推进创新发展

金明达

上海华谊（集团）公司经过50年的艰难历程，至今依然是上海化工经济的重要支柱企业，而且是全国地方国有化工集团的标志性企业。回顾华谊集团的发展历程，可以说困难重重，如何应对城市环境的变化，如何适应日新月异的产品发展趋势，如何参与日趋激烈的市场竞争？最终，依靠集团上下的共同努力，走出了一条属于自己的发展道路。这其中一个极其重要的方面，就是正确把握了结构调整与创新发展的辩证关系，结构调整推进创新发展，创新发展优化结构调整，并形成良性的互动。

1996年11月4日，上海华谊（集团）公司正式成立，标志着这家由上海化学工业局演变而来的上海化工控股公司以全新的姿态步入市场经济大潮，她将接受市场经济的洗礼，走市场经济模式下全新的企业发展之路。

改制后的上海华谊集团蓬勃发展，如今拥有17家主要的二级公司，8个技术中心（包括国家级3家，市级5家），还有4家事业单位。集团旗下上市公司3家：双钱集团股份有限公司、上海氯碱化工有限公司、上海三爱富新材料有限公司。近年来，依靠技术创新，不断提高业绩，在证券市场上均有大幅度的攀升，赢得了“华谊三剑客”的美誉。集团拥有众多国内外著名的品牌，比如“今年二十明年十八”的白丽香皂，在欧美成为时尚新标识的回力运动鞋，以及白象电池、飞虎牌油漆等。同时，上海华谊集团还是上海化学工业区的大股东，拥有38.26％的股份。目前，华谊集团正在全力打造五大核心业务：煤基多联产，绿色轮胎，化工新材料，精细化工和现代服务业。

煤基多联产是以煤为原料，气化后生成一系列化工原料。当前，我国的石油资源依然匮乏，依靠进口的依赖度很大，可以说是“缺油、多煤、少气”的国家。煤基多联产是一个在全国范围内推行的国家工业战略，目的就是用以降低对于石油的依赖度。吴泾基地作为上海最早的化工基地，曾经拥有80万吨甲醇、70万吨醋酸、20万吨醋酸乙酯和5万吨醋酐等示范装置，但随着城市的发展，吴泾地区生产煤气的历史将告一段落，要作进一步的战略升级。但在安徽华谊产业园，今年已经相继建设60万吨甲醇、50万吨醋酸、30万吨醋酸乙酯，正在逐步全面投产。

以中国的著名品牌“双钱”为核心发展的绿色轮胎，目前已经形成年产700万条全纲子午线轮胎产能。作为我国仅有的拥有自主知识产权的巨型轮胎国有控股的制造企业，“双钱”轮胎2011年出口200多万美元，生产销售110亿元，主要为500吨的矿区载重卡车配置，单个售价达到15万美元，其产品已经远销美洲。这个企业目前正集中科研团队，全力研发飞机轮胎。2012年，国际轮胎制造业大鳄米其林公司主动与我们寻求合作，在安徽华谊化工产业园，1500万条/年双钱回力牌轿车轮胎装置正在全面投产，确保到2015年将实现“211”战略目标。

化工新材料的生产基地主要分布于上海化学工业区、上海吴泾、江苏常熟、内蒙古丰镇等地区，主要产品为聚氯乙烯、烧碱等。在上海化学工业产业园，集团与巴斯夫、亨斯曼等跨国公司合资生产MDI/TDI，自主研发ABS、特种树脂等。在江苏常熟，我们已经建成中国最大的氟化学品生产基地之一。

精细化工，生产基地主要分布于上海金山第二工业区，主要产品是涂料以及涂料树脂、丙烯酸等，拥有“飞虎牌”、“眼睛牌”、“光明牌”、“牡丹牌”、“一品”等众多著名品牌，与国内外知名企业长期保持战略合作关系。

