建立共同愿景

正如达文波特（T.H.Davenport）所指出的那样，“知识即权力”并非秘密。在知识经济时代，知识是一个人最重要的财富，是其拥有生存安全、获得权利、地位和待遇的重要手段。

知识的生产与获得需要很大的投资，当知识拥有者无法通过正常利润补偿成本与付出的时候，他们就不愿意将自己的知识与他人共享，以获得垄断利润99。存在个人头脑中的隐性知识是个人价值的体现，组织成员因此而获得权威和较高的职位，他们通常以自己所掌握而别人尚未掌握的知识来衡量自身价值，与人分享知识就意味着削弱自己的地位，就会因为失去个人价值而影响他们工作的稳定性和个人利益100。

有人谴责所谓的“知识利己主义者”，认为他们凭着自己已经掌握而别人还没有掌握的知识、技术待价而沽，反对他们为了维护自己在企业中的特殊地位而不轻易地将自己所拥有的知识与他人共享101。对此笔者认为，从组织角度来看，知识传播范围越广、知识共享程度越高，对提高组织学习能力、创造竞争优势越有利，因此当然希望所有组织成员都贡献出自己的知识。但是，从组织成员个人的角度来看，保护自己私有的知识财产也是无可厚非的，我们应当尊重个人知识的私有性，这也是尊重人才的一个重要方面。事实上，人们在谴责“知识利己主义者”的同时，并没有忘记知识共享只是在组织内部成员之间进行的，没有任何一个组织愿意将塑造自己核心能力的专有知识无偿地与其他组织共享。我们承认组织知识的私有性，就应该承认个人知识的私有性，人们一方面大力呼吁知识共享，希望将组织成员的知识全部外化，另一方面却又为防止组织知识的外化而想尽办法，这实际上是对组织与个人采取了双重标准，是不公正的。无论是组织的知识，还是个人的知识，都应当充分认识到其私有性的合理性，并给予足够的尊重。

对于有些组织强迫组织成员公开其所拥有的知识的做法，笔者认为这样做很不利于保护组织成员创新知识的积极性，有时甚至使学有专长的人不得不离职。一个人是否愿意把他头脑中的知识拿出来与大家共享，取决于他个人的意愿102，是不能强行要求的，而要通过激励、通过互利互惠来促进、鼓励组织成员的知识共享和合作学习，在这方面，共同愿景具有非常重要的意义。

根据教育学家多伊奇（M.Deutsch）的目标结构理论，不同的目标结构影响着组织在达到目标过程中个体成员的相互作用方式。多伊奇认为，目标结构主要有3种类型：合作型、竞争型和个体化型。合作型目标结构（Cooperative Goal Structure）指的是，组织成员有着共同的目标，只有当所有成员都达到目标时，个体自身才能达到目标，获得成功。若组织中有一个人达不到目标，其他人也达不到自己的目标。在这种条件下，组织成员之间必定会形成积极的相互促进关系，以一种既有利于自己成功又有利于同伴成功的方式活动。竞争型目标结构（Competitive Goal Structure）指的是，个体成员之间的目标具有对抗性。在团体中，只有当其他人达不到目标时，某个个体才有可能达到自己的目标，取得成功。如果其他人成功了，则削弱了某个个体成功的可能性。在这种情况下，同伴之间的关系是对抗的、消极的。每个个体都只按一种对自己有益的方式活动，但对于其他个体来说则是无益的甚至是有害的，以增加自己成功的可能性。个体化目标结构（Individualistic Goal Structure）指的是，个体是否达到目标与其他同伴是否达到目标无关，个体注重的是自己对任务的完成情况和自身的进步幅度。因此，个体寻求一种对自我有益的结果，而并不在意其他个体是否达到他们自己的目标。个体之间形成的联系是相互独立、互不干扰的103。笔者对于个人学习能力与组织学习能力之间关系的讨论也印证了上述3种情况。

