不要再让考核规则“隔靴搔痒”

销售队伍中永远存在业绩不好，且打心底也并不热爱销售的人。可能因为你当时急着要人，也可能因为某些人将网上的“面经”研究透了，在一开始演得很真给了你错觉。总之，他们就这样进来了。我们可以宽容不足，却很难接受心理上的落差，怎么办呢？这就需要有一个制度来帮助我们预判和弥补主观上的偏差。

我们一直觉得级别只会一直朝上走，即使没爬上去，大不了也是原地踏步，从没想过真的会往下降。很多企业的管理办法中，都冠冕堂皇地写着一个所谓的“能上能下”制度。然而在实践一段时间后，不了了之，一到关键时候不是心慈手软，就是用力过猛，没两下就把员工赶走了。你不能说他们不重视，但的确少了点执行的方法与技巧。

首先，我们需要做的是将销售的业绩和其升降级直接挂钩，既可排除主管在为员工考评时，因主观偏好等人为因素而导致的不公，又使那些混日子的“小蛀虫”无处可藏。制度的确立不是让员工失去安全感，相反，是让想干活的人更有成就感。而要保证其能成为一种常态化的制度，有哪些准备工作要做呢？

比如，当你想提升一位同事时，发现销售团队一共只分了4级，而他目前已经3级了，再升就触顶了，怎么办？总不能“超升”吧。一些领导大而化之地回答道：“这有啥难，找机会升他做管理呗！”这当然是一个充满诱惑的职业规划，但如果运气差点，公司暂时没空缺呢？这时，他们可能会说：“那就先给员工画个饼，让他等等呗！”结果这一等就是2年甚至更久。在这漫长的等待过程中，这位Top Sales的心态其实早已发生了微妙的变化：他又不知道最终会等2年，于是提前进入了角色。

事实上，从谈话后的第一天起，他就已经把自己当成了“准主管”，并在接下来的600多天中时刻准备着被“扶正”。随着日子一天天过去，领导发现还是没空缺，于是念在他过往业绩卓著精明能干，硬是为其量身定做出一个“副主管”的职位。这有点像预备党员，大小会你都得开，精神都要传达，可是在协助好上级管理工作的同时，还需扛上一个不低的个人指标。协助？想想是不是有点可笑！凭啥协助？凭个人魅力吗？名不正言不顺的，你把员工看得太简单了。

另外，如何评判他“协助”的效果呢？在报表中，我们是应该把他放在管理序列中还是继续放在销售序列中呢？放在管理序列不可能，人事部首先反对，不然干嘛说没空缺？放在销售序列中更加荒唐，由于心态的变化，你不用再指望他和原来一样可以专心地钻井挖油，你可能常常会面对这样的局面：你问他为啥个人业绩下降，他说因为管理占用了他的时间；你问他为啥团队好像管得也一般，他说这是主管的问题，他主要在忙个人业绩。听上去好像他在捣糨糊，但你仔细想想，这是他的错吗？换你，你也会这样，甚至可能还没到2年就已经拍拍屁股走人了。我充分理解你让他兼职做管理的出发点，但你想过没有，为什么会出现这样进退两难的局面呢？

问题的根源，出在了升降级制度的准备工作上。简单来讲，你没有准备好一个空间给他玩。如果要将绩效考评和升降级制度严格挂钩，我们首先要做的是拉开级数，使员工有更多的台阶可走。这既可以避免上例中那位Top Sales孟姜女般的苦苦等待，又能通过阶段性的成就感，不断唤醒员工向上攀爬的决心。这就像我们打网游，几乎所有的开发者，总喜欢将一个大关拆解成若干小关，让玩家一关一关地过。同时会储存进度，当玩家第二天回到游戏中时，已通过的关无需再走一遍。假如一款游戏搞得玩家屡战屡败，连一个小关都总过不去，恐怕界面再漂亮，很多玩家最终还是会泄气（当然不排除少数神经特别强大的人）。

