景国杰
上海氯碱化工股份有限公司电化气瓶检验站是由上海氯碱化工股份有限公司管理下的具有独立法人资格的企业。主要从事有缝钢瓶和无缝钢瓶的检测、检验工作，具有国家技术监督总局和市技术监督局颁发的《特种设备检验、检测机构核准证》。作为特殊作业的服务型企业，又是大型国企的下属单位，我站自1993年成立以来，主要依附于母公司而生存，90％以上业务来自于氯碱公司（由于鼎盛时期的氯碱公司在各项业务中有大量的液氯钢瓶、氢气钢瓶、氧气钢瓶、氮气钢瓶需要我们作定期检测，使我们的工作量接近饱和，故已无力再多承接外部市场的业务）。但是，从2010年8月份起，由于母公司进行内部产业结构调整，先后关闭了氢气、氧气和氮气的充装及销售业务，直接导致了我站对这些气瓶检测业务的被迫终止。另外，由于母公司吴泾地区三分之二的氯气生产装置关闭，氯气产能由吴泾地区转移到漕泾化工区，且该区所生产氯气全部以管道输送形式给客户，省去了传统的用液氯钢瓶储存、运输到客户的办法，从而使液氯钢瓶的使用量大幅下降，给我们带来了很大的冲击。再加上市场上几个原钢瓶氯大用户在用氯需求和方式上的改变，如上海自来水公司的水厂大部分已改用次氯酸钠消毒新工艺，只有郊区部分水厂仍采用传统的氯气消毒工艺，所以钢瓶用氯量急剧下降。还如高桥化工厂，为节约物流成本，将原钢瓶运输全部改成液氯槽车运输，不再使用液氯钢瓶。这一系列的变化，对我站液氯钢瓶检测业务影响甚大。
由于业务量的急剧萎缩，引发了一系列的矛盾和问题，企业面临诸多困难：①2011年起，我们向母公司服务的范围缩小了（减去了原来的氢气、氧气、氮气瓶的检测业务），所以，母公司给我们下拨的资金比以前减少了三分之一；反之，企业近年来的人工成本却又在不断上升，此消彼长，使得维持企业正常运作的资金显得捉襟见肘。②因业务量急剧萎缩，企业内顿显人员富余，劳动生产率降低。③因工作量不足，人员懒散现象上升。④本站面临生存危机，导致人心浮动，造成员工对企业的信任危机加大。⑤因体制关系，我站与同行竞争，特别是民营企业，价格上处于劣势。
面对上述问题，我们不得不承认，企业已处于自建站开业以来最大的困难期，企业的生存面临极大的挑战，形势十分严峻。为了企业的生存和发展，我们不能对这一切再坐视不理、麻木不仁了。必须险中求变，彻底改变以前那种在“大树底下好乘凉”的传统观念。只有穷则思变，拿出破釜沉舟的勇气，在拓展业务、降低成本、体制改革等各个方面进行大胆的创新，实施有效的突破，才能使企业转危为安。在《突破——现代企业经营管理新概念》一书中，徐志毅教授的“五M”理论给了我们很大的启发。经反复研究，分析利弊，集思广益，积极寻找突破口，先后实施了五项新举措：
面对企业生存危机，我们突破了近二十年来主要依靠氯碱母公司而生存的格局，积极走向外部市场，去接受市场的激烈竞争和挑战。尽管我们在市场竞争中无绝对的优势可言，但是，我们用自己的实力和诚信，用多年来在同行业中积累的质量和信誉，还是争取到了一些新的业务，成为我们企业新的利润增长点。
（1）我们充分利用同属华谊集团旗下的资源优势，积极与上海天原集团公司下属的制冷剂公司合作，为该公司长期提供各种规格的氟利昂钢瓶的检测及改制成新型制冷剂134A钢瓶的服务。
（2）我们与浙江临海利民化工厂建立长期合作关系，承接了该厂所有的制冷剂钢瓶和消毒剂硫酰氟钢瓶的检测业务。
通过市场调研，掌握市场信息，我们邀请了正在中国寻找检测进口氯气瓶的外资单位到我企业进行实地考察，对企业内的软件、硬件进行评估。由于外商使用的钢瓶内部需要充装价值是普通氯气几十倍的高纯度氯气，因此对氯气钢瓶的检测要求很高，甚至近乎苛刻，以前传统的氯气钢瓶的处理、检测办法已无法达到其要求。为此，我们只能充分调动企业内技术力量，突破传统的检测工艺流程，在符合行业规范和安全规范的前提下，大胆创新，改进检测方法和手段，特别是后序阶段的操作流程，运用新方法，尽量满足外方的需求。2011年，我们小试牛刀，先后承接了法国液化气（上海）有限公司的两批高纯氯气进口瓶的检测业务，尽管我们开出的价格是一般普通氯气钢瓶检测价的6倍，但是，我们还是用优质的服务和质量，赢得了该外企的认可。2012年，我们又与该外企签订了长期合作协议。
