不要疏忽了对员工的“爱”

我比较少看娱乐节目，却在2013年的8月，被浙江卫视《中国好声音》中的一幕所感动。在汪峰团队中，一位年龄超过60岁，扎着彩色的头巾，玩了一辈子摇滚的Simon哥格外引人注目。他曾跟谭咏麟组建乐队，给梅艳芳写过歌词，这是一个用生命去拥抱音乐的人。就在那晚，他与一位90后的小姑娘狭路相逢，争夺晋级名额。排练中，年龄可以做小姑娘爸爸的他，花了80%的时间教她唱歌，结果，他自己落选了。

结果并未出乎我的意料。就像某些人说的，技艺要“传承”。和当天现场所有人起立为他鼓掌一样，我从他开口唱的第一句开始，就一直跟着他唱。因为他真挚的笑容、因为他“老顽童”般的性格、因为他并不标准的普通话，但最大的原因，是他这种“幼吾幼以及人之幼”的精神。他自己的女儿始终没来现场，但他能对同台竞争的90后小女孩毫无保留的付出，却为他赢来了无数的喝彩。同样，也令我着迷。就在他转身将要告别这个舞台的时候，这位小姑娘留着泪，不顾一切地奔向他，在他的怀里失落地抽泣。

不知什么时候，我的眼睛已经湿润。到今天，脑海中都时常会浮现出他们师徒二人相拥的那一刻。我想无论再过多少年，无论这个20岁出头的小女孩将来取得多大成就，这位恩师对她的影响，都将始终相伴。这使我不由想起这些年，自己在职场中遇到的贵人。有的已经去了深圳、香港、澳大利亚，有的还在上海，虽然见面不多，但每每想到他们，都有一种由衷的幸福感涌上心头。这让我继续琢磨起来，为什么这些人能在我的成长中留下浓重的一笔？为什么我会为这些领导竖大拇指，并无怨无悔地跟着他们干？他们身上有什么共性呢？

People Management（人的管理）恐怕大家并不陌生。而我专门为它独辟一节深入地讲，原因就在于这个管理最本源的问题，似乎在很多企业中越来越不受待见，人本管理的精神正在悄悄溜走。

甚至有人公然说：“管什么管呀，只要抓住几个Top Sales就行了。不爽时把那些差的叫进办公室骂骂，让其自生自灭好了，我可没那闲工夫。”前一章中，我们已经讨论过过度依赖Top Sales的后果。谁都知道二八原则，但这不能成为不管团队的理由。更令我好奇的是，你是真的没那闲工夫管，还是没管人所需要的经验、耐心与气度？而这背后更深的原因，是你够爱你的员工吗？

可不要小看这个“爱”，不是想爱就爱得起来的，就像谈恋爱一样，爱也是一种能力。让我们再来好好看看这个英文词组，重点其实不在Management上，而是People。提起People，你首先会想到什么？我不由想说美国《独立宣言》中那句你一定耳熟能详的呐喊：“All men are created equal（人人生而平等）”，这恐怕是历史上最激动人心的一句名言了。有了这个前提，我们才能也才敢去碰触“发展”、“梦想”这些在今天已经被捧得滚烫的词汇。在我们满大街追着一个捡破烂的老大爷问“你幸福吗？”时，还不如脚踏实地、尽己所能地去拼补这个支离破碎的价值基础。

管理者的周围，其实有许多力所能及的小事，对自己而言，大多是芝麻绿豆，并不起眼，但对于我们的员工，却可能是改变他一生的大事。

最要注意的就是尽量不要因为个人性格的喜好，戴着有色眼镜去看员工。在他们做事或开口前，已经把一扇门给他关上了。这个社会本已充满不公，但凡我们能怀着一点敬畏的精神，去体会当年那批受尽压迫的觉醒者所提出的“平等”。都有机会在队伍中实现相对的公平，也算是对人类这个永恒的理想，做出点具体的贡献。

行为的改变，一定是由思想的改变所引起的。在上本书中，我不止一次地写到了一位令我心悦诚服的老领导——吴总监。她身为高管，却有着一种这样位置的人通常所不具有的细心与洞察力：她可以发现某家分行下，某个支行里那位和她不知差了多少级的销售员一点点的进步。为了做好这一点，她常常在下了班后，依然戴着眼镜，敲击着计算器，借助尺子和荧光笔，在A3大小的报表中，透过纷繁庞杂的数字，找到那位散发出淡淡光芒的员工。有时，她会发个简短的邮件，并抄送该分行的领导进行表扬；有时她干脆直接给这位同事打个电话，去感谢他的付出。员工自然有些受宠若惊，精神为之一振，没想到总监竟能如此平易近人地关注到自己。放下电话，哪怕一天工作再累，也瞬间“满血”了。

