一、打破行业怪圈的海底捞
海底捞的成功，取决于对同行发展困境、行业怪圈的打破。
第一，海底捞的创办者张勇及其引领的团队，将经营发展的落脚地点放在了川渝之外，这是一个非常高明的选择。川味火锅在川渝自然最容易成功，但这两个市场的消费者不但口味最刁，包括公务接待、聚餐招待活动在内，不会长期固定选择一家品牌店，而且相比川渝之外的顾客，人们更愿意跟风山寨。相对应地，海底捞的其他同行、前辈品牌，哪怕扩张到了全国、走出了国门，仍在川渝市场开有大批直营或者加盟门店，必须不断投入大量财力和优秀人才，还要保持食材加工等变更创新的高频率，应付相比外地市场激烈得多的竞争。
第二，海底捞有令火锅乃至餐饮行业其他业态、品种形式同行咋舌的员工免单权，以及赋予大(小)区经理、店长等不同层级员工的其他自主决定权。从结果上来看与丰田的现场管理体系相近，激发了各级员工的参与热情；更为重要的是，形成了顾客具有极大诱惑力的厂商让利体系。 如前所述，川味火锅是一个可以给开办者带来暴利的行业，消费者也对此心知肚明，海底捞赋予员工自主权的结果，最终体现为对顾客不同形式的让利(免单、增菜、大幅打折、按顾客心意或需求赠送礼品等)，很大程度上消解了顾客对店家暴利的观感印象。再辅以细致、到位、不断创新与提升的个性化服务，海底捞自然可以获得比同行更多的回头客。
第三，海底捞采用了迥异于同行的员工管理、激励和保障模式。不但是火锅领域，在广义上的餐饮行业，老板与员工的关系通常是高度紧张的，老板提供较低的工资和保障，设法安置亲戚朋友把持财务、采购等要害岗位，并严密监控员工动向。这种考虑不是没有道理的，餐饮行业的投资经营者很大一部分拥有过在其他餐馆打工发展的经历，在其自立门户时，还会刻意撬走原先东家雇的员工。从员工的角度看，反正总有一天要离开所服务的餐馆，要么从厨房、采购到经营诸环节“偷师”成功，要么因犯错而被粗暴辞退，谈不上忠诚度和责任心。海底捞却赋予了员工更多更大的自主权，向员工的父母发放额外的薪酬，主动为员工提供相对优越和体面的生活条件，并建立了一条流程化的职业发展体系。
从这个意义上看，张勇确实要比他的绝大多数同行，包括一些将火锅连锁企业发展得更大、历史更悠久的老板更具远见——他不仅意识到了尊重员工并使之发挥作用的重要性，而且脚踏实地去长期努力，由此才产生了令人称道的海底捞优质服务，以及连绵不绝的员工服务创新：豆花架、方便上菜的万能架、小酒精炉、给小孩使用的隔热碗、为骑电动车的顾客等候期间充电的插座、擦鞋和补鞋服务……
二、海底捞是在给行业定规矩
海底捞的人力资源成本的确相当高，比一般的餐饮企业高出一倍，加上各种福利，海底捞聘请一个员工的成本在其他餐饮企业也许可以请两个。估计海底捞的人力成本已经达到总成本的20%~30%，但是在后台方面，海底捞的成本压缩得很低。海底捞建立了大型的物流配送体系，大量采购能够节约很多的材料成本，从店铺投入方面，它的装修大量采用玻璃、不锈钢材料，而且以深色为主，具有不易老化的特点，这样就能有效延长店铺的运营寿命，从而降低二次装修的成本。而且餐饮行业一旦超过经营平衡点，利润会增长很快，因为前期的房租成本都已经除掉，剩下主要就是服务成本和原材料，海底捞的门店一般都能达到一天3次的翻台率，从它的菜牌价格和店铺情况来看，估计它的纯利润率仍能达到18%以上。
海底捞现有40家店，以一家老店带一家新店来讲，今年再开20家店并不困难。对于连锁企业，只要现金流充裕、人才储备足够，扩张都不是问题。海底捞的配送中心已经成型，各种设备的供应商也能稳定合作，海底捞的品牌效应在顾客流量和租赁房子方面也开始显现。在西安和天津，在与同行竞争好地段时，房东都选择了海底捞。
在人力资源方面，随着店铺的增长，老员工比例下降，顾客在一段时间内可能会感觉海底捞的服务不如从前。海底捞也意识到人才培养的问题。据了解，海底捞已经在北京昌平区建设了海底捞北方培训中心，并正在与简阳当地政府探讨创办一所专门的烹饪中专，学员能够取得国家统一颁发的文凭。如果这个学校建成，将为海底捞源源不断输送人才。和一些高端餐厅相比，海底捞的服务人员和管理层的学历都偏低，这的确是事实。服务高端人群的净雅美食，在威海成立的培训基地，同期可达到1 300名员工在校培训，而且服务员都是从正规大学定向招聘的大学生。海底捞的顾客定位为普通大众，因此学历并不会在服务中有明显影响，而更重要的是保持新店员工对海底捞的文化传承。
另一个受到质疑的是海底捞的味道。作为连锁企业，相比一般的火锅，保持口味的稳定性非常重要。麦当劳也是口味平平，它更多强调的是其产品的安全性，在食品餐饮行业，能够持续提供安全的产品最为关键。现在海底捞的服务已经打出名堂，未来最需要的是从服务到品质的品牌影响力提升。海底捞现在也做了很多工作，一次性底油、冷藏包装、原产地建设等，海底捞的后台规范化是高于大部分餐饮企业的。
