企业打下一个“山头”赚了钱，愿意拿出一部分犒劳为此辛苦付出的员工，这便有了业绩提成。作为激励前线工作热情最重要的手段之一，所有的企业都对要分钱这件事没有异议。而主要的问题集中在拿出多少来分？怎么分？不同企业的分法，可谓千差万别。
前几年，上海刮起了一股赴海外生子的热潮。为了移民，不少人在还没出生的下一代身上打起了算盘。哪里有需求，哪里就有生意，许多有点海外关系的人预感到发财的机会来了，再也按捺不住，纵身投入到了这项“伟大事业”中。巧的是我的一个哥们也不甘寂寞，毅然从外资银行辞职，然后摇身一变，成为一家“赴美生子”类咨询公司的市场总监。
他第一次和我聊这份工作时踌躇满志，滔滔不绝地向我讲述了这个行业的商机以及他的宏伟蓝图。我边听边想，这种商业模式能支撑多久。结果大约过了3个月，当我们又见面时，他似乎心事重重。在我的追问下，他向我道出了开拓市场的不易。我笑着说：“你是做销售出身的，既然认准了方向，这点困难哪能难得倒你？”
“这不是辛不辛苦的问题，关键是干得有点没劲。”他悻悻地说。
“老板批评你了？”我追问到。
“批评倒不算啥了，关键是那家伙脑子有点转不过来！”他一下子打开了话匣子，道出了其中的原委：“我们的模式是和美国的一家月子中心合作，帮他们介绍大陆的客户，成功后提取佣金。怀揣‘美国梦’的孕妇通过我们介绍，一次性缴纳5万美金，包含了3个月的住宿费、检查费、保姆费、餐饮费、交通费。你别看项目繁多，仔细一算花不了多少钱：住宿费一个月算1000美金，3个月也就3000美金。检查费算5000美金。剩下吃饭、交通什么的七七八八加在一起再算7000美金好了。总共也就1.5万美金左右，而且机票还另算，剩下的3.5万美金公司净赚。”
“那不是好事吗？你们暴利啊，人家生个小孩你赚20多万人民币，看来这顿饭得你请了。”我笑着说。
“你这纯属落井下石！这20多万是公司赚的，我只拿1%的提成。也就是辛辛苦苦做半天，才提2000多人民币。就这样，出资人每天还给我洗脑，煞有其事地说一直把我当成合伙人看待。好一个合伙人！我拿1%，他拿99%，可真够仗义的，有这么当合伙人的吗！更为可笑的是，昨天晚上拉着我开会到9点，商量我下面的销售员提成比例究竟应该定5‰还是6‰。不说把精力放在如何打开市场上，整天就想着咋分钱这点事。你说分就分吧，还好意思公然说千分之几，打发要饭的？谁有动力跟着他干？”他越说越激动。
果然不出所料，没过多久，我就听说朋友已经离开了那家公司。
如果你想浇灭员工的销售热情，最简单的一个方法就是护好你的钱袋子，大幅降低提成比例，效果可以说立竿见影。还记得本章开头，我们将KPI比喻成企业的“货币”，并抛出了一个问题：公司应以什么“汇率”兑换员工的个人利益。现在，到了解密的时刻。
提成比例的高低代表着企业的价值观。比如A企业的提成标准为20%，表示企业“货币”与销售员的劳动成果之间的“汇率”为5∶1。什么意思呢？就是指销售员要用5份劳动成果，才能兑换回1份企业“货币”。B企业的提成标准为5%，代表企业打算用20倍的“杠杆”去博取销售员的生产力。汇率由企业自主决定，杠杆越高，企业越节约成本，但由于销售员取得劳动成果的难度增加了，你也却越难请到优秀的人。同时，我们必须要考虑市场同业的平均水平，因为信息不对等的时代正在过去。我们常常会看到企业的招聘广告中，会特别标明“我们提供有竞争力的薪酬体系”，就是这个道理。和谁比有“竞争力”？同业啊。这是一个企业与员工长期博弈的过程，销售永远希望提成比例越高越好，企业则想方设法地提高“杠杆”，增加盈利。
提成比例的设计标准其实只有一个，就是看企业是否能在利润最大化和员工热情的持久度上达到整体最优。我们设计规则的意义，就是通过对“汇率”的干预和调整，不断在这两点上促成新的平衡。
绩效奖励的多少，除了由业绩的高低，配以一定提成比例线性决定外，更有效的做法是引入系数，用以二次调节提成比例。