大企业早就知道人的这个心理，他们的内部职级设计得十分丰富。比如先定出A、B、C、D、E五个大级，每个大级又分出1、2、3这三个小级（或者叫“档”）。这样一来，一个刚毕业的大学生以A1为起点，做到E3需要跨15个坎。乍一看，难度似乎增加了，但其实每个小级之间爬起来的难度降低了，晋升频率提高了。这种基本工资可以频繁增加的快感，足以令Top Sales的幸福感“爆棚”。

相反对于一个跳槽过来的C2级员工，业绩一直平淡无奇。按原来方法，要么不动，要动可能就直接走人了，很多公司找不到折中的方法。有些领导菩萨心肠，时不时来点恻隐之心，觉得大家同事一场，都不容易，大不了花点钱养着他算了。结果虽然表面风平浪静，但彼此心里都好像别别扭扭的。领导心软并没有错，难道立刻把这个人赶走就对了吗？你如果重新再招个人，需要花时间培训和适应公司不说，就业绩而言也还是个未知数啊。

问题有些捉弄人，好像不论怎么选择都有些怪，为什么会搞成这样呢？关键在于整个决策过程，过度依赖领导个人，而非制度。没有一个标准告诉领导应该怎么选，这是陷他于不义。他能怎么办？凭心情拍脑袋。解决这种骑虎难下的状况，一个可行的做法是让这名员工职级一点点降。这样，既可以达到惩罚的目的，使他在众目睽睽之下来个事业小倒退，又能使其跌得相对平缓，不至于伤筋动骨到令他立刻失去工作。万一哪天他决定放弃退出，你心里也能更好受些，毕竟你并没把他的路完全堵上，他本可以选择坚持下去的。

可升才能保证可降。员工既然愿意争取快速晋升的机会，相应也要承担可能下降的风险，这并非是一场不可控制的赌博。如果我们打算做这样的尝试，在形成制度前，需要对历史数据做一点测算，才能为每位销售员确定一个比较合理的升降级分数线。

比如，将最Top那位销售员的业绩折成分数，将其作为E3级的指标参考。再根据总指标量和级数的设置（比如15级），选个差值，以一组等差数列向下排列，直到排出A1级为准。然后按员工按收入对号入座，为每个人进行套级。比如一个月薪1万元的销售员，哪怕平常业绩只能做到B2级，也要给他C3级的指标；而一个可轻松做到C3级指标，但月薪6000元的销售员，我们可先将其放在B2级。当然，最后还要对某些员工的指标进行微调，同时按你的套级结果加总所有人员的指标，比较是否可以完成销售部的总体任务。如有偏差，要继续调整，直到与指标总量一致。

那位月薪1万的一看慌了，抱怨说过去大锅饭时代，自己和那个月薪6000的同事指标差不多，而且完不成最多被批评两句就过去了。现在可好，凭啥指标比他高那么多，而且如果完不成万一被降呢？多丢人啊。首先要说，不是“万一”被降，而是“一定”会被降。其次，你想想，自己不仅工资超过人家近40%，且级别高出4级。新的考核制度下，你的定位已经远在别人之上了，那么检验下你称职与否是不是也合情合理呢？并且如果大家都做到了D1级的指标，你就直接可以升为D1了，而人家只能升到B3级，还是比你慢，现在感觉好点了吗？

要提醒的是，如果事实证明你基本完不成C3的指标，而业绩屡屡在C2、C1甚至B级的水平徘徊，那么对不起，你将被降级，且基本工资会有所下调。但无伤大雅，绝不会一夜回到解放前，只是低一小级。当你业绩提升后，依然可以回到原来以及更高的级别上来。而假如连续2次被降级的员工，公司需考虑其是否还能胜任这个岗位，一些主管的做法是对其进行劝退或转岗处理。

这是一个勇敢者的游戏。改革者很可能在刚开始推行时，遇到巨大的阻力，甚至三天两头收到辞职信。然而，请不要忘记我们做KPI的目的，正是要借助这一规则，来表达我们对改变的决心和对企业战略的坚守。对于一些老员工而言，或许有些突然，他们在公司起到的作用可能不止业绩那么简单。因此，我们可以利用升降级时基本工资的变化幅度，对其进行调解，作为这部分人的一点弹性空间。10%以上太高，5%行不行？

