主动创新引起上司的重视

创新是一个民族、一个国家的灵魂，是社会发展和事业进步的不竭动力，也是提高领导干部水平和能力的关键。没有创新离淘汰就不远了。所以作为中层领导者希望能够被上司欣赏，就要在工作上标新立异、主动创新，从而引起上司的注意。

1861年，美国爆发了南北战争，时任总统的林肯发现，联邦军最致命的弱点就是缺乏一个卓越的“带头大哥”，所以林肯先后共任用了五位总指挥官。在短短的几年时间里，林肯无奈地频繁更换军事指挥官，因为他所任命的前四位指挥官都墨守成规、照搬教条、畏缩不前、犹豫不决、缺乏创造力和攻击性，无法和南方军抗衡，却一遍又一遍地细数自己所面临的困难。而格兰特将军敢于冒险、富有责任心、富有想象力，更为重要的是他敢于创造——创造战机，创造条件，创造资源，创造性地完成了别人完成不了的任务。创造性，是格兰特和前任们最大的差别。

仔细反思，为何格兰特能够出色地完成林肯交给他的任务，完成了前四位并不是很平庸的指挥官无法完成的任务？究其原因，格兰特首先具备了主动完成任务的责任心与忠诚，此外他还具备了完成任务的创造性能力，所以才能取得卓越的功勋。

孙京岩是海尔集团电热事业部的一位中层管理者，在他刚踏入海尔的大门时，海尔已经蜚声海内外了，他是怀着远大的理想进入海尔公司的。但是，在上任的第一天，孙京岩就发现此“海尔”非彼“海尔”：海尔的知名度仅仅是体现在电冰箱和洗衣机上，他所就职的部门是刚起步的电热事业部，这在海尔来说是个“冷衙门”，只负责生产一些小家电，比如热水器和微波炉之类的。孙京岩当时心就凉透了，刚开始时，有不少顾客质疑：“海尔也出微波炉吗？”这样的问题令他尴尬万分。的确，小家电不是海尔的强项，就拿微波炉和热水器来说，海尔的月产量不足万台，毫无疑问地说，小家电不是海尔的强项！在经过一段时间的消极后，孙京岩开始理性地规划自己部门的前途：孙岩想，如今人们的消费和住房水平日益提高，热水器和冰箱、空调一样，迟早会走入“寻常百姓家”的，普及是迟早的事情，所以小家电的市场非常广阔。但要使海尔的小家电脱颖而出，就必须在原有的基础上做出创新，否则在小家电领域根本没有话语权。说干就干，孙京岩决定先把电热水器的研发作为部门突破口。当时，不少媒体都报道了电热水器因为质量不过硬而伤人的事件，孙京岩马上意识到，机会来了，他要把电和水分离开，这是避免伤人事故的终极途径。在孙京岩的带领下，海尔的电热事业部全力投入到这项创新研发中去。

1996年，海尔的首台水电分离式热水器问世了。产品一进入市场，就被抢购一空。从此，海尔在小家电行业开始有了属于自己的一个位置。昔日的“冷衙门”如今已成为海尔的骄傲。但是，孙京岩并非是一个满足的人，因为他知道，要想在市场上立足，立长足，就得不断创新方能保住自己的位置。随后，在他的努力下，电热事业部又开发了多种热水器的研发，并且都取得了骄人的业绩。如今，海尔的电热事业部已经成为海尔的一个颇具竞争力的部门，孙京岩也荣升为海尔家电集团的副总裁。

主动是行动的一种特殊形式，不用别人告诉你做什么，你已经开始做了，才是主动。具有主动性的人，在各行各业都是出类拔萃的人才。那么中层领导如何做一个具有主动创新精神的人呢？

第一，创新、革新，是要有针对性和可行性的，不能大而空，这样将不利于贯彻执行。

第二，创新、革新不能过于激进，急于求成，也就是说宜缓不宜急，就像一列行驶中的火车，急转弯的后果很可能就是翻车。

第三，最好的中层领导者必然是具有魄力的人，面对公司的弊端，面对创新的阻力，他不会逃避，而是想办法来解决。

第四，要对自己的革新对象有足够的耐心。对于每一个刚诞生的新事物，员工都要有一个接受的过程。你必须学会不厌其烦地说服员工。所以，面对不理解的人，不要急躁。只要是好的事物，慢慢地就一定会被大家所接受和认可。

由此可见，中层领导要想获得晋升机会，就要想方设法引起领导的重视，就要具有自己独特的卖点，而创新就是展现自我能力的最好办法。但是要知道，创新并不是随便就可以操作的，这需要中层领导具有扎实的理论基础和实践经验，并且要根据实际情况，做出有利于公司发展和进步的举措。受到上司重用的中层是主动创新的中层，是善于在创新中找到发展契机，为自己更为单位带来最大的成功的中层。