怎么操作呢？首先，我们可以先基于历史数据做一个测算。对于KPI而言，60%的人能够达到的那条分数线是多少。就像划出高考的本科线一样，比如一个季度达到10万元销售额。那么如果我们将10万作为一个基准数，其对应的系数设为1.0，则6成的人可以无折扣地拿到提成。接下来，对于不到10万的那4成员工，我们可将系数调为0.7，视为惩罚。这一设计，就为企业节省出4成员工提成总额的30%这样一笔费用。甚至更狠点，你设为0.6，又可再挪出10%。同时，我们可按照排名前20%的员工所能达到的业绩线，假设是13万元，作为1.2倍提成系数的起点，给Top Sales额外的激励。以上假设适用于大家指标一样的情况，而对于一个团队中几乎每个人指标都不相同时，可从指标完成率的角度，对提成系数进行分层设置。
引入系数的一个结果，是可以显著拉开收入差距。比如按以上规则，假设提成比例为5%时，如果A员工达成14万元的季度销售额，经1.2倍系数放大后，当季可拿到8400元提成。如果B员工达成9万元的季度销售额，被0.7倍系数打折后，当季只能拿到3150元提成。两位同事间的提成差额达到5250元，而这一数字在无系数调节的情况下仅为2500元（14万×5%-9万×5%）。
我们再从公司成本角度来看：没引入系数时，2名员工的提成总额为1.15万元；采用系数后，提成总额变成了1.155万元，即多了50元的费用开支。但不必惊慌，我们此时尚未考虑人数的问题。由于我们在划定需加系数的人员比例时，打折部分是针对4成员工的，且折扣幅度较前2成的放大幅度更高。因此对于团队而言，这样的设计可以在降低公司整体费用的前提下，拉开提奖差距，增强了落后者心理上的压力。
另一种方法是在其他非核心指标中，选出你个人最为看重的一项，可以是阶段性的指标，作为另一项提成系数。比如一家初创企业，正忙着从客户身上盘剥利润，提奖依据是销售员的创利能力。这时，如果把有效客户数作为一项附加的提成系数，可以有效防止某些资源型员工，因只习惯做大户而忽视对基础客户的积累。万一哪天他不高兴走了，这些大户会随之被带走，他给企业留下的东西，其实乏善可陈。
大家可能会想，如果用非核心指标中的有效客户数，去对应核心指标的提奖系数，是否有失公平？比如某位员工，按核心指标的达成率算出来应该拿5000元提成。可他的有效客户数指标完成率达到250%，乘以这个2.5的系数后，他一下子可以拿到12500元之多。对于企业而言，因为阶段性需要，这多出来的7500元相当于白送给他的。再极端一点，假如这哥们的系数达到5.0，是不是要送他2万元呢？当然要送！你相当于花了这笔钱做了一次广告，让其他人了解你对阶段性目标的决心。
当然还有相对温和的做法。比如可以反向定出阶段性指标下线，假定有效客户数至少增长10户，低于这一标准的，当季业绩提成一律打7折，更狠点的话一律打5折。这样一来，通过这种逆向的惩罚，相当于帮你节约下一笔钱去补贴那些系数高的员工。当然，更省钱的做法是，干脆只画一条线：只要有效户的指标完成率超过150%，系数一概为1.2（增加多少随你定）。
当然，还可以沿用这样的思路，根据需要引入更多的系数变量，为你的资源运用争取一个更大的操作空间。但需留意的是，每增加一个系数，提奖杠杆就被放大一次，操作中计算量会随之增加，解释起来就更为繁琐。因此通常情况下，系数不要超过3个，达到拉开收入的作用即可。
一个好的提奖机制，是要分步骤地使一部分人先富起来。你可以定期做一些简单的计算，以了解团队提成的分布情况。如果发现Top 20%员工的提成占到了总提成的约80%，说明你的团队趋于一种“烈火烹油”般激烈竞争的生存状态。而如果Top 20%的员工拿到低于总量50%的提成，说明你团队的氛围还基本处在“大锅饭”式的温水环境。管理者需要做的，就是通过设置不同的系数，盘活资源，变被动为主动地干预和优化提奖机制。这要求我们转化思路，不仅要学会根据一个比例简单地“分钱”，还能把这部分钱玩出花样，这才是衡量提奖制度好坏的关键。
在本章中，我们聊到了指标项、任务量、考核方法、提奖机制等诸多上层建筑式的话题。一些朋友有些疑惑：这不是人力资源部的事吗？诚然，部分操作需要他们的协助与配合，但如果把这些工作都留给人力资源部，恰恰正是一些企业业务做不好的原因。这不是HR的问题，因为他们中的大多人没做过销售，没有让适合的人做适合的事，对企业而言是不负责任的。因此，销售管理部门必须意识到游戏规则的重要性，并主动成为这项工作的发起者和管理者，令强大的KPI体系散发出应有的味道。
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