虞国荣
企业的内部调整是多角度、多方位的，包括：组织架构、人员结构、资本结构、产品结构的调整等。在企业发展的不同阶段选择适当的调整，既是必要的，也是长期的任务，这是企业保持可持续发展的重要手段。
1996年5月，为适应“公司制”运营的要求，上海机床厂转制为国有独资的公司制企业，同时，上海第三机床厂、上海第八机床厂、上海木工机械厂也一并纳入，这为企业盘活存量资产取得了一定成效。在1996至1999年间，上海机床厂内部进行了一系列企业运营模式的改革，从分灶吃饭开始，先实行独立核算，再升格为分厂制，最后形成了20多个具有法人地位的小公司，初步形成了“两头在内，中间在外”的经营格局，这对上海机床厂走出困境起到了促进作用。
然而，随着时间的推移，“划小”也为企业“做大、做精”带来了问题：公司内部体制不能适应发展要求；各自为政，没有全局一盘棋；内部管理方式和组织架构存在弊病，需要通过进一步的改革和调整来适应内、外部环境的变化。
2009年，上海机床厂有限公司再一次在企业内部进行改革和调整，主要做法是：问题导向，找准切入要点，支撑顶层设计；明确目标，组织工作到位，确保计划落实；缩短战线，清理长期投资，扩大改革战果；以人为本，做好职工安置，立足稳定发展；机构重组，压缩管理层次，合理组织架构；优化组织，变分散为集中，提高业务效能；集中管理，优化管理流程，便于统筹规划；专业生产，合理资源配置，提升制造能力；强化科研，细分科研活动，推动产业发展；塑造人品，给力企业文化，助推制造精品。
在具体操作中，我们采取了以下一些措施：
首先，上海机床厂有限公司成立了结构调整领导小组，公司党政一把手亲自挂帅，实行“三统一”，即：统一思想，统一口径，统一政策，从组织上予以保证。
工作小组深入实际，做细致的调研工作，对一些难点、要点进行把关，加强沟通与指导，突破疑难问题，做好可能发生不利情况的预案。
为了保障改革调整的顺利推进，我们认真分析下属企业的业务关联度，并进行梳理，对产品工艺技术有普遍社会化分工协作基础的并能独立生存发展的企业，鼓励其走向社会，落实转制企业移地生产经营，并与母公司彻底“断奶”；不然的话，则进行清算、工商注销，取消法人资格，其生产经营业务由公司重新整合，职工由公司稳妥安置与分流。
组织调整的目标是：改变多层次金字塔形组织架构，压缩管理层次，横向结构实行机构综合化，简化分工，提高管理过程的连续性，缩小管理幅度，实现组织结构扁平化。
组织架构由原来图1所示整合为图2所示。
图1
图2
公司坚持解近忧与谋长远相结合，下决心压缩投资链、清理子公司和厂中厂。根据不同企业的特点，实行“一厂一案”，从调整模式、股东会、职代会（或全体职工会议）、人员分流安置方案、内部评审、审计和评估、税务和工商注销、生产流程的衔接等各个环节，做好预案，规范操作，明确时间节点，落实责任制，保证了调整工作的有序推进、不断不乱。
公司向传统的“大而全”生产组织形式开刀，突出核心主业，在变分散管理为集中管理的同时，优化产业的价值链，对有普遍社会化分工协作基础的劳动密集型、高排放、高投入、技术含量低的生产环节进行社会化分工，落实分供方，缩短战线，扩大战果。
为提升核心制造技术的生产能力，公司重组了总装车间，调整生产场地，合理成品生产的布局，形成以产品特征分类的四大总装分厂，把成批大量、单个小批和精工细作的生产制造相分离；普通级和重型级的生产制造相分离，提高了专业化生产水平。同时，组建了精密主轴分厂，保障磨床核心制造技术——精密主轴系统从设计开始进行优化，形成了合力效应。
为确保稳定中求发展，上海机床厂在工作中突出以人为本的理念，制定了“深化企业改革、做强主业、理顺主辅人员劳动关系的指导意见”和“稳定工作预案”，做到面上政策统一，思想工作做前、做细，履行职工代表大会法定表决程序，人员分流安置政策做到公开、公平、公正，得到了广大职工的理解和支持。
公司以加强集中管理为抓手，重点把原分散在下属企业的财务管理、工时定额管理、工具工装管理、备品备件销售管理、原材料采购、办公用品采购、产品售后服务等集中到公司总部相关职能部室。
管理调整主要显示以下几个方面的特点：
（1）由下属企业分权经营管理变为高度集中的集权管理，强化了计划和统一指挥职能，提高了目标一致性的效率。
（2）由重点关注装配的计划管理为主变为全面协调加工配套、装配生产的全过程生产管理，使以顾客和市场需求为中心的快速反应机制，在统筹计划以及落实过程中更加注重细节。
