着力打造中国企业升级版

转型重组既是企业实现产业升级、优化管理运营的有效途径，更是转变思想、提升能力、选拔人才的难得契机。

徐浩洵，王炬，王平，孙俊信

当前中国基础行业经济效益普遍下滑，“严冬期”或将到来。

以市场为导向、以转型重组为手段，是高效、彻底解决这一结构性问题的重要途径。

指企业结合市场环境和长期发展战略，在充分掌握自身资产价值的基础上，综合运用资产重组、业务布局优化、管理运营提升等手段，短期迅速扭亏为盈，长期从根本上提升资产质量，增强价值创造能力的一套系统工作。

1.“投资视角”、还原市场

2.洞悉行业、把握趋势

3.长短平衡、持续发展

4.系统分析、全盘规划

5.盘活资产、“存量换增量”

6.聚焦速赢、快速推行

7.理念转变、机制调整

麦肯锡与企业合作实施重组转型的三种常见模式请见图1。

图1　麦肯锡与企业合作实施重组转型的三种常见模式

图2　诸多传统企业的产业结构存在欠缺，处于“微笑曲线”底部，价值创造能力差

转型重组对于中国企业的必要性和紧迫性

受全球经济危机和欧洲债务危机的持续影响，近年来全球经济波动较大，整体增速明显放缓。众多中国企业在本轮波动中遭受重创，尤其是基础行业，如能源、基础材料、工业制造、航运物流等业绩普遍下滑。前景亦不容乐观，“严冬期”或将到来，中国企业将经受更为严酷的挑战和磨炼。

首先，企业增长模式和经营方式还较为粗放，在中国经济结构转型的大背景下，企业效益来源很难再靠政府的大规模投资。当前，消费正逐步取代投资成为中国经济增长最重要的内生动力。对于企业，尤其是国有企业而言，很难再靠政府的大规模投资实现效益。

其次，内需不稳定，产能过剩，同质化竞争严重，对市场变化的应对能力较弱。这些很难在短期内彻底改变，漫长的“严冬期”即将到来。

以氧化铝、电解铝行业为例，全球范围内长期、严重的产能过剩改变了定价机制——2012年氧化铝平均价格低于边际生产商现金成本约25%，造成全球70%以上的生产企业现金亏损。电解铝方面，2012年平均铝价同样低于边际生产商现金成本约25%，全球约半数生产企业现金亏损。类似情况在煤炭、钢铁、基础化工品等行业轮番上演。

再次，艰难的市场环境使得企业的结构性矛盾愈发突出，转型重组势在必行。

近年来严峻的市场环境不断暴露和放大了企业的弊病，特别是结构性问题，与优秀企业之间的业绩差距也更为明显。仍以铝行业为例，中国整体缺乏优质铝土矿资源，能源成本相对澳洲、中东、东南亚国家显著偏高，因此超过70%的中国氧化铝和电解铝产能处于全球成本曲线的第三、四分位，整体结构性劣势相当突出。目前不具备资源、能源优势的氧化铝企业平均亏损幅度达到了15%-20%（见图2）。

最后，以企业转型重组为重点的新一轮国内企业改革工作正全面推进，及早行动可赢得先机。

为增强整体竞争力、抵御长期的市场低迷，部分行业领军企业已陆续开展新一轮整合和重组工作。国资委也多次强调要着力推进针对国有企业的并购重组和转型升级，明确提出国有企业利润增长10%以上的目标，并对重点亏损企业下派工作组进行干预以促进其转型重组。

综上所述，国际和国内经济难以在短期内快速反弹，基础性行业将面临漫长“严冬期”的考验。中国企业若不能从根本上彻底解决结构、管理和运营等一系列问题，不但不能顺利“过冬”，与世界一流企业之间的差距也会拉大。因此，打破既有、推陈出新，一场“从定位到结构、从管理到运营、从业绩到文化”的改革势在必行。

误区1　“重组只是财务工作，就是在账面上转移资产”

麦肯锡认为，企业转型重组是一项系统性工程，涉及企业的各个层面和条线，干预手段相应非常多样化。如布局优化、投资优化、管理运营提升等，而财务重组仅仅是手段之一。

误区2　“扭亏就是停止新投资”

为快速止住“出血点”，某些企业选择了全面放弃新投资。麦肯锡认为，“短期止血”应与“长期造血”相结合，全面放弃投资很有可能错失中长期发展机遇，以此换取短期扭亏实不可取。

