分别为18亿元、14亿元和13亿元。

同时，华润医药形成了中药、化学制药、医疗设备、保健品和医药流通五大业务平台，其中中药平台以华润三九为核心，包括北药旗下的北京双鹤高科、合肥神鹿双鹤、辽宁本溪三药等3家中药企业；化学制药平台以双鹤药业和紫竹药业为核心，包括北药旗下的赛科药业、上海长征富民金山制药等化学药企业；医疗设备平台以万东医疗为核心，包括上海医疗器械集团；保健品业务平台以东阿阿胶为核心；医药流通则包括北医股份、安徽华源医药等。

下一站，商业领域？

在打造央企医药平台的过程中，什么是主导医药平台控制权的关键？从中国医药行业现状看，中国药企缺乏自己的专利药产品，并购虽然能在短时间内做大规模，但并不一定能为企业带来更大收益，而拥有专利药的药企往往不愿被收购。因此，医药央企“5进3”后，华润要在医药领域坐二望一，就必须努力缩短在商业领域与国药集团的差距，做大市场端。

尽管与地方国资的博弈中拿捏不佳，但成功化解华源危机，还是帮助华润赢得了口碑，客观上也为后续的并购重组积累了经验。

目前，中国医药流通企业众多，行业集中度低。数据显示，全国药品批发企业16 000多家，年销售额达到2.5亿元的批发企业仅有69家，占1.3%，年销售额达到5亿元的批发企业不足30家，零售企业则高达10万家以上。目前国内前三名医药流通企业为国药控股（01099.HK）、上海医药、九州通，合计市场份额约为20%，远低于发达国家70%的比重。行业集中度低带来的最大问题是流通费用过高。据中国医药企业协会会长于明德介绍，目前全国医药商业企业费用率大概在7%以上，而发达国家只有中国的1/5左右。

最近，鼓励商业领域做大做强已上升为国家战略。据报道，即将出台的《2010—2015年全国医药流通行业发展规划》将提出宏大目标，到2015年，通过鼓励支持企业兼并重组和充分市场竞争，培育1—2家年销售额过千亿元的全国性大型医药商业集团，以及20家年销售额过百亿元的区域性大型医药企业。

“多、小、散、乱”的格局，导致医药商业企业利润率远低于医药工业。因此，在攻城掠地的初期，商业领域并未引起华润的关注，目前其旗下的医药商业企业，均是整合北药、华源的过程中获得的副产品，规模偏小且为区域性企业。但随着医改启动，医药商业企业的价值显著提升，成为各级政府整合的重点。相反，国药集团在流通领域的整合，帮助其在医药央企平台打造中处于领先地位。自2009年起，国药集团进入了整合快车道，将全国一半的区域商业企业收入囊中，形成国药控股与一致药业（000028.SZ）一北一南遥相呼应的格局。

当然，华润并非没有机会。成功整合北药集团，让市场看到了华润的另一项优势：产业群优势。对于拥有日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业、医药产品生产及贸易等主业的华润来说，其握有很多地方政府所需的招商引资筹码，与地方政府关系拿捏日渐娴熟的华润，完全可以用这些筹码与各地方政府换取重组当地区域性医药商业龙头的机会。在医药商业处于弱势的华润，是否有更多的动作，有待进一步观察。

过度依赖行政手段，做大容易做强难

从入主华源开始，华润集团就一直不遗余力地整合医药资源，相比其他央企，这位在香港长大的“共和国长子”显然在资金上更有优势。然而，虽然以投资者的身份进入了上药、北药、东阿阿胶等企业，但是很多现实问题却不是华润雄厚的资金能够解决的。

从最初的败走云南白药，到东阿阿胶控制权争夺，再到错失上药集团控制权以及与北京国资委的纠葛，这些事件无不表明，在医药并购重组中，政府发挥着巨大的导向作用。因此，政府关系在很大程度上超越资本实力，成为医药并购整合的核心要素。

在如何拿捏与地方政府的关系上，华润显然尚未达到长袖善舞的境界。客观上讲，对于华润来说，类似于华源、三九这类央企的重组机会已经渺茫，今后的并购重组对象主要是地方性或区域性企业，与地方政府的沟通能力将显得更为重要。如果不能放下央企身段，华润在今后的整合道路上可能四处碰壁。

