社交技术推动组织转型

Jacques Bughin，Michael Chui，Lindsay Pollak

如今社交技术的应用已成为主流趋势，但步伐有所放缓。不过，企业可进一步开发社交工具的潜力来推动组织转型，创造出显著价值。

采用社交技术的企业比例仍然很高，但现在已进入停滞期。此前，我们已连续7年对社交工具的使用状况和效益开展研究。本次在线调查是在2013年6月11日至6月21日期间进行的，共收到2690名高管的回复，受访者遍及各个地区、行业和各种规模的企业，任期和职能各有不同。为了调整回复率的差异，我们按照受访者所在国GDP对全球GDP的贡献度对数据分配了权重。在本次调查中，受访者首次表示，采用社交技术的企业比例没有出现增长。不过，进一步开发技术有显著的空间，可望获得可观的价值，特别是对于自身员工和商业合作伙伴而言。调查结果表明，如果企业利用社交工具开展大规模的转型活动，社交技术就可以促进组织机构的重大变革。事实上，有些企业已从与内外部利益相关方的社交互动中获得最大效益（我们称之为“完全互联”企业），比其他企业更为全面地推行组织机构变革的关键实践。不过，被访高管均指出阻碍社交工具充分发挥潜力的各种因素，并称企业在创造价值方面可以采取更多举措。

调查表明，采用社交技术的企业比例较高，但已趋于平稳。82%的受访者所在企业至少使用一种社交工具（2012年为83%），67%的受访者所在企业至少使用一种移动社交工具（2012年为65%）。最为常用的社交技术为视频会议、社交网络和协同编辑，与上一年相同（见图1）。

图1　在业务中最常用的是视频会议和社交网络

不过，社交技术的整体应用仍有很大的改善空间，特别是在企业内部。40%的受访者表示，至少一半的企业员工在工作中使用社交网络；不到30%的受访者表示，至少一半的企业员工在工作中使用其他社交技术。同时，在外部活动中增加使用社交技术也存在很大的机会：76%的高管所在企业利用社交工具与客户进行沟通，这也是最常见的使用社交工具的缘由，通过社交工具进行沟通的企业客户仅有38%。同时，44%的受访者所在企业利用社交技术与合作伙伴、供应商或外部专家沟通。

绝大多数的受访者继续认可社交技术给企业带来的各种效益，在2013年的调查中，87%的受访者表示其企业从社交工具中至少可以获得一项明显的效益，与前三年的调查结果大体一致。效益超过平均水平的企业也与上一年保持一致。1/5的企业足以成为完全互联企业（见图2），通过采用社交技术与内外部利益相关方进行沟通，这些企业实现了效益的最快增长。2012年的调查显示，只有一成的受访者所在企业为全部互联型，近三成为外部互联型企业。不过，从内部使用社交技术中获得较大收益的企业比例仍然较低（12%）。根据调查中企业效益增长的平均水平，内部互联型企业从员工的社交互动中获得了显著的效益，而发展型企业的社交互动的改善状况低于平均水平。因此，企业在这方面仍有很大的增长空间。

完全互联型企业高管表示，企业可从精心落实组织变革的关键战术和使用社交工具战略入手。既然有效利用技术本身是组织机构的一种转型方式，那么员工的思维和行为方式也必须随之转变。通过“影响模式”的四项关键实践，即采用统一的系统和组织结构加强变革（包括将各种工具纳入日常工作之中）、树立榜样、能力建设（通过正式和非正式的培训）以及促进员工对变革的认识和投入，这些转变最终可以实现。

2013年的调查涵盖了上述做法与企业社交技术应用状况之间的相互关系。正如模型所显示的，完全互联型企业尤其深入细致地实施了上述的每项举措，特别是与那些未能获得明显效益的发展型企业相比（见图3）。此外，深入实践越多，成为完全互联型企业并且获得显著内外部效益的可能性就越大（见图4）。

图2　1/5的企业实现了完全互联，从内部和外部社交互动中获得巨大效益

除了影响模式，审慎战略决策也很重要。高管提供的数据显示，在全公司范围内制定了社交技术战略的完全互联型企业的数量可能是发展中企业的两倍。此外，在三个或三个以上职能部门（总共七个）制定了正式社交战略的完全互联企业的数量可能是发展中企业的三倍。

高管预计，未来几年间，社交技术可能促进组织机构和管理流程的重大变革。不过，受访者仍然认为，其所在企业的变革几率与那些敞开胸怀拥抱社交技术的企业差距甚大。过去的两次调查结果揭示审视外部环境、发现新的想法和管理项目是最有潜力实现变革的流程。

图3　完全互联型企业最严格地实施变革举措

图4　对于变革举措的需要越强烈，使用社交工具的收效就越大

我们对2011年接受访问的高管进行了追踪，当时首次向他们询问了未来组织机构变革问题，且其所在企业通过社交技术比两年前获得更多效益。这些企业包括2011年还是“发展型”的企业，现在分化为内部互联、外部互联或者完全互联型。与2011年相比，受访者现在更难预计所在企业的流程（项目管理流程除外）一旦采用社交工具将出现何种变化。此外，自2011年以来，受访者所在企业与那些理想中完全没有技术约束的企业在潜在流程革新方面的差距也有所扩大。原因是多方面的。例如，企业高管认为这些变革难以实施，或者变革转化为可观的价值需要一定时间，或者那些已大力推行的企业刚起步。因此高管们相信，企业仍可能在更多方面实现变革。

·专注于组织层面的工具。为了进一步从社交工具中实现更多的效益，并且更缜密地使用相关工具以获取更多价值，各个发展阶段的企业都必须利用支持组织机构变革的方法来推进社交工具使用。在此过程中，企业应仔细分析如何最有效地应用影响模式中的各个要素，以增强通过社交技术获取的价值。

·制定战略。那些从采用社交技术中获得最大效益的完全互联型企业最有可能制定与此相关的全面深入的战略。鉴于社交技术的实验性很难考虑到所有的应用情况（想做到这一点也是不明智的）。不过，企业仍然可以规划如何利用这些社交工具，确定如何将其用于解决企业的各种重大问题，并判断这些工具可以在哪些方面尽快创造价值。

·设定宏伟目标。当一些企业正通过利用社交工具获取各种效益的时候，其他企业也应设立更高的目标。绝大多数企业都可以重新考虑利用更多的技术手段。管理者也许会发现，企业在提高价值方面不易觉察的进展就有可能带来最初未曾预料到的全方位的潜在效益——包括提高具体流程的效率，改善工人的总体生产率，以及改变所在行业的整体竞争格局。

负责本次调查的人员包括：

麦肯锡全球资深董事Jacques Bughin，常驻布鲁塞尔分公司；

麦肯锡全球研究院咨询总监Michael Chui，常驻旧金山分公司；

麦肯锡咨询顾问Lindsay Pollak，常驻硅谷分公司。

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