误区3　“国有企业社会责任大，局限多、束缚了手脚”

麦肯锡深刻理解中国国企所肩负的重大社会责任。即便如此，仍然有很大空间可以作为。而且，如果不解决根本性的结构问题，在变幻莫测的市场环境下，不可避免将面临更严重的危机。

麦肯锡认为，转型重组是指企业结合市场环境和长期发展战略，在充分掌握自身资产价值的基础上，综合运用资产重组、业务布局优化、管理运营提升等手段，短期迅速扭亏为盈，长期从根本上提升资产质量，增强价值创造能力的一套系统工作。以下是我们基于多年的转型重组实践总结的七条策略，这就是麦肯锡转型重组“七部曲”。

第一部“投资视角”，还原市场即

“摸清家底”，客观、公正地判断各项业务和资产最为真实的价值创造能力，是所有转型重组工作的基础。要做到这一步，应掌握两个要点。第一个是“投资视角”，即从中立的财务投资者的角度，客观、公正地评估下属各项业务和资产的优劣，明确哪部分业务是创造价值的，哪部分是有损价值的。第二个要点是“还原市场”，企业子公司之间多存在内部定价，导致部分业务盈利虚高，同时子公司和集团之间的关联交易、价值转移也常常并不遵照市场价格，因此资产价值并不真实。我们要做的工作，即在剔除所有非市场化的交易之后，还原各项资产最为真实的竞争能力。更为重要的是，以各资产“还原市场”之后的真实竞争力为基础，才能讨论企业往前走需要采取的转型手段。

第二部洞悉行业，把握趋势

仅仅了解各项资产当前的“价值创造能力”是不够的，还需要准确预测和把握行业未来的发展态势，对不同资产的中长期价值作出准确判断，并在此基础上制定有针对性的转型方案。

以能源行业的一项重要技术突破为例。近年来，美国页岩气和轻质致密油（LTO）开采迅速实现商业化，这一突破直接影响到全球基础化工行业的格局。乙烷是重要的化工基础原材料，也是页岩气分离后的主要产物。页岩气大规模开采后，乙烷供应充足且价格低廉。因此，美国国内制乙烯的原材料已经从石脑油转向更具成本优势的乙烷，美国化工企业纷纷启动建设基于乙烷的石化裂解产能，进而占据全球乙烯市场绝对的成本优势。而在中国，页岩气资源短期内尚无法实现低成本大量生产，高成本进口石脑油仍会是中国裂解乙烯的主要原材料，相关企业必将受到美国进口乙烯的猛烈冲击。中国化工企业应重新审视现有石脑油裂解制乙烯产能的价值创造能力，并尽快考虑如何在全球范围内锁定具有成本优势的原料（乙烷）以建立长期竞争优势，以及石脑油下游副产品供应减弱的趋势所带来的相关新契机。

第三部长短平衡，持续发展

转型重组要从当前的运营状况入手，但设定目标与制定计划时要以发展的眼光看问题。企业即使运营现状较差甚至亏损，也不应全面放弃对未来的投资。评估资产与投资时，不仅要考虑短期投入的资金，也要考虑未来能够创造的价值，力求实现“短期止血”与“长期造血”的有机结合。

以某大型基础材料企业为例，该企业已连续亏损3年，其几大业务板块的结构性优势均不明显。而一笔战略性投资的铁矿石项目由于近期市场供过于求、价格大幅下挫，以及每年庞大的资本支出而濒临终止。然而我们给出了坚持投资的建议。我们发现，虽然铁矿石市场近期产能过剩，价格相比历史高位已下降超过35%，但随着印度等新兴市场的需求拉动以及现有铁矿山的自然衰减，2015年后铁矿石供求关系将趋于平衡，市场需要源源不断的新产能。更为重要的是，铁矿石全球成本曲线相当陡峭，即使相同的市场价格不同项目的获利空间也可以相差数倍，而该项目具有显著的成本优势，每年可为集团贡献超过50亿元人民币的净利润。因此，我们建议该集团坚持向此项目倾斜资源，作为“长期造血”重点项目确保其顺利建设和投产（见图3）。