生产型服务业是整合集团各企业生产服务单位，形成由集团统一集中管理的企业。以天原物流为例，原先集团很多企业在黄浦江畔2.1公里的沿岸，拥有自己的码头，各自为战，效益低下。自整合调整后，成立天原物流，统一管理，目前已经成为上海十大物流公司之一，年销售1.5亿元，利润2000多万元，并利用上海优越的市场交通运输条件，服务于集团内的化工业企业。目前，已与上海化工区联手，完成了优质资产的整合，为进一步做优做强化工物流业务奠定坚实基础。

20世纪90年代初，在计划经济向市场经济转变中，那么多行业、那么多企业随着时间的推移都相继退出了，而华谊集团却依然得以生存和发展。这中间，除了深感化工行业老前辈的不懈努力、艰苦奋斗之外，主要原因有两点：一是结构调整，适应外部环境，满足市场需求；二是创新发展，形成内生动力，提高赢利水平。

当前，我国依然是一个工业大国，但还不是工业强国；依然是一个制造大国，但还不是创造大国。中国的现代化发展，关键还是要靠具有竞争力的工业来提供支撑。工业领域又是我国转变发展方式和调整经济结构的主战场。从趋势上看，一要提升产品和技术结构；二要优化产业组织结构；三要优化产业空间的布局；四要调整优化行业结构。从改造传统工业的手段看，是以信息化与工业化的深度融合，向多业务综合集成转变，向业务流程优化再造转变，向产业链上下游协同运行转变，形成全行业覆盖、全流程渗透、全方位推进“两化”发展的格局。

中央提出深入贯彻落实科学发展观，转变经济增长方式和转变经济发展方式，一个非常重要的内容就是结构调整，一个企业只有结构创新才能适应新的环境。因此对制造业地位要有重新估价，这也是华谊集团结构调整的出发点。以前，华谊集团原有15万员工，1000多个企业，以生产“三酸”（盐酸、硫酸、硝酸），“三气”（煤气、氨气、氯气），“两碱”（氯碱、烧碱）等基础化工原料为主，产品横跨化工原料、染料、涂料、塑料、轮胎、橡胶、试剂、农用化肥等十多个门类和上万个品种。在这样的情况下，是什么原因促使华谊集团抱着壮士断腕的决心和痛苦，坚决推进转变？

其一，上海城市现代化进程突飞猛进。上海很早就提出了“四个中心”的要求，城市的定位发生了变化，城市的功能发生了转变。同时，以由“二产”为中心转为以“二三产”联动，以“三产”为优先，传统制造业面临调整的要求。此外，以投资拉动、项目拉动转为消费拉动、服务拉动。在不久前刚刚结束的市第十次党代会上，提出要把上海建成世界第六大都市群，要以现代化服务业为主导，战略性先进产业和制造业为支撑。原先集团三大产业基地，黄浦江两岸要打造百年的黄金水道，吴淞地区要建成世界级的国际邮轮码头，杭州湾北岸要打造上海产业制造基地。像华谊集团这样的传统制造业，在城市定位发生变化时，必须根据自己发展，果断转变。

其二，物质资源的严重制约。化工行业是一个耗能源、耗资源、耗原材料的行业。在计划经济时期，得益于全国布局，上海依靠全国之力发展很快。随着国家产业结构调整，传统化工中依靠耗能源、耗资源为主的行业将要面临巨大的挑战。上海每年一亿吨能耗中（包括居民用电），华谊集团就占了400万吨。华谊一年能耗在1万吨煤以上的企业有11家，早已列入市里节能减排的大户。同时，华谊集团的煤化工需要大量煤炭，每年需求量400万吨；氯化工业需要石油产品的乙烯等大量资源，还有相应的工业盐、水等其他大量资源性物质，而上海城市本身没有这些资源，持续发展必然受到限制，所以必须到“资源地”去。产品的物流运输也是个大问题，资源从外面运进来（如焦化公司的煤炭铁路运能由铁道部计划），产品由里面销出去（不少产品的销售半径很大），既增加产品成本，也给城市发展带来负担，更使企业难以做大，所以集团坚定“走出去”建基地，实现跨市发展。