我们一切的妥协，都是为考核以制度的形式保留下来为最终目的服务的，这是我们的底线。有人离职并不可怕，这对那些留下来努力拼搏并从中尝到甜头的人来说，何尝不是另一种激励。并且，这使我们看清了谁是我们发展路上真正可以依靠的员工。在这种晋升可以自己说了算的氛围中，销售员没了后顾之忧，可以一心一意地为了升官发财而卖力。而他们发力后所提升出的那部分业绩，其实足以覆盖那些混大锅饭的“蛀虫们”所产生的有限业绩。

员工担心的其实不是考核的“难”，而是标准的模糊。如果到了时间我们不能兑现开始的承诺，或者这个承诺的期限时不时就要被迫调整，你让员工到哪儿去找安全感？

有的企业一拍手说：“同志们，今年起我们要开始正式考核了，一年后回顾你们的表现。”300多天才做一次评价！这对某些部门来讲问题可能还不大，但对于销售部门而言，却是一场高赔率的赌博。对于那些处心积虑想来混的人而言，账是这样算的：甭管那么多，先拿到工作机会再说。2个月以后发现不行时，索性破罐子破摔，大不了平时被多骂几句，一年之内又不影响我的基本工资。到了第9、10个月的时候，他们又开始琢磨另外一个问题：反正再过2、3个月才考评，还有点时间，不如去外面看看机会。同时，他们还盘算着如果被降级，损失多少钱的问题。一阵权衡计算后，他们可能因为市场原因，最终放弃了跳槽的想法。为啥呢？性价比不够高。按他当前基本工资6000元算，降5%，也就300元（这些人往往家庭经济状况不错，并不缺钱）。你想想看，他用一年“休闲”时光外加7.2万的银子（还不算“公积金”等其他福利），换来下一年近7万元的旱涝保收，对于一个想混的人来讲，是多么划算的一笔买卖。搞不好他把简历再粉饰一下，在第二年的年中，就可以跳到另一家规模小点，但却肯付更高工资的倒霉公司。

你算算看，假如他于次年6月离职，累计混了18个月。期间，你累计付给了他近11万的工资，他象征性地做了几笔小生意，就算为公司贡献了3万元利润（可能还没这么多），你亏了8万元（这还不算提成与社保等支出）。在这么长时间里，你对他可以说是无可奈何的。根据最新的《劳动法》，如果你没有明确的、按固定频率的内部分级考核制度，是不能“休了他”的。更痛苦的是，当你发现外面有更好人选的时候，而现有的绩效不佳的人员又不能随便辞退时，岗位编制没了，心里再痒，也只能望洋兴叹。

一些主管想想算了，反正总有一些Top Sales两倍甚至更高效地完成自己的指标，总体达标就行了。你让我非要降某些人的级，我还真有点下不了手。但你必须清楚的是Top Sales所创造的超额业绩，对于整个团队来讲是锦上添花的意外惊喜。虽然有二八原则，虽然从结果来看，一般10个人的团队里，业绩拔尖的就那么两三个，但你绝不能让其他人感觉，你只把希望寄托在那几个人身上。更重要的是，排名靠后的那5个人必须清楚，自己没理由每一次都完不成指标，心安理得等着那最Top的2个人来帮你补窟窿，人家没这样的义务。

这种格局，是一种多发的、危险的，但却总得不到及时纠正的病态。根据“破窗理论”，在无意间被纵容的扭曲氛围下，不仅这5个人下一次理所应当地认为完不成指标并不是什么大事，就连剩下的那3个本来位于中上的员工，都可能顺势加入到那5个人的行列，这从客观上又逼着Top Sales做得更多。

主管叫不动那些垫底的人，自然跑到那2个最强的员工身边念叨：“能者多劳吧，因为你是标杆，所以要多承担一些，这也是公司对你的认可。”我敢说，你没讲实话吧！但我理解你，都是被那些混的人逼迫的。无奈攻守之势异也，Top Sales在你面前说话的声音会越来越响，甚至爬到了你的头上。因此他们心知肚明，你现在已经离不开他们了。与此同时，由于你对他们的倚重以及资源的偏向，会使这两个人业绩更好，从而翅膀更硬。这就形成了一个诡异的循环：Top2那两个人凭借业绩，变得越来越强势，简直成了“业绩军阀”；另8人由于你的偏向（这种偏向有时是不知不觉的）与忽视，逐渐朝那2人中的一人靠拢，而你的威信与影响力，在他们中间与日减弱。

