不是“我”，是“我们”

在几乎所有的大机构里，都存在一个似乎永远无法解决的问题：部门间权责边界的模糊化。换句话说，一个部门工作成果的评价标准，是一件特别难以说清楚的事。为什么呢？很简单：企业的成长，是各部门间通力配合的结果，不存在“你的”、“我的”，一切成果都是“我们”大家的。

“一切成果，都是我们大家的。”说得真好听！是不是有点耳熟？这好像是老板安抚下属时，最惯用的手法。你说这太虚伪了吧，其实也不一定：在教会或是某些NGO组织中，这是有信仰基础的。可在一个充满竞争、以盈利为目的的商业丛林中，每个人都为保卫饭碗而绞尽脑汁，稍有不慎，就可能会被踢出局。那么，怎么在这场内部的零和博弈中，向老板输出自己的价值呢？方法只有一个：在放大自己这一链条作用的同时，尽量“卖空”对手的“价格”。这几乎就是每个大企业里，各部门间天天都在循环上演的一出闹剧。

但这幕戏的开场，往往是温暖的，有时甚至令人感动。不是为了迎合观众对于婉转剧情的需要，而是合作的初期，部门彼此都需要通过一定的付出和配合，来换得对项目或方案全貌的了解，并由此定位出一个自身参与的落脚点。有了这个定位后，接下来，几乎很自然地，他们会出现一个思想拐点：在这个众多部门协作的接力赛中，尽量证明我这一棒对比赛结果起到了关键作用。

比如，一个训练中偷懒、一身贼肉、轻度脂肪肝的小A，收到了一场比赛邀请。他的思想斗争可能是这样的：首先，比赛硬着头皮也要参加，不然在队中永无出头之日。可现在赶紧去健身房玩跑步机？见效太慢。指望现场超水平发挥？不太可能。可如果表现不好，一圈跑下来被教练换掉咋办？这时，一个有些冒险的想法，在他脑中孕育而生：不如在交接棒时，故做手脚，制造一个因为配合不够默契，而使接力棒落地的假象。这样，对团队虽然不利，但哪还管得了那么多，至少对于自己而言，是一个万全之策：将自身速度的问题，巧妙地转化成了队员间的配合问题，混淆视听，让教练觉得下一棒队员没接住，也有责任。哪怕各打50大板，也赚了！

此时，看台上的观众远远看去，只见两个真假“美猴王”因为掉棒的原因，争得不可开交。于是，一定有正义之士，大彻大悟地说：哎，都是一个队的，大家这是何必呢！可劝过之后，又有谁还会对事情的真相保持热情呢？更可怕的是，如果教练在这个时候受身边人的影响，形成了一个观念：这类失误，主要都是下一棒选手的接棒动作引起的。那么，此后再有这类接力比赛时，那些纯朴憨厚、一心只想赢得比赛的选手，还有谁敢做接棒的那个人呢？

为什么这也属于营销支持的范畴？因为一个健康的、让人心里没有疙瘩的工作氛围，本身就是一种生产力。然而，这种氛围，可能只存在于理想世界中。企业部门之间的争斗，就像这两个接力队员一样，从来就没有停止过，特别是在销售部、产品部、渠道部这三者之间。甚至，在一个合作项目启动没多久，他们就已经在为失败准备退路了。

这三个部门“互掐”的基本形态是这样的：报表一出，产品部因产品滞销，抱怨渠道部不给力，无法提供有效渠道来推广这些产品。渠道部一听，立马将责任推给销售部，抱怨他们人员能力差，不会卖东西。销售部愤愤不平地表示：就靠这臭了街的产品和点头之交的渠道，你当我们的销售员都是赵本山啊！

这有点儿像房地产开发商：拿到一块地，除草平整后，盖起了商品房和店铺。然后招商引资，完善配套。最后，进行销售宣传，等待收钱。结果一段时间后，发现资金回笼很慢。于是，各部门坐下来分析原因，一阵七嘴八舌后，老板出场总结陈词，结果销售部门被骂得最惨。

这是一个普遍存在的现象，谁让这个部门的名字就叫“销售部”呢！可在这本书里，我想替它稍微说两句话：在绿林好汉可以横刀立马的冷兵器时代，对战斗结果，几乎依赖于个人的拳脚武功。可如今，一个孱弱不堪的人，只要他手上有把枪，你就是泰森，恐怕也得绕着走吧。随着互联网的迅猛发展，客户选择商品的方式，正在悄然发生着改变。那些整天埋头满大街跑的，或许业绩还赶不上在家吹着空调上网的。拼命，已不再是获得营销成功的唯一方式了。产品的创新与渠道的渗透度，正逐渐从幕后走到了台前。

