设立知识主管

达文波特（T.H.Davenport）在《知识管理的若干原则》一文中指出，“在公司内的某个群体对知识管理工作负起明确的责任之前，知识不可能得到良好管理”43。组织成员知识的积累、丰富和运用应该是组织层次上的，很多单位都已经认识到，就如同设置人力资源主管（HR）、财务主管（CFO）一样，知识作为一种重要的无形资产，需要建立专门的管理机构来进行有效的管理。设立专职知识管理部门，有利于在没有先例可循的情况下发展、支配和管理不断发展的知识基础，对知识进行有效的收集、分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识的流向和使用，提高知识的利用效率44，这一部门的负责人称为知识主管（Chief Knowledge Officer，简称CKO）。知识主管制度有利于为组织学习打下坚实基础，有效地提升组织的知识吸收和传播能力。知识主管在支持、鼓励员工学习与合作方面也起着其他主管所无法起到的作用。

在2000年对158个大型跨国公司的200个主管人员所在的会议理事会（Conference Board）所做的调查表明，至少有一半的美国公司及多达72%的海外公司拥有某种知识管理规划45，一些著名的大公司，如波士顿银行（Bank Boston）、可口可乐（Coca-Cola）、通用电器（General Electric）、孟山都（Monsanto）、麦肯锡（MoKinscy Co.）、安达信咨询公司（Anderson Consulting Co.）、毕马威（Pick Marwick Co.）、加拿大皇家银行（Canadian Imperial Bank）、道化学公司（Dow Chemical）等都聘有CKO，并为之提供高薪46，47。CKO正受到越来越多的关注，设立CKO成为组织加强知识管理、提高组织学习能力的重要策略。

1.CKO的地位

不同组织中的CKO可能拥有的不同的地位，但多数CKO原为组织内高级管理团队成员，管理经验丰富，了解所在组织的经营与文化48，在成为CKO之后，一般仍继续拥有较高的地位。目前CKO的定位有以下几种：CKO是高级的、独立的经理人。这类CKO属于高级核心管理团队，直接向CEO汇报，具有与技术主管（CTO）、信息主管（CIO）和运行主管（COO）同等的地位，具有较大的权力和影响，可以经常与CIO和HR进行平等的交流，在其帮助下建立知识共享渠道； CKO位于HR之下。这类CKO可以协助HR决定员工的权利，促进部门间对话与交流； CKO职责与CIO角色交叉。由于KM由信息管理发展而来，因此，某些组织将KM视为信息管理的延伸，从而将CIO改为CKO。

CKO能否完成其职责任务在一定程度上取决于其在组织中的地位。CKO位于HR之下的缺点是：HR由于具有其他职责，不希望再承担创建、传播和管理知识的责任。

CKO与CIO尽管有时非常相似，但实际上关注的焦点却有差异。CIO关注IT、信息基础结构，CKO关注信息内容； CIO关注信息的电子存储与传播，CKO则关注信息的需求和使用方式； CIO关注机械因素，CKO关注人文、心理因素。 CKO更倾向于把技术仅仅看作有效的KM系统的措施和手段49，德尔福集团创始人卡尔·费拉保罗认为，“CKO对于商业运作过程的作用就如同CIO对于技术开发的作用”50。如果简单地将CIO改为CKO，就会在不知不觉中把KM工作的重点放在技术和信息开发上，而不是放在知识创新和集体创造力上。

当CKO作为高级经理人时，就便于从全局角度出发进行战略性的思考，全面了解组织的KM现状、问题和需求，进行跨部门知识宣传、协作、共享和交流工作，易于规划、领导和督促KM规划的实施，因此是最有利于KM的定位。

2.CKO的角色与职责

CKO是处于成长阶段的职位，目前在任的CKO基本上属于第一代，其角色、职责及日常工作定位尚不成熟，存在模糊性，其工作范畴仍处于演变过程中51，52。

虽然不同组织对知识管理的要求、对CKO的期望均不尽相同，以致CKO角色与职责存在着很大的差异，但CKO的工作基本上是围绕着知识管理实质内容展开的。

创建知识管理框架。知识管理是一项新课题，缺乏工作标准，没有先例可循，因此许多CKO上任后首先必须承担设计师的角色——设计知识管理的分类体系、基础系统、管理程序、交流机制、共享空间和保密条例等，从组织机制和技术手段等方面提出相应对策，为自己及所领导的部门制定工作目标、内容、流程和方案53，54，包括知识采集、保存、维护、创新、交流、传播、共享和利用等。