多伊奇在实验研究的基础上指出，合作型目标结构使得组织成员之间的交往更为频繁，他们互相帮助，相互鼓励，每一名成员都更大程度地感受到自尊和被其他成员所接纳，因此使得他们在完成任务的过程中更为积极，成就水平也提高得更快，这些方面均优于竞争和个体化目标结构104。

由此可见，多伊奇的合作目标结构理论创设了这样一种情境，只有当组织成功时，组织成员才能达到他们各自的目标。因此，为了达到他们自己的目标，组织成员必须相互帮助以获得小组的成功，这种积极的同伴关系，使组织成员对合作伙伴所做出的努力给予积极的社会强化，如表扬和鼓励105，对合作学习具有积极而深远的影响。

在整合个人学习能力、促进合作学习、知识共享方面，组织所要做的就是发掘组织成员共享知识的动力，强化组织成员合作学习的动机，创设一种合作型的目标结构，而不是命令他们交出知识。而且事实上，任何一个组织都不可能强迫其成员“交”出其头脑中的知识。

多伊奇的目标结构理论是针对在校学生的合作学习提出的，其目标比较容易、简单，也比较容易设定，比如合作学习小组成员的成绩必须都达到一定的分数，在规定时间内小组必须完成一定的阅读量，小组才能获得优胜，等等；而在企业和非营利性组织中，共同目标的形成则要困难得多。此外，彼德·圣吉认为，仅有目标是不够的，还要求组织成员有共同的价值观、肩负共同的使命，将目标、价值观和使命结合而成共同愿景，从而形成组织的合作型目标结构。

“愿景”（vision）源自拉丁文videre，其本义是“看见”的意思。国内对vision一词译文众多，如远景、愿望、目标、景象等。愿景从字面上看涵盖了两层意思：一是“愿望”，是有待实现的意愿；二是“远景”，指具体生动的景象，是想要实现的未来蓝图。一本西方教科书用一小幅漫画来解释愿景，画中一只小毛虫指着它眼前的蝴蝶说，那就是我的愿景106。由此可见，愿景就是愿望的景象，在某种程度上，是一种希望和宣言107。愿景一词具有强烈的港台语言色彩，但却涵盖了远景、愿望、景象等多重概念，表达了其他词语所不能表现的多种意义，因此，伴随着《第五项修炼》一书的广为流传，书中台湾省学者“愿景”的译法也逐渐在大陆流行开来，并为人们所接受，本书也采用了这一译文。

个人愿景是一个人内心深处渴望实现的美好愿望和远大目标，是其心中或脑海中所持有、所期望的未来意象或景象，是一个人发自内心的追求及其终极目标，属于一个人工作和生活的精神层面。个人愿景根植于个人的价值观和内心深处的热望108、期盼和理想。个人愿景与个人私利完全不可同日而语，它不是可有可无的“想要”的东西，而是人们心中真正的梦想与渴望，是对人生态度做出基本选择之后，对自己的未来所做的承诺，它不仅是一个美好的构想，更是激励人们前进的动力109。

共同愿景（Shared Vision）是被组织成员所接受和认同的组织的愿景，是组织成员共同勾画出的组织未来发展的远大理想和蓝图，是组织中个人愿景的交集部分。共同愿景是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望或理想。共同愿景最简单的说法是：我们想要创造什么。共同愿景描述了组织未来的可能性，组织成员相信它是可实现的，并愿为之付出努力。

共同愿景与个人愿景有着密不可分的关系，共同愿景高于个人愿景，个人愿景包含在共同愿景之中，共同愿景是个人愿景与组织愿景的有机结合。共同愿景建立在个人愿景基础之上，个人愿景需经过相互交流、碰撞、融合、协同并达成共识后，才能成为组织成员共同的愿景110，这是通过个人愿景的互动作用和协同作用所产生的结果。只有共同愿景成为组织中每个人真心向往的“我们的”愿景时，它才能成为共同愿景；只有组织成员不把自己看作是组织的附属物时，他们才能将共同愿景视为个人愿景的体现，并愿意为共同愿景的实现贡献自己的智慧和力量。