前几天，和太太的一对在新西兰做贸易的朋友吃饭。正巧，我女儿的奶粉就是从他们那儿买的。

席间，我向他俩请教了不少贸易方面的问题。他们介绍了公司的采购方式、纳税策略、售后服务等诸多方面。不过，令我印象最深刻的还是讲到我的老本行——营销的时候。在乳制品这样一个竞争十分激烈的领域，我很好奇，他们是如何拿到订单的。本以为他们会讲许多与客户谈判的艰辛，可没想到的是，无论在与香港客户所进行的BTB批发业务，还是与大陆客户所做的BTC零售业务这两个方面，他们均不认为销售过程本身有多么困难。而重点提到的，却是对淘宝和阿里巴巴这两个网站的运用。

我开始还有点不敢相信，不断暗示说：“你们一开始，应该还是很艰辛的吧！公司没招几个销售？他们是怎么营销的？”后来才知道，人家的玩法早就变了，几乎是把所有资源，都用在了渠道上。产品是向生产商采购来的，销售是靠在网上的广告宣传和在线支付直接完成的。唯一需要动脑筋的就是如何同淘宝这个渠道深度合作，利用这个平台所吸引的客户，实现跨地域的贸易。当问到他最大一单生意是怎么来的时，他不无兴奋地告诉我们，还是在阿里巴巴上。买家通过系统的自动筛选和排序，找到了他们。一次定了3个集装箱的货，单笔就净赚了40多万。

任何变化，总是在旧规则里那些既得利益者的掩盖、挣扎与拉扯下，缓慢被人们所了解的。对于企业而言，这个过程，销售部门有时有苦说不出。也难怪，当企业为“活下去”而苦苦挣扎时，销售部很容易成为众矢之的。

比如我们看到一个小男孩面黄肌瘦，父母为了使他营养均衡，要求其不准挑食，什么都得吃。如果再遇到有点强迫症的家长，规定每天必须吃100克萝卜、200克白菜、300克茄子、400克牛肉……一开始，小男孩儿年少无知，照做了。虽然心不甘情不愿，可他无力争论。

可人都会长大的。有一天，小男孩上高中了，进入了叛逆期，有了自己的主见。这时，他只需反问一句话，就能让你哑口无言：“我现在身强力壮，不喜欢吃的凭什么还要吃？我的身体我做主！”对呀，他是成年人了，他会反过来挑菜了。

在企业中，这些提供产品或渠道的部门，就像这一个个“厨子”。在厨子与食客这对相互依存、又争吵不休的恋人关系中，分歧的根源是大家的出发点与价值诉求从一开始就完全不一样。

对于产品类的部门而言，他们推出的某一款产品，就是他们工作的全部内容了。他们研发的某一款产品卖不好，仅意味着这款产品没让公司赚到钱，而这对于承担盈利压力的销售员而言，只是产品货架上的一个选择而已。同样，对于渠道类的部门，他们也迫切地希望证明：自己维护的渠道是最有价值的，并从该渠道向下的业绩中，不断地搜索可以证明其贡献的依据。可所有这些，对于销售员而言，似乎又是徒劳的：我完全可以不依赖你的某个渠道，仅凭老客户的转介绍，即可完成考核指标。

无论他们各自心里打着怎样的算盘，公司盈利的大目标，是始终不会改变的。在这样一个外部环境剧烈变化，而内部又有“边境领土争端”的组织里，我们或许能获得这样一个启示：当第一个从业绩上挑不出毛病的员工，跳出来“倒逼”产品部或渠道部时，这可能意味着，一个企业内部组织结构转型的机会已经悄然到来了。

还记得上文提到的那个小时候瘦弱，后来强壮了的青年吗？在面对一桌菜肴时，他不再只关注于是不是有营养，还开始在意是否合胃口了。这种需求上的转变，正广泛地出现于各行各业的营销过程中。对于产品或渠道这些“做菜”的人来讲，不论你愿不愿意，都到了提高“厨艺”的时候了。因为只有这样，才能保证你的“食客”，不会轻易因“厌食”而被饿死，或因“挑食”而被别的“店家”抢走。这让我想起了电影《双食记》中的那句经典的台词——“管住男人的心，就是要先管住他的胃。”