图3　虽然短期内A矿石市场会出现供过于求，但长期而言X项目的成本优势在供需平衡的市场内将持续创造价值

值得注意的是，困难时期为“长期造血”的投资需要格外谨慎。在此，我们与某客户共同制定的新项目“五个坚决不投”原则可供参考：

（1）不符合公司战略发展重点、不在战略规划之内的项目；

（2）内部收益率达不到10%的项目；

（3）存在巨大风险和不确定性的项目；

（4）超出企业承受能力的项目；

（5）低端、低质、低水平重复建设的项目。

第四部系统分析，全盘规划

企业转型重组是一项系统工程，单纯在“点”上的生产改善无法使企业彻底解决问题。麦肯锡倡导端到端的价值链转型，帮助企业系统、全盘考虑“产、供、销、贸易、投资”等各个条线的相互作用，全面提升业绩。全盘规划也需要企业掌舵者能时时刻刻进行逻辑严密的系统性思考，并“打通”组织内部地域间、业务条线间的壁垒，进行全面部署。

以矿业及冶炼行业为例，传统运营改善往往集中于生产领域（效率和能耗）的优化，而目前矿业及冶炼公司的挑战大多来自资源保障不足、市场需求疲软以及价格波动的多重风险，单纯在“点”上的生产改善难以彻底扭转局面。麦肯锡倡导端到端的价值链运营转型，系统化、全盘考虑企业运营的各个条线，从四个方面帮助矿业及冶炼企业提升业绩表现（见图4）。

图4　端到端全价值转型以企业整体价值最大化为目标

第五部发散思维，盘活资产

除了常规的运营转型、财务重组，应适时发散思维，运用更为灵活的手段盘活已有资源。在外部投资锐减、市场竞争加剧的环境下，如何更充分运用企业已有资源创造新的增长点是不容忽视的一个手段。在此，我们列举三种思路。

第一，“存量换增量”。运营不善的非核心主业是企业的包袱，可通过引入专业合作方共同运营的方法，为企业创造额外价值。

第二，调整资产发展模式。对于价值贡献较低的资产，应寻找创新模式盘活，挖掘新增长点。

第三，“减停产”。国有企业向来对减、停产顾虑重重，也没有较为清晰的标准来判断何时启用。引入“生产成本曲线”和“边际贡献”的概念可以清晰地判断各生产单元的盈利贡献，作出准确的减、停产决策（见图5）。

图5　根据掌握的资源以及市场预期，设计企业最合理的经济产量，避免盲目生产造成的巨大损失——以冶煤企业为例

各生产单元由于工艺、原材料采购价格差异，需要全面掌握“生产成本曲线”，即各生产成本从低到高的排列。在预计市场平均价格高出生产成本时，会出现“现金亏损”的情况，即“负边际贡献”——每单位生产都会加剧亏损。如果全部产能均高于市场均价，全面停产是明智之举。但是国有企业减停产并不能大规模解聘员工，薪酬压力将继续存在。在企业部分产能的成本高于市场均价时，调整产量到“边际贡献”为零处可以保证最大的价值创造能力。

第六部聚焦速赢，率先推进

在系统筹划全局的同时，还必须有所侧重，优先聚焦于易实施、见效快、影响大的“速赢举措”作为转型切入点。这将带来两大好处：其一，并非所有的举措都同等重要，抓住几个核心举措往往就可以取得主要的转型成效；其二，能够在转型之初提振士气，建立员工信心。

根据经验，虽然转型重组的举措涵盖各个业务条线，速赢举措却相对集中。生产型基础行业通常有降低能效和优化采购两种。例如，我们帮助某企业全面推进运营转型，预计全年可扭亏约30亿元——其中能耗和采购约占总潜力的2/3，是最显著的改善杠杆。

第七部理念转变，机制调整

转型重组不仅意味着企业的结构优化和运营提升，也要求将“以市场为导向、向管理要效益”理念深深植入企业文化。可以说，转型重组也是一场企业文化与管理革命，将彻底改变企业DNA。要想转型重组成功，理念文化变革、组织支撑、能力建设和创新激励机制皆不可或缺。

首先，从认识上接受并高度重视。很多中国企业亟须借助转型重组营造内部“危机感”，在全员思想上实现“颠覆性”转变。需把握两个关键点：①获得一把手的全力支持，并在组织内部从上到下宣贯“应该变、必须变”的转型重组决心；②骨干员工做到不受企业固有文化和体制的束缚。实践表明，自身员工很难放开手脚，企业通常需要借助强大外力推动理念转变工作的完成。

