蛋糕怎么切

第一讲费了不少笔墨。但我想，既然要讲清楚KPI，有必要先让读者了解清楚指标项设置背后的逻辑，这可以帮助我们从更高的角度俯视整个营销体系，从而慢慢熟悉驱动销售背后的游戏规则，建立起正确的管理思路。

写到这里可能又有朋友会问，如果说公司指标项的选择依据是公司所处的发展阶段，那么每个人也有自己的成长阶段：有的销售已经是老江湖，有的销售才刚入行，都用一样的考核指标合理吗？很遗憾，我还没看到哪家企业不是用同一套指标项来考核同一类的销售人员。为了解决这个问题，并使指标这块蛋糕切得更加有效，我们先来介绍一个不错的方法。

我们是为企业服务的，理应以企业的阶段性发展策略为第一要务，而不是每个人的发展阶段。想想有道理，所以为了简单起见，企业往往以指标值的高低来调节这一矛盾。做得再细一点的企业在销售的排名中，按入职时间先后划分出2~3个区间，分别进行排名。然而，这些都难以解决根本问题。

我的建议是：我们的企业，特别是一些已成规模的企业，可以尝试进行一个差异化改变，将员工按经验分成两个组，采取两套考核指标项。这样，无形中可以让那些经验较少的员工，走一遍企业流程。一来就和新人谈利润还太早，欲速而不达。相反，如果能去考察他们过程性的指标，更能帮助其从头打好客户基础，为下一步利润挖掘做好准备。事实上，这样的安排，也不太会影响企业的短期利益，只是少有人会去这样做。

统一指标项的另一个可能不利的影响是给企业带来一些不易察觉的潜伏灾难。当企业处于初创阶段，一心想增加基础客户群的时候，用了一套客户量的指标项。但很快你发现，销售队伍中几个经验相对丰富的员工，很快就把客户量给搞定了，较其他几位刚毕业的大学生轻松得多。这是件好事吗？不一定。往往因为有经验的员工更容易琢磨出老板的想法，找出了一条捷径——降低客户质量，批量圈入。这对企业的未来简直就是灾难。可麻烦的是，这种问题都有一定的潜伏期，在一开始时很难被发现。

讲到这里，我试着提出一个更高级别的指标项设置模型，用以解决上述的各种问题，这就是“主动型团队指标互配法”。该思路不仅能适应企业不同的发展阶段，也兼顾了员工经验的差异性。目的是利用指标项间的相关关系，通过KPI主动引导不同经验的员工间进行交叉配合，使每位销售都能感觉使得上劲，从而流水线般地、有体系地与客户建立起长期关系。这个方法的真正落实，是需要客户分层经营体系、交叉营销体系等多方面机制联动配合的。但至少，我们在这里可以先从KPI的层面，帮员工把沟渠挖好。到时，水流动的方向就不再是一个问题了。

所谓互配，就是要想办法在经验不同的团队间，建立起有联系的指标项。比如A团队作为较初级的团队，他们的指标项是“约见渠道数”；B团队是经验较多的销售，他们的指标项是“**渠道销量数”。这就是一种有效互配：A队专心圈地抢种子，B队专心施肥耕作，研究如何在已有的土地上实现最大的产值。经过两队的协作，一粒种子才得以开花结果。这个过程是否可以由某一个队独立完成呢？可以，但效率不是最高，也很难发挥出各自的优势。

其次，我们要考虑到另外一个问题。我们的果园中可能有苹果、鸭梨，也可能有樱桃、荔枝。那么B队的员工是否对每类水果的种植都擅长？恐怕很难。随着品种的丰富，B队内部可能又需要第二次分工，也许会分化出C队和D队，那么是否应当按同样方法考核他们？要注意每种水果的成本不同，因此定位也不一样。假设来了风暴，不少果树被吹倒，同样面积里你是希望还剩下的樱桃树多一点？还是鸭梨树多一点？一定是前者。所以，你很可能安排更多资源，比如更有经验的员工，去看护樱桃树，以保证在危险到来时，损失不会太大。更重要的是在风调雨顺时，可以为你赚到更多的钱。

这些钱，你是要与大家分的，而养护哪种树赚钱多是显而易见的。假设C队负责鸭梨，D队负责樱桃，这就造成同样的考核项和指标额下，C队所有的员工都想跳槽到D队。但如果发生这种情况，C队是否能胜任樱桃这种更难养护的品种呢？同时，鸭梨由于缺少维护，逐渐长虫，最终从这片土地上消失掉。樱桃的规模一共就这么大，因此很多人变得无所事事。所以在现实操作中，C队与D队的人员是相对稳定的。没有哪个老板会那么傻，为了樱桃而放弃整片果园，而这背后是通过“指标量”的机制来平衡的。