这种不同寻常的行为背后，是吴总监对“People”的深刻理解。在一次陪她去深圳出差的飞机上，她向我道出了背后的原因：“Tony，你现在做了父母有什么感觉？特别关注小孩子的一举一动吧。为什么呢？因为你爱她嘛！同样，我把下属都当成自己的孩子，他们还这么年轻，当你观察到他们的成长时，就会由衷地替他们高兴，止不住想给一个大拇指。可当你发现他们遇到困难时，又会不由去想怎么才能帮到他们。”听她讲完这段，我终于明白了为什么她每天下午6点左右会起来转转，和大家聊两句，让我们早点回家休息。而她自己，却又返回办公室，继续工作到晚上八点。

当我们从心底里对员工们充满爱时，他们不傻，都能感受到。工作哪里没有？多几千发不了财，少几千也饿不死。大家是因为你这个人而坚持下来的，这才是大多数员工真实的心理活动。

离职率如实地记录着员工对企业的忠诚度，除非你说我们公司规定每年必须有30%的淘汰率。事实上，最严格的企业制度，也无非是所谓的末位淘汰了。那么，为什么现在的许多企业离职率高居不下？为什么我们不断地被员工所放弃呢？

千万不要以为员工离职时所谓的“身体原因或家庭原因”是真的，那是因为他照顾你的面子，不好意思说，也没必要说破罢了。前段时间，听说一位曾经和我一个团队的女孩子提出离职，我颇有些意外。她性格开朗，平时常笑呵呵的，没看出她有这种意向。后来在茶水间正好碰上她，看身边没人，我悄悄问她原因。她有些无奈地说：“我自己也没想到，前阵子每天加班赶一个项目，好不容易告一段落。正巧这两天家里买房，我就想请半天假去过个户，结果老板竟然不同意。我老公劝我不如算了，去年的假都没休完，今年还不让休，遇到这样的老板，不如先回家调整一段时间再说。我想想也对，终于解脱了。”

“那你离职原因怎么说的？老板知道后又说了些啥？”我问道。

“原因说的是我自己家里出了点状况，需要休息一段时间。他就留我呗，先后找我谈了两次，因为部门目前实际很缺人。但我想通了，缺人时都这样对我，不缺时不更没法活了吗！哎，不爽也不是一两天了，我老板就是这么一个人。反正为他工作也得不到什么表扬，加班好像都是应该的，还处处被挑毛病，本想忍忍算了，但这次确实有些过分了。”她愤愤地说。

我回到座位上，给她发了封邮件，写了几句鼓励的话。但细细一想，怎么会搞到这样的地步呢？这其实在不少大企业并不少见。主管这样的行为，不仅影响到了一个人的发展，也给HR带来了额外的工作量：HR又要花时间联系猎头，整理岗位描述，并在招到人后支付中介费，但这还只是开始。在新员工入职后，又要再来一遍培训，并等待其适应新的环境，短期内人均产能被拉低的风险骤然上升。之后，离职的员工手里的客户，转交给了别的同事。收到这些资源的同事，可能自己现有的客户都已经忙得不亦乐乎，没空维护新的客户。结果，这批客户中的部分人受到冷落，处理稍有不慎，又可能引起投诉等连锁反应。

所以，一个事件我们不能孤立来看。梳理起来，员工的主动离职或消极怠工，原因无非以下三种：①付出与回报不对等；②平台无法实现更大抱负；③环境不好，氛围压抑。

先说说这第三个原因。上述我的这位同事所遇到的问题，关键是其主管发自内心地觉得自己就是“Boss”，这在很多大机构是颇为普遍的乱象。一旦主管形成了这样的想法，傲慢与无谓的强势就会在所难免。曾听闻一家公司的主管在她的办公室里，因为一点小事对着一位员工破口大骂。这位员工被高分贝的咆哮所震慑，哆哆嗦嗦地一点点后撤。快移动到门口时，这位主管索性脱了高跟鞋，朝着门的方向用力地砸去……

久而久之，在员工的忍耐中，这类主管沉浸在团队的最高权威中不能自拔，自己都有点找不到北了。其实他们怎么能觉得自己就是老板呢？老板只有一个，就是公司的董事长，大家都是在为他打工。你能融入角色无可厚非，但如果非要较真搞到你死我活，就没意义了。有趣的是，另一种与之完全相反的形态，在中资企业中也较为常见：主管迷恋“无为而治”，几乎不干预日常事务。没有批评，更没有表扬，团队不温不火，一派“和谐社会”的假象。结果发现，无所事事比勤奋地工作还要让人筋疲力尽，更别提由此形成的团队氛围了。