如果观察海底捞的发展路径，会发现它和一般火锅选择“二线路线”即主要在省会城市发展的道路不同，在大家对一线城市房租高、人力成本更高的普遍认识下，海底捞独辟蹊径，抓住了市场小空挡，走“一线路线”取得了成功。海底捞在全国布局后，最终会回到成都、重庆，这是它的一种发展战略。如果海底捞过早进入成都、重庆发展，特别是重庆这样的火锅之都，它极有可能遭到同行的激烈抵制，而在一个品牌成熟的过程中，任何缺点经过媒体的放大对其品牌都将伤害巨大。海底捞选择了在火锅业相对空白的地域进行扩张，而由于中国幅员广大，未来几年及更长的时间内，海底捞的发展势头都将是良性的。
三、海底捞老总：国际化并不是当务之急，而是流程化和制度化
海底捞董事长张勇认为，企业的“幼稚程度”还属于中小型。“我们达到今天的规模，是在中国快速发展的背景下得到的，而不是以现代化企业制度化管理的方式得到的。这很危险，如果发展太快，盲目发展，管理跟不上，就是企业死得快最好的方式。”
面对新加坡的消费者热情，张勇表示：“海底捞本身成立没有多少年，虽然有19年的历史，但和其他国家的很多企业相比，还是很年轻。这个时候，海底捞如果说要国际化，还言之过早。”他说：“国际化并不是我们当务之急，而是流程化和制度化。”
他认为，海底捞还没有建立起现代化的管理制度，目前面临的瓶颈实际上是流程化和制度化。他的担忧是，如果制度化和流程化做得不好，海底捞发展得越快，出现问题的可能性就越大。
他解释：“五年以后，海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二种可能性就是活下来，那五年后一定面临国际化的问题。”因此，他决定提前五年试一下，如果流程化、制度化成功，那么必然为五年后的国际化打下基础。海底捞的新加坡分店就这样诞生了，在美国洛杉矶的分店也将在不久后开业。
他认为，要做到现代化管理，企业必须在四方面加强。
第一，一定要制度化管理。必须公平公正地管理人力资源。
第二，流程化操作，制度和流程分不开。比如，企业开会要将所有的流程定下来，才可以确保有效的操作。张勇说：“很多大公司可能比较注重这些方面，但小公司可能做得不够，我觉得很多小公司被搞掉，就是流程化出了问题。”
第三，有效监督，以确保要做的任何一件事能够一跟到底。
第四，尽可能地考核数据化。张勇说：“数据化不是你赚多少钱。财务很重要，但如果只以赚钱来考量一个人的能力，就太简单了。”
张勇说，企业内部下属向上司汇报工作经常会出现扭曲的问题，如何做到真实的考核，就必须数据化，考核的原则是——不能考核他不能决定的事情，他举例，如果只看财务数据考核新加坡的店长能不能赚钱，就会忽略很多问题，包括新加坡人爱不爱吃火锅；店开在新加坡哪个位置、菜价、员工工资、原料价格等因素，都不是店长能决定的。“就好像派到沙漠开火锅店，一年只来三个驴友，还不吃火锅，怎么赚钱？如果到王府井开店，肯定赚钱，这不是一个公平的比较。”张勇在新加坡开店的过程中，新加坡的经验被他有效地运用到企业管理方面。刚开店时，因为外劳政策、本地员工与外籍员工配额的限制，导致在聘请员工上面临一些问题。但张勇却在应对的过程中，也把配额的概念运用在中国的分店的管理上。他说，“以前也为分店评级，但是难以控制，什么叫A级、B级店？如何区分？现在我也限定比例和名额，比如，第一名到第三名就是A、第四名到第六名就是B，剩余的就是C，这样划分，大家就会积极地竞争和互相监督，进而提升水平。”
中国是一个人口众多的餐饮消费大国，但在零售额的构成中，百强餐饮业所占比例近7.7%，远低于国际水平，这一数据表明中国餐饮龙头企业发展不佳、集中度不高。反过来看，这给餐饮业做大做强提供了发展空间和发展机遇。当海底捞这个小公司以一种极限案例的方式出现时，很多人都眼前一亮。
有关海底捞的企业管理和创新制度的分析评论连篇累牍，在这些纷繁现象的背后，真正为海底捞掌舵护航的指导思想是什么呢？很简单，以人为本。这里的“人”，既包括顾客也包括员工。员工满意是顾客满意的基石。这两项“满意”在很多餐饮企业的章程规定中都有所体现，可很少有企业把它做实，甚至推向极致。以人为本，衍生出海底捞“家”的文化。以人为本，催生服务创新。从高层张勇开始，对“服务”就给予了高度重视。海底捞的员工凭借一线工作的实际经验，不断拓展服务的形式和深度，提升顾客的满意度，最终“服务”成了海底捞的核心竞争力。
海底捞一路走来，稳健而不冒进，通过不断地探索逐步解决问题。值得连锁业界的借鉴与思考。
余明阳 教授，博士生导师上海交通大学安泰经济与管理学院党委书记中国企业发展研究院院长中国公共关系协会常务副会长兼学术委员会主任上海品牌促进中心秘书长2014年6月
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