其三，安全环保的高度要求。化工企业的特征是有毒有害、易燃易爆、连续作业。如果化工企业发生重大事故，必然影响到整个社会的安全和稳定。2006年，华谊集团旗下的中远公司双氧水爆炸，在高架上就可以看见黑烟滚滚，触目惊心。市领导来了后，马上测试风向和水质，一发现污染，马上疏散居民。现在，华谊集团下属的化工企业已经逐步撤离城市，但城市的发展之快，规模之大，使化工企业的调整又一次面临严峻挑战。一个拥有2300万人口的现代化大都市，必须确保人民生命财产的安全。本次市十次党代会上提出，上海要成为现代化大都市，至少要满足三个要求：城市安全、生态宜居，人民幸福。20年前是企业包围城市，现在是居民包围企业，上海化工企业的历史悠久，自身的安全稳定也有周期性的特点，加之“墨菲”事故规律的影响，有的突发事故（包括因外力突然停电造成的事故）给城市以巨大的威胁，如天原化工厂氯气泄漏事故、上海农药厂的毒气弥漫事故，以及上海高化的油罐爆燃事故等，任何一个偶发事故都会颠覆一个企业，在安全工作、安全生产、安全管理上必须如履薄冰、如坐针毡、如临深渊。

其四，亟须提高竞争能力。传统国有企业，由于众多因素，在技术进步上步子迈得不大，加上开放引进的力度不大，相对于合资企业和民营企业在技术投入上也有缺陷。同时，受传统体制和“熟人”环境影响，企业的基础管理薄弱、现场管理松散、现代管理滞后，因而给企业的质量、品牌、声誉等方面的“软实力”带来制约。由于理念落后，企业的持续改革力度不大，因为在机制创新、人才激励和开拓市场等方面与合资企业、民营企业存在较大差距，客观上削弱了企业的发展活力和竞争能力。

虽然在上海来看，化工行业的发展受到多方面的制约，但放眼全国、全世界，化工行业还处在发展的机遇期。中国目前还处在一个工业化时期，还处在一个重化工发展时期，化学工业是国民经济不可缺少的部分。随着国民经济发展布局的延伸，中部崛起和西部大开发，为我们提供了良好的发展空间。此外，随着改革开放，中国大市场、大制造基地的优势得以体现，成为吸引外资的一个重要着力点。没有疲软的行业，只有疲软的企业。因此，我们要加大对外交流、引进先进技术、提升管理水平，紧紧抓住这个发展机遇，实现资产结构和技术管理的优化。华谊集团作为一个整体性行业已有50多年的历史，积累了一系列的管理优势、技术优势、人才优势，我们有自己的民族品牌，有自己的核心技术，有自己的管理经验和人才队伍，我们要继承发扬中国民族企业品牌的优势，进一步推进“走出去”的战略。

改革开放30年来，为华谊集团发展带来了生机，但在城市经济体制改革艰巨性的大背景下，使得这一过程显得曲折和复杂。其中，2002年上海“申博”成功促使华谊集团作出根本性的战略转变。“绿色化工，使城市更精彩”的企业理念与上海的城市发展相适应，与上海人民生活水平提升相关联。由此，华谊集团确立了一系列的原则、价值观，构成了新的观念群。譬如“一体化”理念：坚持集中、集聚、集约、集成、集权发展；又如价值追求理念：给客户创造价值，给股东带来回报，给员工提供舞台；再如“四相”原则：与生态环境相容，与上海产业发展导向和化工行业发展趋势相符，与所在地区经济发展相联，与上海国际大都市形象相称。

结合目前经济发展的背景和华谊集团自身发展的特点，我们针对结构调整开展了“四个实践”：

一是布局调整。原来华谊集团的化工企业在各区县到处开花，首先，我们从90年代迁出内环线的60平方公里，2005年迁出中环线的600平方公里，预计到2015年迁入外环线以外的6000平方公里；接着，实施华谊集团“点”（以上海为中心）、“线”（以长江沿岸为线）、“面”（以全国资源地为面）的战略。现在，正在实施的是总部经济、基地集中、“走出去”的战略。化工发展依赖水资源和运输，因此要贴近资源、靠近市场，才能保障企业盈利的最大化。