共同愿景源于个人愿景，而又高于个人愿景，二者之间的关系可以用全息摄影来说明：全息像的底片中每一部分都能完整呈现影像，如果把每一部分合起来，整个底片反映的影像虽然不变，但却变得更清晰、更真实。同样，每个人对共同愿景可能有各自不同的意象，但当有更多人分享共同愿景时，愿景本身不会发生根本的变化，但却会变得更为生动、真实，共同愿景变成既是“我的”也是“我们的”愿景111。对组织成员来说，在共同愿景的感召下与其他成员一起追求共同愿景，能获得在个人单独努力时所达不到的效果；在实现共同愿景的同时，也实现了成员自己的个人愿景112。

共同愿景包括3个要素，即组织的目标、价值观和使命。目标是组织期望在短期内达到的里程碑，是愿景的重要组成部分。所有实现共同愿景所付出的努力不仅仅需要广阔的愿景，同时也需要具体可行的目标。由于远大的愿景决非一朝一夕就可以达到，我们通常都需要确定分阶段的实施目标，这样做一方面可以为组织发展设立具体的、可以落实的规划，同时也将使得组织成员对组织发展的远景确立信心。事实上，如果组织仅仅告诉各个成员，我们在30年或50年后会成长为一个怎样的组织，其最可能的结果是令人们感到愿景过于远大而觉得高不可攀113。目标与愿景的不同之处在于，共同愿景强调从多种角度以极其生动的方式来表达，从心理学上讲，目标给人的感觉比较正式而且带有压力，而愿景比较轻松、个人化，较能引起兴趣。我们可以通过一个人的个人目标与愿景的表述来对二者加以区别。目标——每个月阅读两本书；愿景——今年我希望每个月能阅读两本有益于工作的书籍，总共阅读24本，这些书要分成4类，在专业知识、管理技能、人际关系以及个人管理上分别阅读6本，读完这些书将使我的工作更为得心应手，主管更重视我，部属对我更服气，时间上的安排也将更为合理，我也将受到更多朋友的欢迎，进一步提高工作绩效，我相信我能做得到，并且能有极大的收获114。

价值观是组织为实现蓝图、达到目的所遵循的一些基本原则115。组织的价值观是共同愿景最根本的要素。价值观是一个体系，是组织精神的灵魂，一个组织成功与否，就要看这个组织能否构筑起科学的、先进的价值体系。有了这样一个明确的价值体系，才能使全体员工向一个方向前进116。

组织的使命是对“组织为什么而存在”和“组织是什么”的阐述。目的和使命是组织存在的理由，人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。明确组织使命，通常要回答下面一些问题：（1）我们在做什么样的事业？ （2）我们的根本目的是什么？ （3）我们生产或提供什么样的产品或服务？ （4）我们怎样看待所服务的用户？ （5）我们在为谁的利益而努力？ （6）我们将带给用户什么样的有独特价值的产品？ （7）我们的使命具有独特性吗？等等。对这些问题的回答，能表明一个组织的存在意味着什么，同时也告诉员工组织对他们的期望是什么117。

当组织的目标过于现实而缺乏崇高的理想或缺乏高层次的价值观念时，共同愿景对组织成员来说，就不可能产生强大的引导作用，而只可能降低个人的愿景，使得组织成员丧失了自我超越、终身学习的动力。愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发出真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改为嘲讽的态度。只有当目标、使命感和价值观这3个要素融为一体，成为组织的共同愿景，才能使组织在同一方向形成巨大合力，推动组织健康地发展。