同时，从华润医药并购重组的实践看，危机式并购成为其主要切入手段，其结果是接管的资产或多或少存在一定瑕疵，且重组介入后，在企业重振、文化磨合等方面存在较大挑战。

另外，相比并购做大规模，整合提升效益更为重要。从目前情况来看，华润医药短时间内从零起步、快速搭建起了医药航母，但整合过程并非遵循产业链布局的理念，更多体现的是做大体量、进入央企前三的思路。结果是，规模上去了，但内部众多的医药资产间并未产生协同效应，也没能形成核心竞争力，华润医药可谓大而不强。因此，在今后的整合中，如何发挥协同效应，遵循产业链布局理念，将是华润能否真正打造央企医药平台的关键。

恒瑞：研发营销双轮驱动

有别于华润医药的并购路线，民企恒瑞医药的成长路径是典型的内生式增长。一方面，恒瑞侧重研发，视研发为立命之本；另一方面，强调营销的重要性，打造了专业化营销体系。凭借研发与营销双轮驱动的商业模式，恒瑞医药创造了10年10倍的增长奇迹。从某种意义上讲，恒瑞的成长路径与辉瑞几分神似。不过，恒瑞从成立到现在，走的主要是仿制药技术路线，这虽然是现实条件下的最优选择，但从国际经验看，要真正做大做强，还需专利药的支撑。因此，恒瑞的成长之路，也许才刚刚开始。

自1990年以来，在孙飘扬的带领下，由昔日灌装红药水的苏北小药厂发展成为国内最大的抗肿瘤药研究和生产基地。2000年上市以来，到2009年的9年间，其营收收入由48 471万元上升至302 896万元，净利润由6 527万元增加至66 573万元，复合增长率分别为22.6%和29.4%。

恒瑞的成长脉络非常清晰：初期主营仿制药，依赖成本、营销优势打下基础；中期领先同行一步，加大研发力度，渐向创仿企业转型；未来将以仿制药国际化为切入口，向创新药转型。

从战略层面看，恒瑞能在竞争激烈的仿制药行业中脱颖而出，是因为其抓住了医药行业发展的真谛：研发和营销。在国内药企研发投入普遍不足的情况下，恒瑞在选择大品种用药市场为仿制方向的基础上，通过长期高力度的投入，构建了丰富的产品群，打造出众多重磅药物；同时，通过营销体系建设，对用药单位（医院）进行了有效覆盖，极大地促进了处方药的销售。正是研发与营销双轮驱动、互为支撑的商业模式，托起了恒瑞的成长。

左手研发，不断推出重磅药物，选定大品种用药市场为主攻方向

十几年来，恒瑞医药持续做大有一个非常重要的前提，即选择了大品种用药作为公司产品的主攻方向。年报显示，恒瑞目前的主营业务是化学仿制药的生产和销售，包括抗肿瘤药、抗感染药、手术用药（麻醉镇痛药）等，其中抗肿瘤药是公司的核心业务，贡献了大部分收入和利润。

这一产品结构，与时下国内用药结构高度相关。公开资料显示，在化学药各系统用药份额统计中，全身用抗感染药物一直以较明显的优势雄居榜首，其次是抗肿瘤和免疫调节剂药物，两者占比超过四成，市场容量巨大。尽管抗感染药物市场更为庞大，但由于技术门槛较低、竞争激烈，以致盈利水平相对低下，而抗肿瘤药物市场则由于技术门槛更高，呈现出竞争更少、盈利更高的状况。

事实上，恒瑞医药的主营业务在历史上几经变动，不仅在用药品种间调整，同时经历了一个从初期的低附加值产品逐渐升级到现在以高毛利率抗肿瘤药为主的过程。年报显示，2000年底，恒瑞综合毛利率53.23%，净利率13.52%，此后一路上扬，2009年底达到惊人的82.71%和22.89%。同时，公司2001年ROE仅11.45%，2009年底达到28.61%。

构建丰富产品群，培育重磅药

研发是医药企业的生命线，国外医药巨头的经验无不表明，研发是构建持续增长和核心竞争力的关键。但由于研发投入大、周期长且结果不确定的风险，国内医药企业往往在研发方面投入不足，以致中国尚无真正医药巨头可言。从新药的研究与开发来看，开发一种新药，一般耗时10年左右，在西方发达国家耗资约需10—15亿美元，中国至少也要2—5亿元，但中国实际投入仅1 000—2 000万元。新药研制投入严重不足，直接导致新药的创新研制能力及制剂水平低下，创新药物很少。目前，中国生产的化学药品97%都是仿制药。

恒瑞医药注重研发投入，走上从仿制到创仿再到创新的技术升级路径。这可从孙飘扬新官上任伊始说起。1990年，恒瑞医药还只是一个账面利润仅8万元的作坊式小厂，产品单一、老化，步履维艰，时年32岁的孙飘扬临危受命，针对企业产品技术含量小、附加值低的现状，以开发新药为突破口，成立医药研究所，并在产品结构上做文章。1991—1996年，恒瑞开发了二十几个新产品，其中5个被评为国家级重点产品，一些原料药也打入了欧美市场，1996年销售收入突破亿元大关。