总部经济就是以上海为核心，形成投资决策、产品研发、市场营销和人才培养的中心。其中，吴泾地区以循环经济为特征的煤基多联产的示范型基地，以产业化为目标的国际化开放式的研发基地；上海化工区要集聚发展，高端发展，具有核心技术产品的企业要向化工区转移。

“走出去”战略中，例如拥有煤炭资源的鄂尔多斯，华谊集团是最早进入投资的企业，党和国家领导人多次视察指导。目前，正在投产的是40万吨PVC，40万吨烧碱；5平方公里的安徽无为华谊产业园，目前已经成为上海工业集团走出去最大的项目，同时作为安徽省今年的一号工程，正在积极开发投产；江苏如皋基地以年产橡胶轮胎150万条的规模为当地贡献每年1个亿的税收，成为当地炙手可热的企业；重庆双桥，作为华谊集团西南地区最大的橡胶轮胎生产基地，作为重庆市政府的一号工程对当地经济的推动提供了有力的支持，拉动了一批企业的发展；江苏三爱富常熟基地，2011年这家只有700人的企业赢利10个亿，创造了化工行业的另一个里程碑式的奇迹。相比而言，上海金山化工区的门槛很高，“三个五”，每亩投资不低于50万美元，每亩利润不低于50万美元，每亩税收不低于50万美元，这客观上是制约了集团更多的企业在这里发展，只有坚决“走出去”，依靠当地政策的“红利”，劳动力、商务成本的优惠，加快集团的发展。

同时，集团旗下拥有40家合资企业，不但每年在销售利润上贡献3～4个亿，在企业管理、技术研发、培养干部等诸多方面，为整个集团的持续发展提供了宝贵的经验。

二是产业调整。从20世纪90年代末开始，华谊集团着力对产业布局进行调整，进行行业的收缩，坚持“有所为有所不为”。原先华谊集团资产链长，行业面宽，亏损企业多。有一次，集团召开财务工作会议，来自各行业、企业的财务工作人员总计有六、七百人。华谊集团近几年先后退出了胶鞋行业、力车胎行业、化肥行业、染料行业、塑料行业、试剂行业等，逐步确立五大核心业务。

三是企业调整。历史上华谊集团共有1200多家具有法人性质的企事业单位。企业级数很多，分类错综复杂，层层效益低下，有很多企业变成了“出血点”和“吸血点”。资产链松散，矛盾多，冲突多，母体企业没有活力，严重亏损。截至2010年华谊集团尚有企业299家，2011年继续清理100家，未来集团的企业总数控制在150家企业（包括40家合资企业）。

四是人员调整。产业结构调整、经济结构调整、布局结构调整、行业结构调整，最后都要落实到人员结构的调整。华谊集团历史上有近15万名员工。至2010年，集团仍有2.6万名员工。华谊集团两年关停40多个装置、20多家企业，减收60亿收入，很多职工识大体、顾大局，选择自主创业，为集团的发展作出了贡献，作出了牺牲。这一方面使企业的劳动生产率有了极大的提高；另一方面，人员结构得到了较大水平的优化。

华谊集团结合自身实际，大胆实践，取得了丰硕的成果。原先华谊集团总资产400多亿，净资产100多亿，收益率却只有1％多一点，往往是一家企业盈利，50家企业亏损，亏损额度达到5～6个亿。随着结构调整的逐步完善，产业链收缩，克服了“链条太长，容易折断”的现象，使资产进一步集中，实现保值增值，产品面收缩，克服了“面面俱到、难以见效”的状况，使产品赢得市场、赢得效益；企业数减少了，克服了“层级繁复、效率低下”的弊端，使资源向优势企业集聚。2011年利润20个亿，销售420个亿。在实施调整的过程中，我们总结了这样的理念：效益为上，赢利为主，要么消灭企业亏损，要么消灭亏损企业，企业亏损是对社会资源最大的浪费。