共同愿景对于组织的作用在于，它使互不相干的人走到一起，协同工作，并产生一体感、信任感、亲切感。在追求共同愿景实现的过程中，所有员工会激发出潜能，从而使组织发展产生不竭的动力。美国心理学家马斯洛晚年从事出色团体的研究时发现，出色团体的最显著特征就是具有共同愿景118，共同愿景对于促进合作学习、共享知识、创建学习型组织具有极其重要的作用，彼德·圣吉曾指出，“如果没有共同愿景，就不会有学习型组织”119。

具体说来，共同愿景具有如下几方面的作用：

首先，凝聚作用。共同愿景是组织的凝聚力所在。共同愿景就像粘合剂，将具有个性差异的组织成员凝结在一起，创造出众人一体的感觉，朝着共同的目标前进，这种感觉弥漫于组织的所有活动之中，将分散的个人力量，聚集为巨大的能量，进而释放出无穷的创造力，激励着员工为实现共同愿景而不断地学习和奋斗。一盘散沙难成大业，捏紧了拳头出击才有力量，要提升组织学习能力，必须树立一面“旗帜”，这面旗帜就是共同愿景120，共同愿景会改变成员与组织间的关系，使成员凝聚在“我们的事业”中，而不再是“他们的事业”，转变工具性工作观，而使组织成员感到“公司兴则我引以为荣，公司衰则我引以为耻”121，并乐于为组织贡献自己的知识和学习能力。

其次，激励作用。一个人无论做什么事情，动力和信念的缺失是最致命的122，“如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破”123。传统的组织目标也具有导向作用，使组织成员清楚前进的方向，但组织成员是否愿意朝这个方向努力，则不在组织目标的视野之内。而共同愿景是组织成员真心向往和期待的，它存在于每个人的心中，因此起着内在的激励作用，能激起大家对共同愿景承诺的奉献精神124。在人类群体活动中，很少有什么事物能像共同愿景那样激发出这样强大的力量。共同愿景一旦建立，将孕育无限的创造力，形成强大驱动力，它能激励组织成员共同努力，奋发向上，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为自愿如此做。共同愿景可以激励组织成员为实现愿景而百倍努力，发挥创造性的劳动，使组织的创新活动达到从单项创新到系列创新、从一次创新到持续创新、从能人创新到群体创新的境地125，使组织的知识资产不断积累、增值。

第三，导向作用。愿景意味着发展、奋斗的方向，它为组织发展提供了焦点与能量，它是一股强大的驱动力。对远期目标来说，愿景宣言应能指出组织发展的方向，以及达到此目的以后，组织将会获得怎样的成就，例如将形成怎样的规模，在社会、市场中占有怎样的地位，组织对社会做出怎样的贡献，等等126。对整个组织来说，共同愿景就像是组织发展道路上的指南针，在组织发展遇到波折、阻力和迷茫时，特别是组织处于转型阶段时，共同愿景可以使每个成员看清方向、看清目标，依据共同愿景确定自己的行为准则和学习方向。

第四，规范作用。共同愿景能够在本质上揭示目的，规范组织成员的行为，整合大家共同奋斗的力量，使之乐于为实现愿景而做出贡献。组织中的每个成员都一定有所差异，如果彼此不能包容差异，就不能融合为一个整体，也无从互相学习与合作。建立共同愿景的过程，就是调和分歧、相互认同、形成共同追求和共同理想的过程127。共同愿景将每个成员的不同的行动同步、融合起来，使组织成员放弃固有的心智模式，勇于承认个人和组织的缺点，激发组织整体的活力128，进行创造性学习、合作学习，以提升组织学习能力。

众所周知，激光和家用灯光耗用的能量相似，其区别在于激光方向是高度集中的，而灯泡的能量是在一个广阔的区域里分散开来的。建立共同愿景，就是使组织成员分散的力量高度整合，集中形成一束强劲的“激光”，发挥出巨大的力量129。这股力量也为组织成员共享知识、合作学习提供了强大动力，使组织得以将个人学习能力整合、优化为组织的学习能力。