自此，恒瑞对研发愈加重视。为解决高级研发人才缺失这一中国制药企业普遍的生存“软肋”，恒瑞医药先后在连云港、上海和美国建立三大研究中心，目前拥有研究人员300余名，其中150余名博士、硕士及海归人士。目前，恒瑞的研究中心已被评为国家级企业技术中心和“重大新药创制”孵化器基地，并建立了国家级博士后科研工作站。2009年，恒瑞医药被国家科技部、国资委确定为第三批创新型试点企业。

不仅如此，恒瑞医药更是利用外脑，先后与中国医学科学院生物研究所、药物研究所、中国药科大学等联合创建5家创新实验室；与4位院士、20多位教授、博士“牵手”开发新药；近年来还与上海医科院、北京医工所、天津药研所等十几家科研机构签定了开发协议。

另外，恒瑞还与一些国外的中小型制药公司进行优势互补型的技术合作。在新药仿创中，国际一些中型公司技术先进，只是碍于动物实验等费用昂贵，加上缺乏高层次化学人才而不能进行深度研发，恒瑞却有着这方面的人才集群和实验便利。

财报数据显示，自2006年以来，恒瑞研发费用大幅增长，占销售收入的比例一直在8%以上，2008年公司全部研发经费的投入达到了2亿元，占销售收入的8.4%，2009年进一步达到9.2%，不仅比国内平均水平高出4个百分点，而且接近了国际中型制药企业的水准。

十几年致力于创新药研究，使得恒瑞跻身国内研发实力一流的药企。截至目前，恒瑞医药在抗肿瘤、抗生素、心血管、免疫药物等领域的创新上形成了梯队化的成果，合成了几千个新化合物，申请了40多项发明专利，其中5项世界专利。“研发一个、成功一个”的研发能力，还帮助恒瑞医药构建了丰富的产品群，并培育出一大批重磅药物，孙飘扬也被业界戏称为“福将”。

研发能力也直接影响到产品的竞争力。目前，恒瑞的抗肿瘤用药国内市场份额第一，麻醉用药市场份额第二。抗肿瘤药具有较高的行业壁垒，市场集中度较高，根据16个重点城市样本医院的用药数据，前十大抗肿瘤药企业占据了超过50%的市场份额，其中恒瑞医药以11.43%的份额位居榜首，成为国内唯一有能力和外企抗衡的企业。

恒瑞的经验证明，在中国制药业的竞争中，谁能占领研发的制高点，率先拥有自主知识产权的新药，谁就能掌握市场主导权。恒瑞医药突出重围的发展轨迹，也让我们看到了中国化学制药的希望。

右手营销，构建强大的营销体系

营销能力是评判药企竞争力的又一要素。国内仿制药市场竞争非常激烈，恒瑞的产品虽然具备一定优势，但能占据国内抗肿瘤药市场的头把交椅，强大的销售网络功不可没。

恒瑞销售策略的核心是“进口替代”，开发和国外制药公司几乎同质的产品，然后以价格优势抢占市场份额。恒瑞医药2 000人左右的专业化销售队伍，将市场营销与学术推广、信息化建设有机结合，将公司肿瘤药物与麻醉药物成功推至细分领域龙头地位。

恒瑞的营销具有三大特色。首先是学术营销。当下，学术营销渐成医药市场营销热点。所谓学术营销，就是以处方药产品特性和临床价值为核心，提炼富有竞争力的产品卖点，通过多渠道与目标受众（医生为主）沟通，实现客户价值最大化（提高处方水平，优化治疗方案），最终实现产品推广销售和营造品牌忠诚的营销模式。分析外国制药巨头成长史，莫不如是。

受创新产品的支持，恒瑞的学术营销开展得有声有色，经常与各地医药协会组织开办学术会议。仅2009年，恒瑞医药围绕抗肿瘤药、高血压药物、造影剂、麻醉药等主题在全国开展了近百次学术活动。同时，在全国各地独家赞助多个健康论坛和医疗会议。恒瑞的学术营销，既加强了公共关系平台建设，进一步塑造企业的良好形象，又推动了新产品的销售迅速上量。

其次产品分类营销，提高营销专业化程度。为了在激烈的市场竞争中取得主动权，恒瑞将销售分为三大块：江苏恒瑞医药销售有限公司、连云港新晨医药有限公司和连云港华晨医药有限公司，三个分公司分工明确，销售的侧重点各不相同，分别成为抗肿瘤药为主、手术用药以及OTC药品专业销售队伍。为了即将上市的新药，恒瑞也在筹建专利药销售团队。