我们将在下节讨论“指标量”的问题。在这里，让我们继续将焦点放在整片果园上，研究如何通过指标项的引导，使每A、C、D三个队之间的资源流转更加有效。大家想想：在一个指标体系较为混乱的公司中，当老板对产量不满意时，C组和D组的员工会怎么办？他们几乎会不约而同地将矛头指向A，抱怨其圈的地太少或给的种子不够优良，使他们没法发挥。你说A会怎么办？他们绝不会坐以待毙，第一时间反唇相讥。发展到后来，可能更有意思的事情都跑了出来：A组的张三趁C组的人不注意，自己偷偷去种了棵苹果树；D组的李四趁A组的人不备，自己也开荒拿地去了。一段时间过后，他们纷纷向老板邀功，证明自己才是为企业挣钱最多的那个人。而多数老板看到利润，根本懒得去理会背后机制上的不当。华丽数字的背后，是信任的崩塌，几个团队间频繁摩擦下的剑拔弩张，令协作的破裂一触即发。

在缺少标准的环境下，比的是谁更会说。老板也是人，一定有情感偏向，而这种小细节，都逃不过一双双已经敏感起来的眼睛。一旦某位有影响力的中层一走，立刻引发连锁反应，漂亮的业绩转眼灰飞烟灭，这便是我们所强调的各团队的指标项合理互配的价值。

如果把A团队的指标项设为“新增可耕种面积”或“种子数”，我只考核你水果种植大链条中这个环节的业务量，而不再有意无意给你点“产量”什么的指标，并各种暗示可以“顺便做做”。那么，既能对下一步C、D团队的种植提供了唯一且清晰的“货源”，又能从制度上保证了团队间权责的清晰，从根源上消除了推诿内耗的隐患。

下面我们将讨论的重点，过渡到“指标权重”与“指标量”上，来研究每项指标应设定多大“权重”，并安排多少“量”。

好多公司每到年底，便大张旗鼓地组织几个人甚至几个部门，对第二年的考核指标及权重，展开旷日持久的激烈论战。有时，就一个指标项应该设5%还是7.5%，开会研究一下午。最后一刻，老板终于拍脑袋决定了，就5%吧！你去问他为什么，他也不知道，可能就是因为它是一个整数，看起来舒服点。

虽然没用，但权重这事儿就是这么奇妙，似乎像年会一样成了每年必须讨论的保留曲目，好像不头脑风暴一下显得不够慎重。公司一大，业务部门就会增多，每个大部门向下又设几个小部门。每个部门似乎都摩拳擦掌，比划着要在这个每年一次的指标盛宴中，端上自己的那盘菜。至于好不好吃，需不需要吃都不重要，关键是要在所谓的“平衡计分卡”框架里，分上一杯羹。

忘掉这个“平衡计分卡”吧，它更适合用在全公司整体的战略体系。好多人到今天都搞错了，听到“平衡”这两个字就特别踏实，以为找到了KPI的魔法棒，急不可耐地照搬到销售部门。

很多时候，我们在面对一个错误时，直觉往往不是去正面解决它，而是用另一个错误去制约它，结果越搞越复杂。比如某些主管意识到了一些指标的占比只有5%或10%，已经成为“鸡肋”时，不是将其干脆去掉，而是自说自话地搞出一个完成率封顶的限制。这就像你兴师动众地邀请女孩去一家高档的日本料理店餐叙，人家满心欢喜，出门前还化了半天妆。结果大家刚碰头，你就微笑着说：“美女，今天我们以吃饭团和各种‘卷’为主，三文鱼、北极贝等刺身咱能不点就尽量不要点了吧。”刚说完这句话，想想觉得不好，于是你又补充了一句：“要点也行，三文鱼4切应该就够了，超过这个量咱们也消化不了。”看到这儿，我想你忍不住笑了，早知这么狼狈，何必要打肿脸去吃日本料理呢？

如果某些企业分析过自己所处的阶段，实在觉得下不了决心砍掉某些指标，一个方法是可以把其列为“加减分项”。在这样的安排里，“减分项”通常具有更大的威慑力，特别在内部竞争激烈的情况下，每拿KPI中的一分都颇费周折。人总是这样，还没到手的东西，没了也就算了。可是一旦进了口袋，再让他掏出来，他会和你拼命的。因此，谁都不会看着来之不易的分数被扣掉而无动于衷。而作为锦上添花的加分项，对于好学生而言，举手之劳；而对于主科都会挂的人来讲，也难以构成诱惑。此举的结果，将进一步拉开两者间的差距。

如何拿捏“指标量”