确定知识管理愿景。CKO几乎均由CEO依靠直觉而非通过逻辑分析进行指派。决定设立CKO职位的CEO一般都比较重视知识管理，虽然他们目标明确——即解决组织中存在的知识管理缺欠，但对知识管理却未必有清晰明确的概念与设想55，因此，CKO必须了解组织的内外环境，掌握组织内的知识需求56，发现和挖掘CEO关于知识管理的隐含的、模糊的愿景，并在此基础上确定知识管理发展战略与实施步骤，这样才能获得CEO的首肯，保证知识管理的成功实施。

建设知识管理环境。CKO是环境建设者，要营造能够促进知识管理的环境，以利于知识的发现和知识能量的释放57。有的CKO认为知识管理“20%是技术成分，80%是文化成分”，即CKO作为环境建设者的角色要比他们在技术方面的角色重要得多58。

培育知识管理文化。CKO是宣传员，要传播知识及知识管理的概念、性质、意义与价值，引入适合组织知识愿景的思想，促成有利于知识管理的组织文化与价值观59。要促进组织内部的知识流通与合作，将知识管理与员工的工作结合起来，使知识管理融入组织运作的文化和流程中，贯穿于整个团队实践，“除非我能劝导人们相信知识管理不仅对他人有利，也对其自身有益，而我作为CKO像他们自己一样关心他们的利益，否则我就不可能说服他们参与知识管理，知识管理就只能是一种新的遭受讥讽的管理方式”，一位CKO如是说60。

制定知识政策。设计知识管理绩效评估体制，建立有效的激励体制。制定并实施知识管理成果评定、奖励、应用的制度与流程，鼓励各层次的员工、团队支持、参与知识管理，贡献、分享知识61，62。激励的方式包括物质与精神两方面，但都必须要直接有效，对于知识工人要特别注意精神鼓励。

领导知识管理工作。CKO是领导者，全面负责知识管理工作。仅仅引入知识管理的概念和理论、建立知识管理愿景是不够的，CKO必须提出切实可行的、有效的知识管理运作方式。不少CKO有这种感觉：如果CEO已经认识到了知识管理的价值，CKO则应该知道知识管理的具体内容，而不仅仅是原理63。

领导知识管理工作，首先，要明确概念体系。知识管理作为一种崭新的管理理论，具有极大的不确定性与模糊性，CKO要能理清知识及知识管理的理念，设计知识管理实施步骤，就所要推行的项目的目的、知识的定义，知识管理概念、理论、模式、框架和语言、保密与安全利用策略等，在组织内进行明确的沟通，与组织成员达成共识64，并使不同部门的主管、员工都能理解知识管理的要点与重要性，求得其支持、协作与配合，否则员工就无法理解知识管理的意义与内容，也就无从参与其中。为此，CKO要经常“四处走动（walking around）”，使知识管理为人所理解和认同。其次，要设计创造、收集、加工、存贮和提供知识的方法。确定整个组织的知识存取技术标准65，规范工作用语、技术术语词表和组织的知识管理活动。要促进组织内知识生产、集成、交流与共享，协助个人与部门的知识创新活动。将各部门中分散的、孤立的知识加以整合，使知识有序地流动。各个部门都掌握有组织经营中获取的各种显性或隐性知识，但彼此间可能过于独立交流不足，因此，CKO需要从全局的角度对各部门所拥有的知识进行管理，帮助他们发展本部门的专业知识，设计保护制度，对那些应该共享的知识则要通过技术手段或者营造软环境适当地加以整合。第三，控制知识共享与保密的平衡66。过度控制意味着员工的自主空间过小，与鼓励员工寻求知识创新的目标相违；缺乏统一规范又会造成员工因缺乏方向感而丧失动力，或者过分热衷于无视质量快速生产知识67。因此，要制定适当标准，使员工既有章可循，又不被过分束缚。第四，促进与外部环境的知识交流活动。建立并保持与外部信息、知识提供者的关系，负责谈判和签订合约68，69，适时引进组织所需要的各种知识，包括Internet和公共数据库。运作和支持在组织内外查找、出版和传播知识的项目。第五，提供决策支持。根据组织内知识库和自己的经验，通过分析判断为决策者提供决策支持。

此外，CKO还要筹措并保障知识管理规划的经费，指导组织知识创新的方向等。

3.CKO素质与能力要求

CKO工作几乎没有历史经验可以继承，因此极富创造性、挑战性和探索性。CKO可贵的素质和能力不在于是否具备某个行业的经验，而在于是否具备以灵活的创新方式管理知识并出色地领导组织的能力70。CEO一般期望CKO后备人选具有战略思考的能力、强烈的使命感和适当的个性品格。