（3）部分生产环节（冷作、锻造、热处理）进入社会化分工协作后，进一步加强采购管理职能，生产制造的价值链得到了优化。
公司成立信息中心，选择能够反映物流和信息流的原始票据和表单作为公司信息化管理的基础信息，从生产统计、库存收发料、销售发票订单、财务凭证账务、设计工艺数据等五个方面全面进行计算机管理，纳入ERP信息化管理平台，为分步实施以物流动态管理为目标的财务与经营业务一体化；MRP（物流需求计划）、JIT（敏捷制造）、CRM（销售管理系统）的复合生产经营控制管理建立了基础。
公司将科研工作分为三大类：
一是产品在设计、加工、装配中碰到的实际问题上升为科研内容。发挥“产学研”攻坚克难的作用，尤其是把重点产品的技术瓶颈及现场问题作为产学研的主攻对象，旨在从根本上提升产品技术水平。
二是有一定技术领先性并能很快转化为生产力的项目，为承接订单提供技术支持。
三是有很好前瞻性、原创性、储备性的科研项目，争取市级和国家级科研项目，力争与国际先进水平接轨，并在国内同行业中保持领先地位。
公司将“科研项目工作计划”列入年度全面预算目标实施方案，作为重点工作之一进行推行。创新科研执行流程，有力地支撑了企业产品结构的调整，加速了专机出产周期，赢得了实现产品销售收入的主动性。
经过一年多时间的调整，使一个国有老企业重新焕发了青春，在管理水平和经济效益等方面取得显著效果。
通过调整，解决了困扰公司多年来与改制企业、子公司之间资产关系不清、劳动关系藕断丝连、管理路线长、信息不顺畅、内部市场化运行操作难等历史遗留问题。
通过调整，强化了集中管理，解决了在公司内部长期存在的备品配件“五口通商”和产品售后服务分散管理等局面，真正形成了营销服务“一个窗口”对外，保障了企业信誉。
通过调整，整合和集中了有效资源（包括设备、场地、人力资源），实现了企业价值链的优化组合，企业市场快速响应能力显著提升。
上海机床厂的发展历程证明，体制创新是基础，机制创新是动力，技术创新是灵魂。坚持改革调整与企业实际工作相结合，坚持改革与发展战略相结合，是企业发展的必由之路。
在整合体制、调整机制的同时，将原来分散在子公司、厂中厂的技术精英集中到技术中心，加快磨床核心技术的开发和应用，适应了企业产品结构调整的需求，提升了完成特殊设备合同的能力。
近几年来，企业每年完成新产品约40余种；新研发的MK84系列大型数控轧辊磨床获得工博会银奖；制造激光测距天文望远镜，为推动中国太空事业的发展作出了贡献；企业独特的自主知识产权在各类机床上的普遍应用，为产品升级提供了强有力的支撑。上海机床厂科研体系和科研手段的不断完善，也得到了国家相关部门的肯定，2009年后，企业成功承接了五项半“高档数控机床与基础制造装备”国家科技重大专项（其中一项与上海交大共同承接），这在中国机床行业也属于一个亮点，企业在国家装备工业磨床体系中的领先地位也得到了进一步巩固。企业组织保证了核心技术的发展，推动了产品结构调整。
通过导入ERP信息化管理，使企业内部管理由职能导向转变为流程导向，促进了内部各项业务信息传递的便捷、准确，为最大限度满足库存型生产和订单型生产的需要发挥了积极的作用。
上海机床厂以压缩投资链为切入点，清理子公司，一揽子解决了“厂中厂”遗留的历史问题，形成了真正意义上的一盘棋。
围绕“做专、做精”的发展战略，近几年，上海机床厂投入数亿元技改项目，提升专机制造能力，随着整体规划的进展，公司的生产能力和环境面貌发生了很大变化，一个传统的工业基地，通过新一轮改造正焕发出勃勃生机，展示出现代化花园式工厂的崭新面貌。
2009年，受国际金融风暴的影响，上海机床厂的销售收入同比下降14.8％，净利润同比下降16.7％，企业及时进行了组织结构调整和优化，提高了竞争能力，经济运行质量迅速恢复上升，到2011年底，完成销售收入和利润的指标水平又一次站在历史的最高位，销售收入比2009年增长27.6％；净利润比2009年增长22.1％。
上海机床厂有限公司之所以在调整中取得成效，与深化企业文化的凝聚力作用密切相关，这是“强化内涵”、实现经济增长方式改变的重要组成部分，企业质量理念——“塑造人品，制造精品”正成为企业员工最基本的行为准则；企业文化核心——“创新、务实、高效、共赢”的“软”要素，正引领企业实现从粗放型发展方式向集约型发展方式的转变。
（作者系上海机床厂有限公司办公室主任、上海卓越管理中心第23期高级职业经理人培训班学员）
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