最乌龙的事，可能就发生在一个风平浪静的午后。你在办公室品着咖啡，正打算找Top2这两个心腹来商量下一步的业务发展对策，并顺便示好，分点客户资源给他们。这时，其中一人推门而入，在你对面坐定后，微笑地说：“老板，感谢你一直以来的培养。”

你一听不妙，立马问道：“你这唱的是哪一出？”

“没有啦，家里最近有事，想先休息一段时间。”他依然微笑地说。你看，到这时他都这么淡定，甚至不愿跟你讲出真相。任凭你如何挽留，他都表现得很坚决。你无助地看着他起身关门的背影，百感交集。而几天后，更令你无奈的事出现了：就在你中午穿过马路去吃“过桥米线”，经过竞争对手的办公大楼时，发现他竟然出现在落地玻璃里，仍微笑地向你招手。

你暗自神伤地回到座位上，掐指一算惊讶地发现：团队一共就800个核心客户，这哥们一走，300多个就没了，超过了总客户数的30%！早知今日，何必当初一直把所有希望都寄托在那2个骨干身上呢？风险太大了。如果那8个人每人能较上月能提升一点，哪怕10%，那将又是怎样一个局面！

一位外企的朋友曾经和我辩论过，在一个的团队中，究竟该如何看待和处理成员能力的差异。他做了一个比喻：团队中的每个人，就好像人体的各个器官和组织，分工是有区别的。大脑生来就是用于思考和指挥身体其他部分的，不需要干体力活；神经和血管天生就是起传输作用的，主要特长是协调和沟通，要精于人事；而手和脚就是为了执行，埋头干活就行了，不需要有太多想法。所以公司中必须有一些头脑简单、四肢发达的人，这样的生态环境才是符合自然规律的。有一定道理，但这个比喻，可能更适用描述一个臃肿的大机构，而非“销售部门”。在一个靠“数字”吃饭的地方，对于那些拖低平均值的人，我们需要保持足够的警惕，以免种下悲催的种子。

那么是不是考核频率越高、周期越短就越好呢？不如我们改成一个月一次吧。那会出现什么景象？一位怀揣梦想的应届生，一开始没啥资源，不巧运气又差点，结果位子还没坐热，就要卷铺盖走人了。反而有点资源，准备来混的人，却能躲过一劫，堂而皇之地留了下来。这下，HR有得忙了。为了补这个窟窿，又是花钱请猎头，又是花时间面试，还要腾出一只手提心吊胆地算人员流动率突破多少了？并且，这还没算每个月大量人事变动所带来的行政工作，这都是企业的成本。我们要的不是人心惶惶，而是在成本可控的情况下，制造适度紧张的竞争氛围。

被广泛使用的销售人员考核频率通常是半年，也有季度的。当然，这主要针对B to C（销往终端零售客户）模式的企业。而对于B to B（销往企业客户）型企业，情况有些不同，我们不在本书进行讨论。按半年考核，以连续2个季度的平均成绩作为一位员工的升降级依据，是力度比较适中的一种安排。如果你觉得频率还不够给力，可以改用连续2个季度循环考核的形式处理。这样，一名员工从第一年的2次升降级频率增加成一年3次，即1、2季度，2、3季度，3、4季度各一次。从次年开始，频率会自动跳到一年4次，道理很简单，多了上一年的第4季度，大家可以拿张纸画一画就知道了。

方法的运用之妙，在于根据市场状况，合理地组合变化。比如一个企业，在市场环境比较差的情况下，为了保存实力过冬，可适当降低考核频率，减少内部损耗。而当经济周期恢复到稳定上扬的年景，供需关系发生变化，人才市场活跃，企业可因时而变，缩短考核周期，挤压出更高的市场利润。