第一种原因就更为常见了。所谓回报，既包括物质的，比如提成、奖金，也包含职位或级别的提升。值得提醒的是，如果老板能在既定标准的基础上，有额外的一点提高，哪怕很微小，都能让员工喜出望外。比如当你在和员工谈工资时，得知他希望的工资是8000元/月时，你索性给他9000元，比你抠抠搜搜给他7000元效果好得多。从长远来看，员工心理上由此产生的“正向波动”，对企业的价值远超那一两千元。

最难处理的恐怕是第二种情况了。有些业务明星到了一定阶段后，并不是不喜欢目前的公司，而是有了更明确的远大目标：不光是名片上看得见的职务，而是想挑战新的业务方向。但公司现有的平台，可能确实无法立即满足他。在这种情况下，我们决不要极力阻挠或是同他死磕他的目标有什么问题，这只会让我们显得没有水平。而应该真的站在他的立场，客观地替他分析。如果确实对他有好处，那么真心地去祝福他，他会感激你的，因为他知道你是放弃了自己的利益去支持他。这个世界其实很小，说不准哪天，他又回到你的麾下，变得更加骁勇善战，岂不乐哉！

我始终不愿意把人的管理归纳为某几种方法，因为这样的思路，本身就偏离了人本精神的轨道。大道至简，真正有人格魅力的管理者，不是因为他学了几条管人的技巧或方法，而是从根本上源自他对员工的“爱”。这种朴实单纯的感情，最能唤起追随者的共鸣。

当然，借助一些工具去管理自己的“爱”，是一种不错的习惯。一次去朋友的公司玩，发现他抽屉里有一张表，上面记录了部门每位员工的“生日、爱好、成长背景、动力来源”等信息。“这些东西都是我在每次与员工聊完天后，立即记下来的，不然很容易忘记。等到了想和员工深入交谈一下的时候，会忽然发现找不好切入点。”他边说，边向我得意地展示了一些管理的小工具。

到了表达“爱”的时候，你必须要对员工的各方面情况有一个基本的掌握。如果没有，哪怕距约好的聊天时间只剩十分钟，也要想方设法地打听一下。否则在他听来，大家根本就不在一个频道上。我的一位外企朋友Eric，就向我讲述了一件发生在他身上的小故事。

一次，他业务条线上的一位高管心血来潮，来找他和另外2个人谈话。可聊到关键处时，这位老板脱口而出的一句话，令他郁闷了好几天：“你们3个人，好像都没什么一线工作经验，还是再找分公司对业务熟悉的同事聊聊，论证一下再说吧。”看我朋友目瞪口呆的样子，他转而笑着说：“哦对，Eric好像做过销售，但你也没带过团队嘛。”我的朋友心想自己很久前就已经拿过Top Team leader的奖了，难道老板一点都不了解？转而一想算了，争论也挺破坏气氛的，便苦笑了一下没再接话。后来没过几个月，Eric就跳槽了，收入翻了一倍多。他对我说：“就这种水平的老板，早点走就对了。都什么时代了，广阔天地，大有作为。”你看，我们随口而出的一句话，便引起了业务骨干如此大的情绪波动。同时他的看法，会影响其周围一群人对你的看法。我们总是觉得员工善变，但他们离职的原因，其实就在你平时对他的点滴细节里。

面对“三观”本来就截然不同的员工来讲，管理从不不是一件轻巧随意的差事。然而在职场中，还存在另一个让人更无奈的事实，即所谓的彼得定律（The Peter Principle）。我们终将遗憾地发现，每一个职位，最终都会被一个不能胜任其工作的员工占据。

作为主管而言，最闪亮的成绩单莫过于团队成员本来底子一般，而却在你的引导下，人人都自愿第一个来到办公室，最后一个走；自愿在有团队活动时及时地响应和参与；自愿不断训练自己的思维与表达，在每一次面对客户时表现得更好。当这种局面出现时，你会惊讶地发现，“螺旋桨”超过了“喷气式”，“汉阳造”打败了“AK47”。当你能把“许三多”训练成“兵王”时，你还会担心管理中有你搞不定的事情吗？

当然，在后续章节中，你还将通过本书了解到许多管理员工情绪或业绩的方法，比如结构性提问法等。而本讲最希望做的是试图唤起你对员工的“爱”。因为唯有这种情感，才能帮助你在面对性格迥异的员工时，以不变应万变；才能使员工在面对迷茫或诱惑时，首先想起的是你。不要搞到最后，员工准备跳槽的消息已世人皆知了，而你，是最后知道的那个人。