以上一讲中的果园为例，我们首先要根据市场情况和去年业绩，提出一个公司销售部门今年的总体指标计划。其实这指标很可能是领导拍脑袋想出来的，比如较去年增加20%，算出来假设正好是100万元利润，我们用T表示。针对人手情况，清点后发现负责苹果树的C组有10个人，负责樱桃树的D组有5个人，因此总销售人数为15人，我们用P表示。那么第一个问题是，我们是否可以按T/P进行算术平均后得出的6.67万元给每个人来下指标呢？显然不行！看了前一课的朋友知道，D组员工的收入比C组高。所以C组的员工一定会跳起来说不公平，凭啥干的活一点没少，但底薪拿得却比别人低？因此，你必须设置差异化的指标值。其实这容易理解，你经验多，我给你的底薪就高一些，相应的指标也自然多一点；反之，如果你的底薪较低，则指标值也会少一点。可问题是，这两个团队间应该差多少才合理呢？

可以参考他们的工资：比如C组的平均月工资是5000元，D组的平均月工资6500元，C组较D组平均低了30%。怎么办？一种方法是将D组的人均指标较C组调高30%，则C组指标应设为6.05万/人，D组为7.87万/人。

假设情况发生了变化：D组中的2个人离职了，而我们暂时在市场上找不到经验足够胜任D组工作的人。名额空着觉得可惜，于是就招了两个C组的员工进来。此时，总人数保持不变，C组和D组的人数比例由2∶1变成了4∶1。这时的问题是：假设大家都正好完成自己的指标，公司是否能完成盈利100万的计划？肯定完不成嘛！2个6.05万比2个7.87万少。怎么办？指标值再平衡！重新计算后发现，在C组12人、D组3人的新状态下，这两组的指标值分别变成了6.29万/人和8.17万/人，即要求C组和D组同时要增加产能才能整体达标。而如果是C组的2名员工离职，且新招入了2个D，则指标再平衡后，C、D两组的任务分别减少到5.85万/人和7.6万/人。

作为老板，由于资源有限，必须在两个问题上达成平衡：①总体指标的达成；②节约人工成本。显然，搞定后者是有很大挑战的。通过以上这个简单例子不难发现，节约成本的极端情况，是将D团队的人数压缩到1人（暂不取消这个团队，否则打破了业务布局）。而这是不现实的，因为没有足够的人去照顾樱桃树。并且根据上一段的分析可以看到：随着D组人数的减少，C、D两组的指标都将同步提高，这势必增加了指标达成的不确定性。相反，大量增加D组人员编制，可以同步降低两个团队每个人的指标，但这又会造成人力成本的快速增加。

在实际工作中，影响因素更为复杂。比如，我们还要考虑受季节影响，水果批发商或零售商进货需求的变化，以及由此产生的利润率变化等。所以，这是一个多元函数。在总体资源不变的前提下，人员的规模与团队的指标，都要根据企业的需要和市场的反馈进行适当的改进，从而达到帕累托最优。但也要注意改进频率的合理性。

有了指标项与指标值，我们就可以利用它对员工进行量化评估了。一种常见做法是将指标项的权重直接等同于分数，再把这些分数加总，作为整体成绩。比如，A项指标为果树种植量，权重为40%，指标值为100棵/季度；B项指标为利润量，权重60%，指标值为1万元/季度；假设你第一季度种了80棵果树，获利1.5万元，则该季度得分为80%×40分+150%×60分=122分。如果按季度频率考核，则可以将连续2个季度的平均分数作为半年的考核得分。超过100分代表业绩优秀，低于60分表示不合格。

另一种方法是将所有指标项定出一个单位值，每个单位值对应一个分数（即单位业务量分数），员工的考核按分数高低来裁定。这与上一种方法有些不同，弱化了平衡思想下的权重概念。虽然，相同业务量在不同指标项里对应的分数不一样，这本身就有点权重的味道。

在多指标百分制的考核下，员工在某些低权重项的指标上费了半天劲，可能只得到一二分。那你会问：他干嘛那么笨得去做这些小指标项呢？但就算做指标大项，给你整一个封顶值，顶多就得个二三十分，效果好像还是不太明显。营销人员需要的是不断的分数刺激、晋升刺激和提成奖励刺激。而这种将各项业务折现为分数的方法，正好迎合了这一需求：不仅打破了无法超越的100分限制，更激发了员工的潜力，释放了他们对每一项指标、每一个单位业务量的想象力。

比如，一位员工集中火力，猛做了几项业务后，发现很快拿到300多分了，相当有成就感。但无意间一转头，发现隔壁那家伙已经1000多分时，又会不由得产生一种自己“弱爆了”的紧迫感。在这样的安排下，无论优势还是劣势，都会因为分数而被放大，显得格外刺眼。这就像一些信用卡积分，你发现周末随便买了点生活用品，一下子就积了5000分，感觉挺爽于是就接着刷。虽然后来到兑换礼品的网站一查才发现，一支小小的牙刷也要8000分，但这并不妨碍快速增加的分数在第一时间带给人的快感。而这种积分法的背后，其实是淡化了每种商品的差异性，将所产生的利润通过一定比例的测算，统一用分数进行了表示。这样一来，既可直接比高低，又可基于该分数，倒算出这项业务乃至销售员近似的利润贡献。