其次，需搭建强大的组织支撑。通常需设立转型重组项目管理办公室（PMO），由核心领导亲自挂帅。国外企业往往设立CRO（首席重组官）全面负责转型重组。内部各部门需要甄选“变革带头人”，负责具体举措的实施推进，力求在日常工作体系之外，利用企业核心人才搭建出一套专门的组织来推动变革。

第三，对企业能力的要求非常高，也非常全面。转型重组需要对于复杂项目的管理与驾驭能力、高效的跨部门和职能条线的协调能力、具体转型举措的技术能力（如能效项目、优化采购等）、管理第三方（如：财务顾问公司、法务顾问公司等）和政府关系协调能力等。能力的建设需要先行聚焦领导层和各部门、业务条线的“变革带头人”进行全方位培训，再由“变革带头人”通过“传、帮、带”模式将能力建设渗透到基层员工当中。

最后，需要合理配套业绩管理和激励机制。企业可借此契机推动业绩管理方式和激励机制的“市场化”，充分激发员工投入到转型重组工作中去。常见的“市场化”创新有快速升迁路径、更激进的绩效提成/底薪比例，与转型重组结果相关联的激励模式等。

转型重组既是企业实现产业升级、优化管理运营的有效途径，更是转变思想、提升能力、选拔人才的难得契机。

成功案例：中国某大型化工企业

该企业在艰难的市场环境下展开了全面转型，从生产、经营与资产等三方面入手提升综合运营能力。该企业始建于1966年，是国内主要石化公司下属五大炼化企业之一。由于2012-2013年市场需求疲软、整体产品价格走低，导致明显的亏损。其产品线为成品油和石油化工下游产品。在成品油方面，国内新价格机制开始执行，市场资源量增加，竞争逐渐激烈；在石油化工品方面，需求逐渐出现结构性变化，而企业尚未作出对应调整。

自2012年上半年起，该公司全面推行转型重组工作，明确短期内通过全员参与、强化管理、厉行节约来降本增效，争取尽早扭亏为盈。具体的转型重组工作分战略与运营双线推进，运营工作又细分为生产、经营和资产三部分。

■战略发展规划：针对市场和政策进行分析，制定清晰的“十二五”和“十三五”中期发展目标，明确炼油、乙烯、芳烃等各主要产品线新增产能的发展速度；结合市场出现产品结构性需求变化，分析产品未来的边际贡献率，系统性优化装置和产品结构调整的方向，依预期市场需求调整乙烯、丙烯、碳四、芳烃和氯碱产品链。

■精益化生产：一方面对标国内行业标兵，通过加强管理、向员工宣贯等手段降低物耗、能耗，同时积极探索新的手段进一步突破能耗与物耗的理论极限，如以煤制氢替代天然气制氢降低成本、炼油厂在生产过程中要加大对轻烃的回收和利用力度、炼油渣油加工要由脱碳向深度加氢方向转移等；另一方面对原辅材料采购供应环节挖潜增效，如原油采购利用国际原油价格下滑的机遇，发挥采购降本的优势，在原煤采购上跨行业对标区域内电力企业的最佳实践。

■经营提升：主要通过与业内领先企业对标分析销售能力的差距，重启与客户的产品价格谈判，提升重点产品的关键区域内的销售价格。

■资产增效：管理费用厉行节约；人工费用不控制，但加大与绩效挂钩的比例，优化分配机制；全力清讨欠款，提高资金利用效率。

该企业为辅助转型重组匹配了全面的组织保障，设立领导小组，由一把手亲自带队全盘推动扭亏、整体管理转型重组工作，并配置由企业分管副总负责的生产组、经营组和资产组，分别推进三条运营转型业务条线。从上到下的理念宣导的项目也于转型之初启动。

转型重组中运营提升效果显著，而且见效迅速。比如，通过优化各种原料的加工去向，在2013年中期实现吨乙烯原料成本环比降低1100多元；通过降低市场效益差的产品，提升效益高的产品，预计每月增收5000多万元。

四位作者谨向杨柳对本文的贡献深表感谢。

徐浩洵是麦肯锡全球资深董事，常驻上海分公司；

王炬是麦肯锡全球资深董事，常驻上海分公司；

王平是麦肯锡全球董事，常驻香港分公司；

孙俊信是麦肯锡全球董事，常驻香港分公司；

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