结构调整取得的实践成果，进一步推进了集团创新发展。一个集团和企业的持续发展，仅仅靠资本运作、清理企业、消除潜亏和人员优化是不够的，必须要开拓创新，才能实现科学发展和可持续发展。华谊集团在创新发展上取得了以下几个方面可喜成果。

第一，技术创新。“十一五”期间，华谊集团科技研发投入费用29.73亿元（同比增长91％）。集团累计实现新产品产值482亿元（同比增长83％）。“十一五”期间，集团申请专利703项，累计申请专利1153项，获得授权573项，技术秘密申请数量103项，整个集团专利应用率超过60％。推进技术创新，随之而来的就是企业的创新转型。以吴泾地区为例，合成氨转为醋酸，抓住机遇，危机转型。双钱集团的绿色轮胎，通过自主研发，技术创新，成功突破欧洲企业的同质竞争，进入美国市场。氯碱华胜公司，依靠科技创新与多家跨国企业合作，300多人的企业，利润4个亿。丙烯酸公司，不断通过技术引进、技术开发，加快自主创新体系的建立，打造了一支坚强有力的队伍，一家700多人的企业2011年赢利达到10个亿，成为中国化工企业向外国出口专利技术的代表（出口到沙特）。

第二，管理创新。要实现资源、资产的最优化，必须狠抓管理制度的创新。打破“母子公司分离式”的管理形式，推行“三级定位”，即集团总部作为战略规划的决策中心；二级单位作为赢利中心；三级单位作为成本中心，形成集团一体化的“矩阵+条线”的管控模式，既实施板块式的总体管控，又实施条线型的业务指导，使集团利益最大化，企业效益最优化，劳动效率最高化。这其中主要有两个重要“突破”：

一是实施资金集中管理。集团原先闲散资金60～70亿，通过集团统一的资金平台，实施资金集中管理，统一调度。仅2010年，集团就统一筹集调度资金18亿元，不再放权让企业自行贷款，使企业减少银行贷款，解决了“企业乱借钱”的问题，仅此一项就节约财务费用2个亿。2011年上半年，集团携手合作伙伴，成立小额贷款公司，解决中、小企业资金问题，今年马上将建立集团财务公司，进一步做到资金管理一体化，既为企业发展统筹资金，又有效控制和防范财务风险。

二是推进信息化管理。当前社会是信息化改造替换传统制造业的最佳时机，主要原因有三个方面：第一，如今信息化突飞猛进的发展，它的应用更趋成熟，对企业管理提升提供了技术上的保证；第二，企业的管理水平也在逐步提高，为信息化管理提供了良好的平台；第三，信息化建设的人才大幅度增加。为此，华谊集团将信息化管理人才集中起来，统一建立信息公司。在集团信息化管理上，先是于2006年建立华谊集团废旧物资处置网上竞价系统，通过健全管理制度和先进计算机管理手段，防止国有资产流失和保护从事废旧物资处理的管理人员。之后，集团将建立统一的监控信息集成平台，真正实现系统的高度集成；全面启动集团“4+1”（人力资源、资金集中、全面预算、集中采购加生产运行报表管理系统）信息化建设项目。

第三，研发体制创新。企业发展最根本是在研发创新上，最核心的是技术创新，建立统一的技术研发体系，把集团科技资源柔性组合。为此，成立了上海华谊技术集团研究院；实施了以工程化工研究院为主体，与焦化公司、吴泾公司设计院的整合；重新构建了以化工情报所为主体的技术情报体系；建立集团科技、市场信息、研发状况一体化的平台——集团数字图书馆；2012年，集团整合工程研究、工程装备、工程建设统一成立华谊工程公司，为集团今后的扩建发展、设备安装、检修提供了坚实保障。

