建立共同愿景的步骤

一些创建学习型组织的企业的经验表明：建立共同愿景的策略应该体现出一个阶梯式的“进步”，即分阶段地循序渐进。加拿大的创新顾问公司总裁史密斯（Bryan J.Smith）提出从告知、推销、测试、咨询商议和共同创造5个阶段入手来建立组织的共同愿景79。

告知阶段，也叫提出发布阶段。告知首先要求高层领导十分清楚组织的愿景应该是什么，然后将经过深思熟虑的愿景内容，以简单明了而又清晰形象的语言告诉组织成员，让员工明白并进行思考、辨析、选择、调整。“我们一定得这么做，这是我们的愿景。假如这个愿景不能打动你，那么你最好重新考虑你在公司的前途”。在这个过程中，传达信息的方式要直接、清晰和一致；领导者对于公司的现状要讲实话；应该清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑；可以描述细节，但是不可过多。

推销阶段，也称宣传沟通阶段。组织对形成的共同愿景，特别是对主要由上层领导人勾画出的愿景，要进行多方面、多渠道的宣传，使愿景的内涵深入人心。可以将愿景宣言印刷在宣传册上，可以制作宣传牌置于醒目之处，也可以通过制作录像来反复宣传。在宣传过程中，要绘声绘色80，使愿景产生近在眼前的感染力，激发组织成员的热情。领导者自己要身体力行，言行一致，在实现愿景的努力中以身作则，以自己的实际行动表明自己正在接受愿景的召唤，以感召组织成员投入愿景之中，动员员工全身心地奉献。此时需要注意的是：应随时保持与组织成员的沟通；帮助他们自发地投入，而不要操纵他们；加强领导人和员工的关系；不仅要较具体地勾画出愿景，而且要把重心放在愿景所能够为组织及其成员带来的益处上。

测试阶段。经过前两个阶段，组织成员对愿景的内容已有所了解。作为领导层，必须深入了解员工对愿景的真实反映，了解员工对愿景中的各个部分的想法。此时须注意的是：领导者应为员工提供充分的信息；在使用问卷进行调查时，不要在问卷中做手脚；可采用问卷与面对面交谈相结合的方法；想办法测试出员工对于组织效益和能力的看法与希望。还要注意避免“抽样”。高层管理者经常会出于节省时间的考虑，采取只找部分员工进行“共同创造”的访谈“抽样”方法。但这样做的结果对于组织成员的愿景认同是十分不利的，有可能使得所谓“共同愿景”打折扣，变成只有部分成员了解的愿景，更不用说获得所有成员的全心支持了。

咨询商议阶段。在此阶段应注意必须保护员工的隐私，不要让信息遭到扭曲，应整合并及时发布讨论的结果。经过修正整合，使共同愿景更具有广泛性，更加符合实际。

共同创造阶段，也称推进实施阶段。该阶段已经是具体实施的阶段，也就是每个人开始为他们想塑造的愿景而工作的阶段。一个善于建立共同愿景的管理者，需要身体力行，以自己的言行实践被组织成员所认同的共同愿景，以此产生榜样的力量81。