再次是销售网络全面覆盖。目前恒瑞的销售网络遍及全国各地，主要大中城市设立的办事处达80余个，共有170多个销售网点，构筑了以“重点城市为基础辐射周边，从中心城市渗透到县城”的销售网络。同时，恒瑞在国内医疗体系中人脉颇广，与全国400多家三甲医院建立了长期稳定的业务合作关系，公司的处方药销售不断放量，归功于对终端市场主要是医院市场的开拓。一个重要的佐证，是自上市以来，恒瑞医药销售费用率呈逐年递增态势，由2000年的23.06%提升至2009年的44.42%。

高投入打造了营销的优势，也使得恒瑞的人均销售额在国内医药企业中排名居前。2009年恒瑞医药人均销售额为151.5万元，普遍高于其他处方药制造企业。

未来空间取决于国际化与创新药转型

恒瑞医药的产业升级路线中，研发与营销双轮驱动的商业模式发挥了巨大作用，帮助恒瑞成为国内化学药的标杆和抗肿瘤药的龙头。可以说，国内仿制药业务成就了恒瑞医药曾经的辉煌，但现在仿制药业态面临越来越严峻的挑战。

一方面，国内对知识产权的保护日益严格。中国目前的专利法不保护1993年之前申请的专利，因此恒瑞能在赛洛菲-安万特的抗肿瘤药多西他赛和奥沙利铂全球专利到期之前，合法仿制在国内销售，今后这种情况将不复存在，只能仿制国外到期的专利药，市场逐步走向规范化。另一方面，首仿已不再是“杀手锏”。过去中国申报首仿的二类新药可以享受8年的行政保护期，一旦获批就是国内独家产品；现在二类新药只能获得更高的定价权，不再享受独家品种的优势，竞争更加激烈。恒瑞以前依靠首仿打天下的模式，威力将会大大削弱，很难再现与外资一起独霸市场的局面。

面对日益激烈的市场竞争，参照国际医药市场各阶段竞争格局，恒瑞医药敲定了未来的战略方向：仿制药国际化（进入更为广阔的海外市场）和发展创新专利药（利用专利垄断提高市场份额）。

据全球领先的医药资讯提供商IMS的数据，全球仿制药市场容量超过2 000亿美元，近十年来仿制药外包业务向亚洲等低成本地区转移的趋势明显，如印度南星制药和瑞迪博士的快速崛起即是明证。但因多种原因，中国仿制药国际化的进程明显落后于印度，近五年才开始有公司开展这方面的业务，如海正药业和华海药业，因此，仿制药国际化对国内企业而言市场容量巨大。同时，向创新型药企转型也是恒瑞的核心战略。目前，国内做创新专利药的时机已经成熟，不仅人才储备丰富，更重要的是鼓励医药创新已上升至国家战略高度。

发展创新专利药和进军海外仿制药市场，是恒瑞的战略方向，也是其未来能否持续增长的引擎。事实上，恒瑞的这种产业升级和当年日本的武田制药（Takeda）的发展历程非常类似，在率先实现仿制药国际化和日本国内专利药上市之后，武田的创新药逐步进入全球市场，成长为世界前十五位的大型制药公司。

事实上，恒瑞的创新药研发始于2000年，当年成立上海恒瑞，2006年建立美国恒瑞。目前，恒瑞创新药产品线已包括两个即将上市的国家一类新药——艾瑞昔布与卡曲沙星，在美做一期临床的抗糖尿病药物瑞格列汀等。

不过，发展创新专利药和进军海外仿制药市场仍存在较大不确定性。一方面，创新专利药存在较高风险。一个创新药从临床前研究到申请临床到Ⅰ期、Ⅱ期、Ⅲ期临床，再到获批上市、正式上市是一项系统工程，可能会持续几年甚至十数年，任何一个环节出问题都有可能前功尽废。目前国际医药巨头在创新专利药上正遭遇的困境是最好的例证。

另一方面，面临专利诉讼风险。未来几年是世界专利药到期的高峰时期，仿制药将迎来新的发展机遇，不过，更多的仿制药也必然带来更多的知识产权纠纷，跨国公司必然会对仿制企业进行遏制。虽然恒瑞医药在与法国赛诺菲-安万特的诉讼中大获全胜，但诉讼事件仍给公司带来了一定的负面影响，而近期恒瑞又发生了“质量门”事件，可以说，恒瑞医药“成长的烦恼”在未来很长一段时间内，将难以避免。

（本文刊登于《新财富》2010年10月号。）