第四，用人机制创新。引进核心技术的关键是人才，集聚人才，形成综合性、互补性的创新队伍；实施“HR”（人力资源管理）的“大H”人才成长轨道，让技术研发创新人才拥有自身的上升发展空间，并与管理岗位一样或更优化的薪酬待遇，从而不使科技人员都挤入管理职务进行升迁和实现价值追求的“独木桥”；实施人才柔性流动，打破专业技术人才的单位所有制、部门所有制，通过集团按科研项目需要统筹技术资源，让人才以项目来集聚，以研发为配套，但不改变原有的劳动关系，让他们在集团范围“自由流动”，最大限度地发挥人才的潜质和能力。

创新发展的根本要求就是要走新型工业化道路，就是要实现企业的转型，怎样转？华谊集团提出了四个方面的要求：能耗由高到低，即生产过程由高能耗转变为低能耗；产品由低到高，即制造产品由低端转变为高端；发展由外到内，即依靠外延的规模扩张转变为内涵的扩大再生产；产业由二进三，即企业发展由制造业转变为高端制造与发展生产性服务业相结合。实现转型，也逼着我们思考，并作出选择。对上海传统制造业现在提出“不是不要”而是要“改造提升”，我们能否抓住机遇进行不断创新，由此提高发展水平；上海的化工企业要向园区、基地集中，我们能否抓住机遇进行整合优化，由此提高企业的抗风险能力；上海提出了对企业节能减排的目标要求，我们能否抓住机遇进行改进创新，由此提高运行管理能级。对于华谊集团来说，这些问题是实实在在存在的，因此当前我们提出了“四个转向”：从单一上海生产基地转向全国多个生产基地，真正实现“走出去”战略；从单项产品转向产业链两端，向上溯源、向下延伸，使产品链真正能够“补缺联线”；从单个企业调整转向一体化、区域化整合，集合资源、集中优势、集聚人才，使整合真正凸显“一体化增值”；从单纯的生产制造业向多元化的产业发展，特别是现代生产型服务业，打破现有企业“小而全”“大而全”格局，推进主辅分离，优化核心产业，打造市场化的现代生产型服务业，使“多元投资”真正实现价值。

同时，我们还应该特别认识到，“转型”必须“转化”，要把国有企业党的组织优势、政治优势转化为推进企业改革发展的经济优势和竞争优势。华谊集团目前有党员6000多人，占职工总数的25％，党支部400多个。华谊集团要求党员成为骨干，骨干成为党员，在企业改革发展、科技创新和劳动岗位上带头发挥先锋模范作用，让党员在企业实现转型中“朝我看、向我学、跟我干”，形成职工群众共谋共创科学发展的良好局面。

GE公司总裁杰克·韦尔奇曾说，当外部环境的变化程度，超过公司内部的变革速度时，公司的末日就指日可待了。据统计，20世纪初的世界企业500强，目前只剩下16家。2000年至2005年，就有47％的500强公司倒闭，而在国内，民营企业的平均寿命为2.5年。由此来看，企业要想进一步发展必须抓住外部环境的变化，面对预期的挑战，加快内部的变革，从而来赢得主动。国际社会根据驱力的不同，将企业的发展可分为资源驱动、资本驱动和创新驱动。创新是一个充满活力企业的灵魂，增强企业国际竞争力的核心是增强企业的创新能力。我们要承受创新转型的代价，对此必须做好各种准备。华谊集团全体职工在“十二五”期间，将会继续艰苦奋斗，携手共进，以高端发展、跨市发展、创新发展、一体化发展作为指导思想，聚焦五大核心业务，围绕“一个华谊，全国业务”的发展格局，积极推进上海“总部经济”建设，坚定不移“走出去”。到2015年，我们将力争实现集团主营业务收入700亿元，基本建成具有较强国际竞争力的化工企业集团，跻身世界化工50强。

（作者系上海华谊（集团）公司董事长、上海卓越管理中心高级职业经理人培训班教师）