以往，我们在承接钢瓶检测业务时，主要以本市客户为主，气瓶也由客户负责运输到我站进行检测后再由客户自己运回。但是，2011年，我们得到信息，远在浙江的临海利民化工厂有一大批氟利昂钢瓶需检测或改成新型制冷剂134A瓶，还有大批用于集装箱消毒剂的硫酰氟钢瓶需要检测，但由于考虑到运输成本，对方要求检测方最好能上门服务。怎么办？面对此项业务，我们是做还是放弃？经过反复斟酌，我们考虑到该厂不仅能提供我们在检测时所必要的水、电、气和起重设备及工作场地，而且这单业务量也确实很大，对我们诱惑不小。最终我们还是决定突破传统的服务形式，自带检测设备，并安排业务尖子进行上门服务。这不仅是对传统服务形式的一种突破，而且是对以往人们印象中的国企形象的一种颠覆。应该说我们这次的服务是比较成功的，因为对方对我们的工作非常满意，而且对方还是一家比较挑剔的大型民营企业，能得到这种企业的认可，其本身所包含的意义已经远远超出我们这单业务所能创造多少利润的价值，而是对我们能突破传统的服务形式，主动上门服务的这种行为的充分肯定。正因为如此，这家大型民企也成为我们现在长期的合作伙伴。
作为一家有一定规模的国有气瓶检测机构，以往我们一般都是承接批量的业务。但是，近两年来，在企业处在困难的时期，我们能主动放低国企的姿态，突破传统的主要为大客户服务的格局，主动承接零星小客户。近年来，上海市技监局下达了进一步规范液氯钢瓶使用的相关规定，这一规定的实施，迫使本市部分小型用氯企业及高校实验室中的多年来存放的过期液氯钢瓶急需处理。根据这一情况，我们就主动联系本市的高校，帮助处理有问题的液氯钢瓶。同时，热情接待每一家找到我们帮助的小客户，帮其解决困难。尽管承接这些小业务对我们这样的国企在经济利益上可以说微不足道，但是对社会的安全贡献却很大。要知道一旦这些有问题的氯气钢瓶发生泄漏，那对社会的危害和负面影响将是不可估量的。同时，我们也要通过处理这些零星的小业务，让企业内的所有员工都有一种企业面临危机的紧迫感，进一步培养员工对企业，对社会的责任感。这对我们企业内提高凝聚力，早日走出困境是非常有帮助的。
针对原有体制下企业内部存在的各种弊端，近两年来，我们不断探索并实施了一些新的管理办法和措施，并收到了一定的成效。
针对人员富余，劳动生产率低的问题，我们结合国企特性，以共创和谐社会为前提，人性化地采取减员分流的措施。在自愿前提下，鼓励员工买断企业工龄，再自寻出路，在其他领域再就业。与母公司协调、沟通，鼓励员工在母公司内转岗，并给员工积极联系新的工作岗位。经过近两年来的努力，我企业减员分流了原编制的三分之一人员，尽管还未彻底解决编员冗长问题，但也可谓初见成效。
针对劳动积极性不高，做好做坏一个样，人员懒散，对企业产生信任危机等问题，我们采取了新的管理办法。
（1）制定了新的激励机制和考核机制，并每月进行考核。考核力度从刚开始的每月二三百元的奖金额度，目前已上升到每月近千元的考核奖。考核内容涉及面也逐步加大，从工艺纪律、安全纪律到劳动纪律；从质量管理到设备管理；从技术管理到档案管理等。新的考核和激励机制对调动员工的工作积极性，提高工作质量起到了非常积极的作用。
（2）结合国企特色，加强与员工的沟通，及时了解员工的思想动态，加强思想教育。在提倡员工要敬业爱岗的同时，也鼓励员工，特别是年轻员工利用空余时间加强自身素质的提升，特别是多项技能的培养，为以后可能发生的工作变动，多留一条后路，多一份保障。而我站也尽量在培训费用、培训单位的落实上给予他们尽可能多的帮助，让员工感受到企业对其的关心和温暖，从而让员工心中不断滋生并增长对企业的责任感和感恩之心，逐步化解了员工对企业的信任危机，达到员工与企业有荣辱共存之心，以进一步达到提升企业凝聚力，提高工作效率的目的。
近两年来，我们企业通过对上述五项举措的实施，终于突破了困境，使企业重新走上良性运行和发展的道路。2010年我站接近亏损；2011年已有盈利；2012年利润比上年增长约30％。经过两年来的实践，真正让我们体会到了在当今竞争激烈的市场经济下，要搞好一个企业，墨守成规，固步自封是没希望的，只有不断创新，才是企业的希望；只有不断突破，才是企业生存和发展的唯一出路。
（作者系上海氯碱电化气瓶检验站经理、上海卓越管理中心第24期高级职业经理人培训班学员）
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