战略规划并不是对未来的准确预测

【德鲁克语录】

如果我们一味地预测未来,那只能使我们对目前正在做的事情怀疑。战略规划之所以重要,正因为我们对未来不能准确的预测。

【活学活用】

为什么说战略规划不是预测?德鲁克给出两个理由:其一,未来是不可预测的。每个人都可以看一看当前的报纸,就会发现报纸上所报道的任何一个事件都不是十年所能预测到的。战略规划之所以需要,正因为未来不能被预测。其二,预测是尝试找出事物发展的最可能途径,或至少是一个概率范围。但是企业的发展往往是独特事件,它将不在预设的路径或概率范围之内。预测往往并没有什么作用。

德鲁克认为,战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么,而是“我们今天必须为明天来做哪些准备?”问题不是未来将会发生什么,而是“我们如何运用所了解的信息在目前做出一个合理的决策?”战略规划并不涉及未来的决策,所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。

得州仪器就是一家成功用战略规划主导企业未来发展的典型代表。20世纪80年代前期得州仪器一直是全球第一大半导体公司,经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印业务、国防工业、数字信号处理器的多项业务。各个业务板块发展都不错,但并不是业内最好,各业务在全球市场上排名皆在十名左右,只有数字信号处理器业务在全球排名第一。是维持现状,还是围绕核心业务发展?这是个战略问题。

为了准确地定位企业未来的发展方向,得州仪器的高层多次召开会议,经过慎重选择,他们决定将笔记本和电脑、国防工业等业务全部卖掉,将全部精力与资金投在DSP(数字信号处理器)和ANALOG(模拟)领域。他们认为,未来市场竞争将会更加激烈,只有全力竞争才能成功,所以,他们选择了最具有前景的数字信号和模拟领域。这一战略抉择是成功的。在全球半导体公司排行榜中,得州仪器位居世界第三。在通信芯片领域得州仪器堪称霸主,其全球约50%的GSM手机芯片市场占有率让业者只能望其项背。

在得州仪器的战略规划中,战略决策者并没有对未来的竞争动向进行预测,而是强调了为未来的市场竞争所作出的准备:他们砍掉了一些并不能在业内获得领先的业务,而是将资源转移到具有领先优势的业务上,确保优势业务在未来市场上持续领先。从得州仪器可以看出,成功的战略规划并不需要预测,战略规划的立足点是在今天而不是未来,它只要求企业为未来做好行动计划和资源支持。