CKO的知识背景。CKO要能够从组织全局角度出发创建、维护和利用知识库，将硬设备与软技巧有机地综合起来。作为高级管理人员，CKO要有丰富的经营管理知识与经验；作为CKO，要有图书馆学、情报学知识，在知识管理某些方面具有丰富经验，如知识创新、传播和应用，具备知识经济、知识管理的基本概念与理念，从而具有在工作过程中探索知识管理的能力；作为技术环境建设者，CKO要了解信息系统、IT和通信技术，熟悉知识组织技术，如群件技术、因特网技术等，把握信息化的发展趋势。伦敦商学院信息管理研究中心主任Michael J.Earl说，“CKO要了解何种技术有益于收集、存贮、挖掘和共享知识”71，从而配合CIO的技术工作。

CKO的职业背景。作为环境建设者和技术专家，CKO需要具有宽广的视野。案例研究表明，CKO职业背景复杂，原从事工作多种多样，如金融、法律、市场、人力资源管理、信息技术、新闻、学术研究、咨询和组织学习等，平均担任过3~4个职位72，丰富的职业经历是CKO的优势。CKO的管理职责要求其具有较高声望和良好信用。案例调查表明，多数CKO年龄在40岁左右，在组织内就职时间平均为9年，既年富力强又业绩骄人，在其组织内部具有一定的地位，拥有良好的形象，赢得了广泛的信任。在组织内的长期经验和成功业绩，有利于CKO了解组织结构、文化及重要领导成员，有利于被他人接纳、开展工作和形成影响。就如一位CKO所说，“这样就可以有信心认为自己既有广度又有深度”73。

CKO的个性品格。虽然职业经验丰富和熟悉组织流程、结构是理想CKO人选的重要条件，但是CKO的个性品格更为重要。案例调查中的CKO具有如下令人欣赏的珍贵品质：（1）乐于社会交往，愿与他人建立密切的关系。一般组织成员的职责始终是向上的，而CKO其职责是双向的、乃至多向的。CKO要跨部门工作，寻求横向解决方案，经常需要借助说服力、个人影响力、责任要求等开展工作，因此应具有较强的人际沟通能力。（2）强烈的经营战略愿景意识，以及战略性地改变其组织使用知识、评价知识、增强经营优势和改进客户满意度方面的强烈信念74，能承担复杂的战略需求评价工作。（3）使命感和有所作为的愿望。案例研究中的CKO富有活力和感染力，不以个人赞扬为工作动力。对知识管理事业极富热情，迫切希望通过知识管理提高组织竞争力，证明知识管理的必要性与可行性。“如果有适当的委任和支持，我会使经营做得更好；而更好的经营又有助于一个更好的世界，我们潜在的影响是无限的”。（4）无私而热情。CKO是利他主义者，甘当配角和幕后英雄，他们关心知识管理能否成功，而不在意成功归于谁。（5）心态稳定，乐观温和，处事果断，能承受压力和敏感的形势。适应其身的工作和生活，既雄心勃勃又满意所有。（6）创新精神。具有开放性思维，乐于尝试新事物、新方法。既对知识现象好奇，又对其新角色富于思考。许多CKO都清楚担任一个未明确定义的全新职位的个人风险，但他们不怕冒险，将新工作视为开创一种新事业和培养一种新能力的机会。（7）性格愉快，易于相处，耐心周到。适当考虑个人需求，既乐于合作，又不排斥竞争。（8）团队精神。信任他人，富于同情心，但又不被利用。（9）自主性、灵活性。既能在指导原则下工作，但又不拘泥于固定原则，必要时能超越指导原则75。

4.CKO成功要素

CKO的成功取决于其自身的才智与努力，也有赖于良好的环境。

首先，需要CEO及高级领导团队的信任和支持，包括在口头、行动与资源上的公开支持。高层主管虽然不一定需要直接参与知识管理活动，但在态度上予以支持和认同是非常必要的。

其次，需要时间验证知识管理的价值。知识管理可能需要多年的投资、时间和空间才能显示出其价值。而只有通过实际应用成果证明知识管理对组织利益具有重要作用，如创造利润、降低成本、知识创新、增强竞争优势、加快应变速度、提高员工素质和知识共享效率等，才能使最高层管理部门确信知识管理的作用，赢得更积极的支持和参与76。

第三，组织成员认识到组织内存在集体智慧的环境，欣赏并参与知识管理，愿为知识库贡献知识，具有在整个经营过程中进行学习和整合学习的热情。要能使员工通过共享经验相信学习的价值。认识到学习是共享知识的团队活动，必须使员工、团队乃至整个组织共同工作和学习。

第四，有知识流通的传播网络和渠道，使知识在流动过程中产生增值的效果。